分级运营新思路 远程服务再升级

张晓维

伴随着数字化发展浪潮，商业银行的客服中心与远程银行积极适应数字化发展新形势，持续优化内部体制机制，目前国内已有23家客服中心转型更名为远程银行中心，11家客服中心计划建设远程银行。远程银行作为与客户直接接触的关系触角，是金融服务体系中不可或缺的一环。近年来，金融服务的快速发展对远程银行的服务能力提出了更高的要求，客户的金融需求也更趋综合，用户关注点由简单的业务咨询，逐渐向场景化、专业化的问题转变，对线上服务品质的要求日益提高，传统的客户服务模式已经无法满足客户多样化、个性化的需求，如何高效地提供对客服务是银行业必须面对和解决的难题。

找准问题 升级革新

近年来，远程银行中心为尽快适应智能化、数字化转型所需，从节约人力成本、提升产出价值的角度出发，逐渐实现了电话呼入业务用工主体的“外包替代”。以中国工商银行远程银行中心（石家庄）（以下简称“石家庄中心”）为例，呼入业务中外包员工受理的电话量占比超80%。外包员工业务技能水平参差不齐、人员流动性高等特点对远程银行中心客户服务效率和客户服务体验产生一定影响。

工商银行远程银行中心坚持工行党委“48字”工作思路，落实全行“十四五”时期发展战略规划，立足数字化发展要求提出了“智慧服务中心、数字运营中心、经营赋能中心”三个中心的转型发展总体方案。石家庄中心围绕《远程银行中心转型发展总体方案》，通过深入细致的调查研究和工作实践，通过对业务和人员进行科学评价，探索出一条“流程导引+在线升级+智能陪练”的专家辅助式服务运营新模式，达到优服务、提质效、降投诉的目标，实现了业务模式的升级与革新。

重构模式 搭建体系

结合远程银行中心发展现状及面临挑战，石家庄中心以远程银行中心综合化转型为主线，以改善客户体验与提升运营效能为主旨，开动思路，积极创新，不断探索业务分级员工分层服务模式，重构“客户—业务—服务”资源匹配模式，搭建一套“简单业务标准化，疑难业务专业化，投诉业务集约化”的精细化服务体系。通过缩短员工培养周期，提高人员服务质效，达到降低风险隐患、提升客户服务体验、提高在线解决能力的目的。

精准绘制业务画像。通过对客户需求的精准打磨，全面梳理业务大类、业务小类和业务场景，根据业务风险情况、技能权限、复杂程度等因素锁定业务画像，搭建颗粒度更细、标准更明晰的业务分级体系。结合产品及流程要求，从身份验证等级、流程交叉情况以及操作步骤、难易程度等因素对每一项业务进行多维度评分，同时根据通话预警时长、业务关联程度、交互环境是否友好等情况，构建打分模型，精准匹配业务场景、服务场景与受理人员，形成呼入电话标准业务库。

持续完善员工画像。以RCS技术、Transformer神经网络等作为技术支撑，积极探索管理理念、方法和工具上的突破，充分挖掘对客户服务中产生的海量数据信息，构建“质量管理指标体系”和“全业务智能分类模型”，在此基础上研究搭建“智慧质量管理平台”，升级质量管理，推进服务品质不断提升。在科技手段的加持下，对每位员工的专业素质和业务能力进行梳理，包括承接的业务量、学历专业、持有的行内外证书、参与的行内外培训，历史服务质效、运营数据指标等信息形成特色化、差异化的“员工画像”，切实将业务、岗位与员工相结合，达到人岗匹配的工作目标。

不断创新服务思路。运用HTML和JAVA语言为技术支撑，搭建可视化管理平台，对接客户之声系统信息数据，整合总行指标、分行关注、内部管理、热点问题、客群分析五个板块，围绕监测、预警、预测、归拢、决策五项职能，实现了投诉信息的时间、机构、业务、事件四个维度的图形化展示。从“运营可视、管理可控、数据可用”为投诉管理提供有力的信息支撑。同时围绕客户体验，“从心出发”设计远程服务层级，针对不同客户的业务需求形成多层级的服务模式，进一步提高员工线上投诉化解能力。

稳步提升培训效率。针对不同层级的员工制定不同的培养方案，新入职员工由原来“大而全”的培训逻辑，转变为各层级“小而精”的培训模式。形成“融合业务+基础知识+操作流程+转接规范”的标准化岗前培训模式和“线上进阶课程+部内反哺辅导+智能场景陪练”的进阶培训安排。借助人工智能等先进技术，搭建集“语音智能交互、系统仿真操作、成绩考核、数据分析”四大功能于一体的“沉浸式智能培训系统”，完成培训模式由“人育”转变为“人机共育”，培训样态实现全面的升级与革新。

