基于目标与关键结果法（OKR）的高校行政督办优化

文/华南师范大学 罗曼

任何一个组织自身的管理方式变革都会受到社会环境的影响，OKR 作为目标管理的延伸和创新，对增强组织适应环境的能力以及提升组织管理效能有着重要作用。随着我国高等教育进入普及化阶段，以质量为核心的内涵竞争加剧，高校组织管理面临新挑战。长期以来，高校的管理效能和执行效率广受诟病，高校如何通过科学有效的管理以提高管理效能？如何推动决策部署落地见效实现发展目标？成为当前高校越来越重视的管理问题。许多高校开始主动根据市场经济的变化调整办学行为，实施与目标绩效有关的管理活动，以期提升管理效率。探索OKR 在高校组织中运用的可行性，建立OKR 与高校行政督办之间的密切联系，以OKR 的理念和方式优化完善高校行政督办具有重要意义。

一、OKR是组织目标管理的创新工具

OKR 的英文全称为Objectives and Key Results，其中O 代表Objectives，是组织目标，KR 代表Key Results，是关键结果，中文翻译为目标与关键成果法。OKR 是现代组织不断发展实践而产生的一种全新管理理念和管理工具，它可以定义和跟踪目标及其完成情况，发端于私营企业，起源于1954 年现代管理大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在《管理的实践》著作中提出的目标管理（Management By Objectives，简称MBO）概念[1]。1971年，英特尔公司总裁安迪·格鲁夫（Andy Grove）对德鲁克的目标管理进行了优化，发明并推行了OKR[2]。此后，约翰·杜尔（John Doerr）等人在谷歌公司成功将OKR进一步推广运用并取得巨大成就。从2013 年开始，OKR 开始在中国流行推广，OKR 的理论与实践研究形成热潮。OKR 的内涵聚焦四个方面：一是OKR 将目标设定系统结构化。OKR 设定的目标结构为O（目标）+KR（关键结果），关键结果（KR）是实现目标（O）的关键策略和关键指标；二是OKR 聚焦组织重点，强调目标的一致性。OKR 自上而下层层设置，组织的若干重要目标（O）在下一级部门中被分解为若干关键结果（KR），不同层级OKR 保持连贯一致；三是OKR 对目标持续追踪，实现过程管理的可量化。OKR 设置要求符合SMART 原则（该原则是乔治·多兰在《管理评论》中发表的《用SMART 方法写出愿景及管理目标》首次提出。），即目标和关键结果设置需要满足“具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达成的（Attainable）、有相关性的（Relevant）、有明确期限的（Timebound）”的条件，强调对执行过程和执行结果的持续追踪；四是OKR 激发组织活力，推动组织内部协同合作。OKR 强调目标具有挑战性，使组织的目标设定走出舒适区。同时，OKR 是组织、团队和个人的合作思维，强调组织内部横向协同。

二、高校行政督办运用OKR的可行性分析

OKR 作为目标管理工具，不仅可以运用于企业等私营组织，政府、学校等公共组织也可以借鉴运用。约翰·杜尔（John Doerr）认为，“OKR 是瑞士军刀，适用于任何组织环境”[3]。姚琼在《OKRs 执行力——华人实践版》中也指出“OKR是关于目标管理的一种最佳实践，是一套开源系统，任何组织可以在遵循其基本思想和原则的基础上自行设定”[4]。

（一）理论探寻：新公共管理理论为OKR 优化高校行政督办提供了理论遵循。早期公共行政研究，伍德诺·威尔逊提出了“企业式管理”的理念，他主张将行政与政治分离，认为公共行政管理与私人企业管理相类似，行政管理要提高工作效率，可以从企业组织的管理经验中得到启示[5]。此后，西方许多学者逐渐接受这一观点并开始广泛研究，信奉公共组织可以像企业一样运作的观点逐步发展为“新公共管理理论”。进入20 世纪90年代，新公共管理运动开始在全世界盛行，引发了政府、学校等公共组织的一系列变革，以绩效、降低成本和顾客至上等经济理念为导向的行政管理模式开始成为主流。在我国，随着进入社会主义市场经济，高等教育管理体制改革迈入“深水区”，高等教育与市场环境紧密联系，教育资源投入与管理效益的问题日益突出，政府和社会公众对高校的行政管理效能也有了更高的期待。高校越来越强调公共资源的利用效率，关注财政支出与产出之间的平衡，开始推行与目标绩效有关的管理活动，行政督办便是其中一种方式。为确保高校决策部署的贯彻落实，改进高校行政管理效能，高校通过督促落实、纠正执行偏差，实现了大学资源的有效聚集和发展目标的有效达成。正如新公共管理强调效率（efficiency）、效能（effectiveness）、经济（economy）的3E 原则一样，“行政督办”也关注效益和效能，要求高校需明确目标任务，这与OKR 理念具有一致性，也与新公共管理的内涵一脉相承。

