战略敏捷性视角下商业模式创新多因素驱动机理研究

廖素琴　胡倩莹

摘 要：数字技术的快速发展深刻地影响着企业内外部环境，商业模式创新成为企业实现可持续发展的重要途径。该研究以245家高新技术企业为研究对象，运用模糊集定性比较分析方法（fsQCA），结合动态能力理论，从领导模式、资源流动、动态能力三个主要层次与动态环境匹配的敏捷性角度出发，探讨了企业商业模式创新形成及提升的组态路径。研究表明，数字经济大环境下商业模式创新有6种驱动组态，其中对外部市场的敏捷感知及对内部资源的柔性调整是驱动商业模式创新的关键因素。研究从柔性视角为商业模式创新的形成提供了系统性的解释，也为企业进一步实现商业模式创新提供了借鉴和参考。

关键词：商业模式创新；驱动组态；组织柔性；定性比较分析

中图分类号：F 272

文献标志码：A

Research on the Multi-Factor Driving Mechanism of BusinessModel Innovation from the Perspective of Strategic Agility：An Empirical Analysis Based on fsQCA

LIAO Suqin HU Qianying

（School of Management， Zhejiang University of Technology， Hangzhou 310023， China）

Abstract：The rapid development of digital technology has a profound impact on the internal and external environment of enterprises. Business model innovation has become an important way for firms to achieve sustainable development. This study takes 245 high-tech firms as the research object， using fuzzy set qualitative comparative analysis method （fsQCA）， combined with dynamic capability theory， from the leadership pattern， resource flow， dynamic capability three main levels and the agility of dynamic environment matching point of view to explore the configuration path of firms business model innovation formation and improvement. Research shows that there are six driving configurations for business model innovation in the digital economy environment. Agile perception of external market and flexible adjustment of internal resources are the key factors driving business model innovation. The research provides a systematic explanation for the formation of business model innovation from the perspective of flexibility， and also provides reference for firms to further realize business model innovation.

Key words：business model innovation; driving configuration; organizational agility; QCA

0 引言

數字经济时代下，颠覆性技术的快速涌现加速了企业战略变革的脚步，催生了大量新业态和新模式。为了持续创造价值，获取可持续竞争优势，企业开始寻求新的商业模式作为引领升级的独特方式。商业模式创新作为新的价值创造主张，是企业突破现有经营路径的约束，实现转型升级的重要载体。如何实现商业模式创新已经成为学术界以及企业管理者共同关注的重要现实问题。

目前学者们对于商业模式创新驱动因素的研究主要从内外部两种视角分析，诸如高管认知、动态能力、组织合法性等。其中，战略敏捷性被认为是一种特殊动态能力，在应对数字技术冲击下组织柔性变革的需求方面具备关键作用。Doz等将领导团结性、资源流动性、战略感知视为推进战略敏捷性的三个元能力。尽管多数学者认同战略敏捷性是商业模式创新的重要驱动因素，但多将战略敏捷性视为单一维度变量，鲜少深入挖掘战略敏捷性不同元能力对商业模式创新的影响机理。此外，以往研究多采用线性因果关系解释不同因素对于商业模式创新的驱动机制，较少系统性地考虑某一视角框架下不同因素之间组态效应对于商业模式创新的影响。

基于上述背景与理论问题，本研究采用模糊集定性比较分析法（fsQCA），从战略敏捷性视角出发，结合动态能力理论，考察战略敏捷性下不同元能力在外部环境的变化下影响商业模式创新的组态效应。本研究试图更深入地揭示数字经济浪潮下高新技术企业强化战略敏捷性实现商业模式创新的多条路径，同时从实践的角度指导高新技术企业借助战略敏捷性，强化对数字机会的感知和应对，通过商业模式创新实现价值再造。

1 文献回顾与理论构建

商业模式创新是企业价值创造、价值传递和价值获取的独特方式。动态能力理论强调，为适应动荡的外部市场，企业必须具有整合内外资源的能力。成功的商业模式创新要求组织具备高度的战略敏捷性，战略敏捷性是“转变和更新商业模式的基石”。战略敏捷性使企业能够不断重塑其价值主张，满足市场不断变化的需求，解决现有结构与新交易结构之间的紧张关系，最终刺激商业模式创新。因此，战略敏捷性是推动商业模式创新的关键性因素，尤其是在数字技术冲击下企业需要保持高度的战略敏捷性以实现柔性变革。然而，以往研究多将战略敏捷性看作单一变量考虑其对商业模式创新的直接线性影响，鲜有深入探究战略敏捷性内部多重能力之间的交互作用对商业模式创新的具体影响机理。