不斷探索 重点突破

石家庄中心深入贯彻金融为民理念，牢牢把握新时代金融工作规律和经营导向，不断探索业务分级、人员分层的服务模式和运营管理机制，以重点突破带动全局突破的思路，从部分试点到全面推广，逐步形成分级分层的工作模式。

一是数智结合实现业务科学分层。以知识库知识架构为基础，依托自主研发的业务评分模型及业务量统计工具，结合业务特点、系统权限、风险等级等因素，采用“主观+客观”的方式制定业务评分标准与系数占比，顺利完成了全量业务流程及场景的梳理分析、评分定级。同时结合客户热点问题，形成《呼入业务字典》，有效避免了同一业务多种名称的情况。针对多变且灵活的客户需求以及多种交叉的业务场景，在保留知识库文档节点的前提下，以“业务+渠道”为维度明确各类业务分类标准。经过科学规划、精细测算、多轮试点、动态调优等阶段，将综合条线分为“12个业务大类、93个业务小类和129个业务场景”，信用卡条线划分为“14个业务大类、59个业务小类和179个业务场景”。

为科学、合理制定两条线业务难易程度，石家庄中心从“身份核实等级、知识库文档个数、流程交叉复杂程度、是否涉及账务调整、特殊权限要求、投诉风险、关键差错占比、平均质检成绩、系统操作难易、知识内容专业程度”共计10个维度明确了业务评分因素。优先按照“可量化”原则赋予每类业务不同的分值档，采用“专家评分法”设定各因素的系数占比，结合各业务小类的分值以及各类因素的系数占比，各因素得分加总为该类业务的最终总评分。经过反复测算和修正，最终将综合疑难业务分为10个业务大类、35个业务小类；将信用卡疑难业务分为6个业务大类、14个业务小类，形成了统一的、科学的、标准的业务分类与分级模式。

二是以人为本重构人员培养模式。以员工画像为基础，根据不同的员工属性、围绕不同的成长阶段，全面分析接听量、转接座席量、通话保留次数、平均保留时长、平均通话时长、事后处理时长、每小时平均接电量、事后处理时长占比、平均处理时长近10项运营数据指标，以及质检成绩、关键差错量等服务质量指标，针对不同阶段的员工开展员工成长周期分析，总结形成外包员工在不同阶段的标准化指标。结合员工成长进度，利用沉浸式培训系统开展配套员工培训，实现员工与机器人的多轮次、不限时的交互，完成业务场景的智能演练与通关考核，助力外包员工快速成长。结合沉浸式智能培训系统搭建高频业务智能演练与通关考核场景，制定针对性提升方案。在优化培训课程、创新授课形式、开展沉浸式智能场景陪练多维度发力下，信用卡条线外包岗前培训理论培训时长较试点前缩短6天，平均通关时长缩短5.6天，共计缩短11.6天。

三是创新引领服务效率稳步提升。搭建“前台座席—业务支持—专家座席”的三级服务层级，由前台服务代表针对业务进行初判，快速处理简单、基础类业务，对于超权限业务及疑难业务场景，按要求升级转接至业务支持团队，提高业务处理效率；投诉业务直接升级至专家座席团队，提升在线安抚成功率，进一步为分行减负，提升客户满意度。统一疑难升级标准及运营模式后，外包员工平均通话时长整体呈现下降趋势，行内员工对运营指标的贡献度持续提升，承接升级业务的综合条线行内员工日人均接听量较试点前提升29.41%，信用卡条线行内员工日人均接听量提升16.67%。

四是服务品质持续优化。综合条线部分疑难业务月均差错量降低33.33%，外包员工差错率由开展分级分层工作前的2.27%下降至0.51%，降幅77.53%；信用卡条线部分疑难业务月均差错量降低60.00%，外包员工差错率由开展分级分层工作前的3.18%下降至2.06%，降幅35.22%。综合条线普通呼入业务的话后IVR满意度持续保持在99.80%以上，信用卡条线普通呼入业务的话后IVR满意度持续保持在99.35%以上，始终保持高位水准。

截至2023年8月末，石家莊中心在线处理疑难升级业务量28.08万笔，在线化解客户投诉11.49万笔，投诉化解成功率超98.71%，年累计投诉率0.09%，年累计投诉率为远程银行中心五中心最低。远程银行中心反馈服务代表投诉量较一季度同比下降20%。总行法律事务部及远程银行中心认定石家庄中心相关的监管转办投诉4笔，与2022年同期下降20%，各项数据指标呈现向好发展趋势。

业务分级、工作分层是石家庄中心坚守“金融为民”本色，深度践行人民金融的有益尝试，对于全面提升服务质效具有积极的推动作用。下一步，石家庄中心将秉承远程银行中心数字化转型思路，探索远程银行智慧路由服务入口，逐步实现人与岗的精准匹配；通过沉浸式智能培训系统加持，促进外包培训模式的升级与革新，助力推动远程银行智慧服务中心的高质量发展。

责任编辑_曲玲玓