成本费用 项目化管理模式探索

张晓丽　杨肖　张聪钰

随着输配电价改革和成本监审的深入推进，外部环境对成本监管日趋严格，做好成本管控既是推动电网企业战略落地的重要保障，也是建设世界一流现代化能源强企的重要手段。如何科学合理利用好有限的成本资源保障各项生产经营业务开展，是电网企业面临的重要课题。

成本费用项目化

管理研究背景

电网企业在成本管理中体现出数量众多、类型繁杂的特点，普遍存在成本管理流程不畅、管理手段不强、预算管理和统一项目储备库管理脱节的风险，成本费用难追踪、难归集、难统计等系列问题。近年来，国网冀北电力有限公司营销服务中心（以下简称“中心”）结合省公司成本项目化管理要求，通过应用成本项目库管理平台，构建从规划储备、预算编制、开工实施、结算及后评价的全过程管控体系，实现项目可研审核决策化模型及审核线上化管理，将财务管理职能导入项目管理机制，不断拓宽成本项目化管理范围，目前成本管理实现100%项目化，为持续提质增效、提升发展质量、推进财务精益化管理作出了有益尝试。

成本费用项目化

管理模式

本文讨论的成本类项目是指综合计划以外的成本类项目。成本类项目管理遵循“严格控制、精准投资、匹配合理、注重实效”的原则，根据重要性和紧急性，实施“分级储备、分类管理”的动态管理模式，分为省级统筹成本类项目、中心统筹成本类项目和归口部门统筹成本类项目三类。

省级统筹成本类项目包括广告宣传费和省公司专业部门统筹安排的业务专项成本，由省公司统筹组织储备；中心统筹成本类项目主要包括营销业务技术支撑服务、运维技术支持服务等各类技术服务项目，由中心财务部统一组织储备及评审工作；未纳入省级统筹、中心统筹成本类项目的成本，均纳入归口部门统筹成本类项目，主要包括修理费、物业费、低值易耗品摊销、劳动保护费等日常运营费用，由归口部门统一储备。年度内因临时、紧急事项新增成本（含业务专项成本）履行决策程序后开展项目储备。财务部根据年度预算草案、预算调整分配预算。

成本费用项目化

管理流程

成本项目库管理平台有效衔接了业务计划与财务预算，充分发挥归口管理部门作用。通过规范储备流程、推进预算编制、加强项目实施、研究评价模型，清晰了各项目类型与归口关系，明确了各类项目审查重点和要点，促进了财务评审工作标准化、模块化，提高了项目评审工作效率，压降低效无效投资，真正起到提质增效的作用。

1.项目储备

项目储备是项目管理的入口，是投资决策的重要基础和依据，加强项目可研经济性与财务合规性评价，是提高项目储备质量的有效保证，也是进一步深化项目预算闭环管理的前置环节。通过开展项目可研经济性评价，实现储备环节对项目间耦合关系的深度洞察，在全局视角下对项目的重要程度分级，从源头上优化投资时序，合理确定投资规模，将效益、合规管理要求落实到每一个项目，提高项目预算管理水平。

省级统筹成本类项目由省公司财务部牵头，各业务主管部门协同，统一开展需求提报、项目储备。各业务部门、基层单位从生产经营实际需求出发，深入论证项目必要性、经济性、合规性，按要求将项目建议书、可研报告等材料通过成本项目库管理平台提交省公司财务部，将项目汇总后推送至经研院完成对项目经济性、合规性评审，评审通过的项目由省公司各业务部门进行项目必要性审核，最终完成项目储备流程；中心统筹成本类项目按照中心统一安排，在规定时间内提报相应批次的成本类项目需求。各部门提报项目建议书、可研报告及项目估算材料至财务部，由其组织对项目统一开展必要性、经济性、合规性审查。根据评审结果和中心党委会审定的预算情况，完成项目储备流程；归口部门统筹成本类项目由归口部门根据各部门提报的费用需求，综合考虑需求业务的必要性、真实性、合规性，按照不同的业务性质或费用类型分别编写项目建议书，在成本项目库管理平台完成项目储备流程。

2.预算编制

完成储备流程的成本类项目，进入建项及预算编制阶段。负责储备项目的部门通过成本项目库管理平台发起“建项实施”流程，对项目的业务类型、计划开竣工时间、总投资等信息进行编制。编制完成提交至中心财务部进行预算信息审核，审核通过后由ERP系统生成项目编码，最终完成建项、预算编制、预算发布。省级统筹成本类项目和中心统筹成本类项目原则上不允许进行预算调整，若确需调整，须通过中心党委会审定后上报省公司财务部备案。

3.招标阶段

项目下达（建项）后，需求部门在ERP中编制年度需求计划和招标技术规范书，通过审批后在ERP中生成采购申请，经部门主任、省公司专业部门审批后提报至中心项目管理部门，审核后上报物资公司，待集中批次招标后下达中标通知书。未纳入储备库的项目，原则上不得安排预算、招投标。

4.执行实施

深入了解项目执行的关键节点，确定每一个阶段的管理特点和责任主体。抓源头管理，在合同签订环节，科学约定开票及付款条款，深化细化预算限制，提高项目预算的科学性；抓执行进展，扎紧入账节点藩篱，依据《项目進度确认单》真实客观反映项目执行率，确保项目实际执行进度与财务入账匹配；抓过程跟踪，项目管理部门审核里程碑计划时合理提前项目节点，建立动态分析机制，通过工作简报、周工作会通报等，对各类项目执行进度进行跟踪分析，分析存在的问题和薄弱环节，提出措施和建议，督促各项业务有序、均衡落实。

5.效果评估

项目库建设实现了项目耦合关系把控、对项目的查询和搜索功能，有助于建立项目后评价机制。针对常规项目执行情况，实施历史年度与项目储备关联机制，梳理近三年来成本项目清单，针对频繁、费用居高不下成本项目，通过调阅可研报告、合同、效能指标提升等情况，开展项目合规性及运营效果评价，并将后评价结果应用到下一步资源优化配置中，以更好地提升项目的投入产出质效。

相关建议

1.健全机制建设，发挥协同优势

建立业财融合机制，将可研经济性与财务合规性内容纳入到业务部门项目可研编制，要求财务人员参加项目评审工作并出具审查意见，从前端发挥监督作用，促进财务职责转变。建立“预安排”机制，招标批次属于项目实施的前置性工作，若不能有效衔接、及时推进，将产生“一步慢、步步慢”的后果，对于实施可能性高、周期较长的项目，积极与上级专业部门沟通，争取每年四季度对次年项目“预安排”。建立“容错”机制，若因环境变化或实际工作需要，可将相关项目的预算退回或调剂至其他紧急项目使用。

2.加强成本问效分析，挖掘成本潜力

重点围绕“需求提报、组织实施、预算执行、成效落地”四个方面，开展项目合规性评价及运营效果评价，实现重点项目全量核查、大额项目全面覆盖。将后评价结果应用到资源配置中，推动实现成本项目全过程管控闭环，真正将资金投入落到实处，提高投入产出效益，答好成本项目“健康答卷”。

3.推动成本数字化应用，提升管理效益

加强业务人员的成本意识，在传统成本执行控制的基础上，强化资源效益观念，促进业务人员将价值管理融入具体业务管理中。进一步提升财务人员数字化转型意识，从执行后数据汇总向前延伸至执行前引导业务，以更精细的项目单体维度作为成本预算管控基础，成本情况更加清晰透明。通过业财数据分析应用，强化资源统筹优化，挖掘成本潜力，降低管理成本。