Doz等将领导团结性、资源流动性、战略感知视为战略敏捷性的三个维度，是实现战略敏捷性的基础。领导团结性强调企业领导力的决策一致性和效率性。资源流动性是企业重新配置和重组资源的能力。战略感知是企业了解环境变化、感知未来威胁和机会的能力。回顾以往研究发现，分布式领导、开放式创新和组织敏捷性是三个影响商业模式创新的组织因素，分布式领导包括领导合作和领导支持，能够帮助企业实现动态灵活的调整。开放式创新作为一种对外部知识和资源进行获取和利用的能力，能够强化企业资源储备，增强资源流动性。组织敏捷性则有助于企业快速识别外部环境变化并灵活应对。

基于分布式领导、开放式创新及组织敏捷性的具体概念，其与战略敏捷性的领导团结性、资源流动性及战略感知特征高度一致，是战略敏捷性三种元能力具体的体现。然而以往研究多单独研究这三者对商业模式创新的影响，鲜少从战略敏捷性的视角整合三者与环境动荡性之间互动配合对商业模式创新的组态作用。基于此，本研究将从战略敏捷性的视角出发，采用fsQCA方法，系统性地考察分布式领导、开放式创新、组织敏捷性三种战略敏捷元能力在动态数字情境下对商业模式创新的组态效应，以此厘清战略敏捷性驱动商业模式创新的具体内在机理，揭示组织内领导力、资源及感知能力对企业商业模式创新的作用机制。

1.1 分布式领导与商业模式创新

商业模式创新受到团队成员合作与信任的影响，分布式领导作为一种特殊的领导力，强调领导权力的下放与共享，任何有能力的人都可以扮演领导角色，这可以促进员工与领导之间的团结合作，也更能激发新的创新想法。此外，分布式领导中的成员拥有不同的专业背景与知识，在获取信息时会更加全面与完整，有利于做出更精准的创新决策。同时，分布式领导之间的合作支持在缓解内部矛盾与冲突时具有独特的优势，能推动组织决策一致性。因此，分布式领导是商业模式创新过程中应对变化的重要影响因素。

1.2 开放式创新和商业模式创新

开放式创新强调对企业内外部资源的吸收和利用，进而为商业模式创新提供丰富和流动性的资源支撑，包括内向型开放式创新和外向型开放式创新。开放式创新通过整合外部知识和资源使企业可以有效提高资源的流动性，使企业内部知识与资源能够进行多样化的利用，更多解决问题的方案和新的创新想法产生使企业商业模式变得不再那么僵化。这可以使企业更灵活地根据市场变化重组内部流程与资源，进一步创造新的价值主张。因此，开放式创新对推动企业进行商业模式创新有促进意义。

1.3 组织敏捷性与商业模式创新

组织敏捷性是企业根据环境变化及时修改和重构组织内部资源和流程配置的能力，这是一种关键的动态能力。Ramamurthy将组织敏捷性分为市场利用敏捷性和运营调整敏捷性两个维度。市场利用敏捷性使企业抓住机会在适当的时机进行商业模式创新，而不被原有的创新路径所束缚。而内部运营敏捷性则强调通过整合内部的资源来满足外部市场新的需求，是企业对外部变化快速和灵活的响应，这种敏捷性主要通过提高效率来满足市场需求从而缓慢提升商业模式创新水平。因此，不论是市场利用敏捷性还是运营调整敏捷性，最终都可以推动商业模式创新朝着积极的方向发展。

1.4 理论模型构建

商业模式创新是一个动态的、不断优化的复杂过程。成功的商业模式创新需要包括领导团结性、资源流动性、战略感知在内的一系列组织因素的支持与配合，也受到环境动态性的影响。因此，本研究基于動态能力理论，从战略敏捷性视角出发，应用fsQCA技术，探究分布式领导、开放式创新、组织敏捷性以及环境动态性是如何作用于商业模式创新的。理论模型如图1所示。

2 研究设计

2.1 研究方法

本研究采用模糊集定性比较分析方法（fsQCA），来探究战略敏捷性视角下4个前因变量如何联动以驱动数字经济背景下企业商业模式创新。

2.2 样本选择与数据获取

本研究主要以高新技术企业为研究对象，采用问卷的形式来收集数据。本研究一共发放550份问卷，最终回收了245份有效问卷。研究样本情况见表1。

2.3 变量测量及信效度分析

2.3.1 变量测量

本研究所有涉及的变量均采用李克特5级量表进行测量。分布式领导采用Hulpia等开发并验证的量表，并对其进行了适当的调整。开放式创新借鉴Hung等人开发并验证的量表。组织敏捷性参考了Ramamurthy开发的量表。外部环境动态性采用Volberda开发的量表。商业模式创新借鉴了Guo在前人基础上修改的商业模式创新量表。