（二）实践探寻： OKR 优化高校行政督办的适切性分析。虽然督办已在高校行政管理中得到普遍运用，但督办流于形式、缺乏实效性等问题依然突出。基于当前督办存在的问题，从性质属性、作用范围、职责分工、沟通协作、工作流程五个维度对比分析了OKR 优化高校行政督办的适切性：1.性质属性。高校行政督办是为学校领导决策层负责和服务的，它是学校领导者为确保决策目标的正确执行，通过授权办公室或者专门机构行使职能，对执行单位的执行情况进行督促、纠偏的一种管理手段，具有目标管理的属性，是学校领导实现有效管理的产物。OKR 源于目标管理，是领导决策执行的有效工具，引导组织“做正确的事”和“正确地做事”，在“目标——关键结果——检查”三个环节上建立了联系，这与行政督办“目标决策-任务执行-督促检查”具有一致性，两者本质上都是目标管理的控制行为，与执行评价和目标绩效有着紧密联系。2. 作用范围。OKR 不是对常规业务的管理，而是集中精力找到组织最核心要突破解决的目标任务，O 代表“什么是组织最优先和最重要的事情”，KR 代表“什么是最关键的目标达成结果”。高校行政督办的作用范围主要是对上级重要部署、学校发展规划、年度重要工作、学校重要决议、师生关注的重点问题等方面进行督促落实，聚焦学校中心工作、规划目标以及重要决策等内容，并不是对日常工作的简单督促，这与OKR 聚焦的组织重点相一致。3.职责分工。党委领导下的校长负责制，学校党委是高校内部最高的决策机构，校长则具有最高决策执行权。学校内部行政管理体系表现出自上而下的科层结构，按照“书记/校长——副校长——职能部门”分层推动决策的有效执行。书记和校长按照一定职责划分对副校长进行分工和授权，职能部门和各单位负责人则成为督办落实的直接责任人，这与OKR 自上而下的层级管理以及责任分工相一致。OKR 不仅强调目标任务自上而下的层层分解，而且还重视自下而上的自我控制，强调一线员工对业务的把握。正如姚琼（2019） 指出“OKR 可以告诉一个组织如何从愿景使命出发制定年度策略OKR，又如何把年度策略OKR 层层分解到部门/员工，从而保证一线员工的执行力，支撑组织策略目标的实现”[4]。4.沟通协作。高校内部由于各单位的本位主义以及职能分割，使合作变得并不容易，督办经常面临执行部门不愿主动承担任务、沟通不顺畅等问题。行政督办的统筹协调作用发挥不足，执行单位的积极性和主动性难以调动，高校组织的内部活力以及执行效能无法充分激发释放。OKR 是内部沟通协调的有效机制，可以实现组织上下左右的契合，最大限度地形成合力，采用OKR 理念运用在高校的行政督办中，可以主动协调执行单位之间的关系，每一项督办目标都能找到对应的任务分解和责任承担，有利于增进各单位彼此之间目标的协同配合。5.工作流程。当前，大部分高校的督办程序只是简单的“交办——承办——催办——反馈——办结”，缺乏细致动态的过程管理，目标任务和执行效果难以量化，执行评价存在模糊性，导致督办结果难与绩效考核挂钩。然而，OKR 强调对组织执行效果的持续追踪和动态管理，具有一套衡量关键结果或目标完成程度的打分系统，具有量化性、具体性和可操作性的特点，能清楚表明目标，定义产出和结果，为量化评价各单位执行情况提供了重要参考，为高校督办量化管理提供了可行方案。

三、OKR优化高校行政督办的策略

基于理论与实践的探讨，OKR 为高校行政督办优化打开了一个全新的视野，笔者提出以下四方面的优化策略。

（一）优化督办立项，实现目标设置系统化。借鉴OKR 打破传统高校督办自上而下的单向下达任务模式，在督办任务立项前征集执行单位的意见建议，增加自下而上执行单位申报任务计划的环节，让执行单位根据督办的总体目标，自行设置子任务，增强执行单位的主动性。例如，执行单位在接收到学校下达的督办事项（即为目标O）后，依据办结时限，将事项目标O 细化分解为若干个子任务（每一个子任务计划即可认定为关键结果KR），并明确每一个子任务（KR）的完成时限，明确推进步骤和任务举措，从而确保督办目标系统化，高校行政督办事项OKR设置图见图1。

图1 高校行政督办事项OKR设置图

（二）加强过程管理，实现执行结果可量化。借鉴OKR 过程管理和量化打分系统，对督办事项实施跟踪，及时掌握执行进度，以加强全过程、动态化、即时性的管理。OKR 打分系统将KR 分值划分为三个区间，其中，0.7-1 分属于绿灯区，代表基本或者很好地完成了关键结果；0.4-0.6 分属于黄灯区，代表取得了部分进展但没有全部完成关键结果；0-0.3 分属于红灯区，代表没有在完成关键结果上取得实质进展。打分规则是先对关键结果（KR）评分，然后将所有KR 平均分作为整个督办事项O 的分值，即NO=（NKR1+ NKR2+ NKR3+……NKRm）/m。执行单位可根据实际情况进行自评打分；学校领导可委托督办部门通过现场督查、调研督查等方式对执行单位的自评分数给予核实确认，最终形成督办事项完成情况的量化指标，作为高校各单位目标绩效考核的参考。

（三）突出分工合作，实现督办过程协同化。借鉴OKR 理念，充分发挥督办在高校组织中联系上下、沟通左右的桥梁纽带作用，建立督办协调联动机制，加强事前、事中沟通协商，明晰执行单位的责任与合作关系，避免推诿扯皮。事前明确分工，指定主办单位和协办单位；主办单位有权提出协办申请、召集协调会议，在事中遇到困难或问题，可及时召开沟通协商会议，推动工作顺畅有序地开展。

（四）增强公众监督，实现信息公开透明化。OKR作为一个开放的系统，每一个目标任务进度都公开透明。在高校实行“阳光督办”，借鉴OKR 理念，让上下级之间、单位之间清楚掌握彼此之间的执行进度，定期将各单位的工作量等进行统计分析，做到周跟进、月小结、季报告、年汇总，特别是涉及学校重大发展规划和民生实事，强化宣传报道以及校务公开，实现有效的监督反馈。