2.3.2 信效度分析

本研究采用Cronbach’s α值来检验变量的信度，变量的Cronbach’s α值为0.737～0.863，各个变量的Cronbach’s α值均大于0.6，说明量表的信度较高。效度分析则采用loading值来检验，各个变量的loading值均大于0.6，说明量表具有良好的效度。

3 研究结果分析

3.1 数据校准

由于本研究的数据来源于问卷且采用5点李克特量表，因此本研究参考Fiss的研究将原始数值的最大值5、平均值3、最小值1分别设置为完全隶属、交叉点和非完全隶属，分别对各个变量进行校准。

3.2 必要条件分析

表2为必要性分析结果，表中所有条件的一致性系数都不大于0.9，这表明不存在构成商业模式创新的必要条件，这意味着商业模式创新是多因素共同作用的结果。

3.3 条件组合分析

使用fsQCA2.5软件进行了组态分析，将阈值设置为0.85，将PRI评分阈值设定为大于或等于0.67，将频率值设定为10。选用中间解来解释，与其他两个解相比，中间解更保守，具有更好的代表性与普适性，结果见表3。

3.4 商业模式创新的前因条件构型分析

对245家企业的数据应用fsQCA2.5分析后得到6种高水平商业模式创新的构型结果（见表3）。从表3可以得出以下两个方面的结论：

一是内向型开放式创新和市场利用敏捷性在6条高水平商业模式只出现了一次否定的形式，有5个构型的组态条件中包含了这两个条件。这说明，对外部市场的敏捷感知和对内部资源的柔性调整是驱动商业模式创新最为关键的因素。这与目前大部分研究相一致。从战略敏捷性视角来看，商业模式创新就是根据市场变化，不断重新配置内部现有的资源和能力，并在活动系统内重新获取价值、创造价值、传递价值的过程。内向型开放式创新能够通过搜索和获取外部知识和资源，将外部资源用于组织内部，不断优化资源与能力的配置；市场利用敏捷性则注重及时发现并把握外部机会，当出现新的市场需求时，主动拥抱变化，及时根据市场趋势调整内部的战略方向。

二是运营调整敏捷性和环境动态性出现在了4个构型中，两次以否定形式出现，这说明运营调整敏捷性和环境动态性是驱动商业模式创新较为关键的因素。商业模式创新本质上是适应和满足市场需求的过程。企业根据市场需求积极对内部业务流程和产品技术进行调整与改进，创造符合市场需求的产品与服务，进而创造和传递更多的价值，实现企业的商业模式创新。

在此基礎上，本研究进一步根据关键条件对这6种构型进行归纳，得出3种驱动高水平商业模式创新的机制。

3.4.1 以战略敏捷性为支撑，四因素驱动机制

这一驱动机制对应构型A。外部环境动态性越高，分布式领导和内向型开放式创新水平越高，组织市场利用和运营调整敏捷性越高，则组织的商业模式创新水平越高。进入数字经济时代，由于信息化、数字化水平不断提高，技术竞争与市场动荡程度不断加剧，某一方面的敏捷性已经无法满足企业发展的需要，企业需要同时兼顾领导、资源、能力等多方面的因素，形成联动的内部网络，将领导团结、资源流动、战略感知进行整合，构建一个敏捷的价值捕获、价值创造、价值传递系统。同时，还需要时刻关注外部市场的需求变化，借助环境动态性来指明创新方向。因此，4个因素的相互作用共同促进了企业的商业模式创新。

3.4.2 以战略敏捷性为依托，三因素驱动机制

这一驱动机制对应构型C和构型D。其中，构型C显示，当外部环境较为动荡时，不论内向型开放式创新水平如何，高水平的分布式领导和组织运营调整敏捷性与低水平的外向型开放式创新和市场利用敏捷性结合可以促进组织商业模式创新的产生；构型D显示，当环境较为动荡时，无论外向型开放式创新水平高低，高水平的内向型开放式创新、高水平运营调整敏捷性和市场利用敏捷性与低水平的分布式领导结合能够推动商业模式创新。这说明，环境动态性较强，市场和运营敏捷性较强的企业更容易发现创新机会，此时只要再具备领导团结性和资源流动性其中一方的优势，就能实现商业模式创新。因此，在动荡的数字变革环境中，组织敏捷性与其他驱动因素相互补充、协同合作，推动商业模式创新。

3.4.3 以战略敏捷性为基石，二因素驱动机制

这一驱动机制对应构型B、构型E和构型F。构型B显示，当外部环境较为稳定时，无论分布式领导是否存在，高水平外向型开放式创新、高水平的市场利用敏捷性，与低水平的内向型开放式创新、低水平的运营调整敏捷性的结合能够推动商业模式创新；构型E显示，无论组织敏捷性水平高低，高水平的分布式领导、高水平的内向型开放式创新与低水平外向型开放式创新三者的配置组合有助于创新商业模式；构型F显示，不论外部环境动荡与否，不论分布式领导水平如何，组织的开放式创新水平越高，市场利用敏捷程度越高，组织就能获得高水平的商业模式创新。因此，当外部环境较为稳定时，企业更要重视内部的建设，通过改进和优化内部流程来促进发展，领导团结性、资源流动性与战略感知中任意两个驱动因素的联动都有可能促进商业模式创新。

4 研究结论与讨论

4.1 主要讨论

数字经济情景下，商业模式创新对企业发展和社会进步至关重要，构建富有活力的商业模式创新驱动体系是各企业建立可持续竞争优势的必然选择。本研究的主要结论如下：

（1）本研究发现不存在影响商业模式创新的必要条件，商业模式创新是多方面因素共同驱动的结果。（2）产生高水平商业模式创新的路径有6条。（3）从6条高水平商业模式组态路径中可以发现，企业必须同时具备至少两个组织因素才能获得商业模式创新的成功。（4）内向型开放式创新和市场利用敏捷性是影响商业模式创新最为关键的驱动因素，运营调整敏捷性和环境动态性是较为关键的驱动因素。此外，其中一条高水平商业模式创新组态路径中包含了正向的外向型开放式创新条件，这与先前单一的外向型开放式创新对商业模式创新影响的研究结论不符。这说明，尽管外向型开放式创新自身对商业模式创新的影响力度不足，但与其他因素交互形成组合路径时，能够成为推动商业模式创新的充分条件。

4.2 研究贡献

4.2.1 理论贡献

首先，本研究以战略敏捷性为研究视角，通过四个驅动因素的“联合效应”探究三种不同元能力对商业模式创新的影响，揭示了驱动商业模式创新的支撑力量和关键因素，为探究多方面因素对商业模式创新的影响提供了一种新系统性视角。

其次，基于当前数字经济大背景，本研究将分布式领导、开放式创新、组织敏捷性对应为战略敏捷性的三种关键能力，重点探究了此三种能力与动态环境之间的交互组态效应对商业模式创新的影响。这既丰富了Doz等对于战略敏捷性内含元能力的研究，同时也响应了Foss等对商业模式创新多因素交互作用的研究。

最后，本研究进一步丰富了驱动商业模式创新相关研究的方法工具。已有的关于商业模式创新的前因研究文献多采用单一线性的实证研究方法或者定性的案例研究方法，忽略了多重因素的联动作用对商业模式创新的影响。本研究采用的fsQCA方法可以探究某一结果的多重等效路径，为商业模式创新提供了更加系统的因果解释。

4.2.2 实践贡献

本研究对高新技术企业应对数字技术快速发展实现商业模式创新具有以下实践启示：

首先，企业应该关注战略敏捷性视角下各个因素之间相互作用形成的联动效应，用系统性的视角来看待商业模式创新的前因条件，避免过分关注某一因素，而忽略了其他重要的方面。此外，高水平商业模式创新驱动构型中的6条组态路径都能达到“殊途同归”的效果，这为数字经济背景下企业的商业模式创新选择提供了多样化的方案。

其次，在驱动商业模式创新的6条组态路径中，内向型开放式创新和市场利用敏捷性这两个前因变量最为关键，能够提高企业对外部市场变化的敏捷感知及对内部资源的柔性调整能力，不断根据市场需求调整内部创新价值主张。企业应积极构建和培养自身的敏捷感知能力，不断整合外部知识与资源，把握市场需求与未来导向，积极主动地寻求创新机会，挖掘最新的创新价值。同时，不断提高自身的柔性调整能力，在把握最新的市场机遇后，企业要及时调动内部的资源与能力，以最高优先级来匹配市场需求。值得注意的是，6条高程度商业模式创新组态路径中，战略敏捷性视角下的三种能力必须同时具备至少两个才能促进商业模式创新，因此企业必须重视三种能力之间的相互作用。

4.3 不足与展望

首先，本研究以高新技术企业为研究对象，高新技术企业的商业模式创新相对其他行业来说比较频繁，以高新技术企业为研究对象得到的结果不一定适用于所有行业。因此，未来的研究可以扩展到不同的行业中以提高研究结果的稳健性。其次，虽然本研究框架已经涵盖了多种影响因素，但仍有一些因素遗漏，比如高管团队异质性等。最后，本研究为横向研究，没有进行纵向研究，未来可以进行纵向研究。

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