集团公司财务数智化建设问题及路径——基于大数据时代价值增值模式的思考

王倩倩

（福建省招标采购集团有限公司，福建 福州 350000）

我国《会计改革与发展“十四五”规划纲要》和《会计信息化发展规划》明确提出加快推进会计数字化转型是贯彻落实国家信息化发展战略、建设数字中国的必然选择。《关于中央企业功加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》提出“应充分发挥财务作为天然数据中心的优势，推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型，实现以核算场景为基础向业务场景为核心转换，努力成为企业数字化转型的先行者、引领者、推动者，为加快产业数字化、数字产业化注智赋能”。

数字经济时代，主动应用数字领域新一代技术，将沉淀的数据向上挖掘并贯通链接，打通业务和财务壁垒，强化数字驱动，深化财务管理改革，提高企业内部资源配置效率，优化产业链和生态链，逐步实现智能财务，是财务领域发展变革的总体趋势。

一、财务数智化的内涵和意义

（一）财务数智化的内涵

财务数智化是企业实现数智化管理的核心驱动力，绝非纯粹的信息系统升级，而是数字技术嵌入财务管理变革之中，需要深层次的管理变革和全系统、全流程的分析重塑。财务数智化的主要内容包括：在云计算、人工智能（AI）、光学字符识别（OCR）、物联网、流程自动化机器人（RPA）等技术支持下，对财务数字化进行转型升级，借助财务管理体系的变革，拓展传统财务的生态边界，深度挖掘数据价值。

根据企业数字化的发展需求，逐步向大财务中台转变，从流程驱动向数据驱动转变，实现事项会计和场景会计，提高管理的精细度和颗粒度。通过云平台和智能互联网，实时连通社会化信息，实现银企互联、企税互通、云端商旅、智慧司库、产业链协同结算等，整合有效业务信息、管理信息、生产要素信息、企业资产信息以及行业信息，逐步建立战略财务、业务财务、共享财务和专业财务，打造价值整合型业财一体化分级智能管理体系。

（二）财务数智化的意义

1．提高财务工作效率和质量

财务数智化通过智能核算和财务共享，实现信息集成和关联，缩短各部门、各单位之间的信息沟通时间，加快信息传递速度，各层级人员可以及时智能化获取远近端信息，包括深度关联信息、远端疑似关联信息和宏观环境信息。同时，财务数据得到有效校验和耦合，长期数据得到沉淀，积累连续的信息，使得财务深度分析有抓手，切实提升财务报告信息质量和财务分析质量。

2．提高集团公司整体管控能力和运行效率

通过必要性的财务管理制度变革和流程梳理，使得集团公司内部共性程度高的业务流程和管理流程集中化、统一化和标准化，提高监管的实时性和分析的有效性，保证集团内部各部门、各分子公司及其他组成部分高效运行。

3．打通企业与社会信息的链接脉络，提高动态防御能力

通过智能化网络，及时捕捉和分析相关信息，掌握与企业发展关联度高的宏观信息、行业信息、财务和非财务信息，帮助企业了解行业地位、市场占比，获取最新市场动态，提高投融资、生产经营和销售市场领域的信息获取效率以及分析能力，提高市场竞争力和风险防控能力。

二、财务数智化建设面临的现状和问题

（一）缺乏顶层设计和系统化调研

财务数智化建设面临的首要问题是企业管理团队的认识不够，管理理念陈旧，认为财务数智化是财务部或者信息部的事情，采取部门牵头的方式进行推进，而不是顶层设计和制度变革先行，数字化战略管理严重不足。以此方式建设的系统往往适用程度极低，后续经常需要打补丁，直到遇到进一步开发瓶颈，又推倒重来，导致投入和产出不成比例，长此以往，造成企业内部认为财务信息化起不到价值增值的作用，甚至在某些方面妨碍企业发展，对其认识极度偏颇。

另外，前期缺乏系统化和全面化的调研，业务流程和数据流程梳理不够彻底，漏洞较多。通过全部外包的方式，寄希望于系统服务商简单了解企业经营和财务情况，即出具建设方案，缺乏内部管理团队的深度参与，缺乏长期规划和全覆盖设计，缺乏开放式链接和全面式接入，建设在初期即陷入较为狭窄的境地，造成转型升级困难，甚至扭曲了建设的真实意图。

（二）制度和标准不统一，流程和数据缺乏规范

集团公司因为业务和板块的多样性、流程的复杂性、地域分布的广泛性以及历史问题，信息化建设多为单模块开发，缺乏统一规划，容易出现制度差异和系统异构，各板块业务数字化和财务数字化程度参差不齐，异构的业务系统和财务系统无法有效集成，经常需要靠人工维护，无疑降低了信息化效率。

比如各子公司项目管理系统之间缺少统一标准和规范，难以进行数据统一接入和对比分析。各子公司的流程标准程度不一致，对关键控制点的要求不同，关键数据规则、指标等不统一，系统建设各行其道，导致数据产出差异，无法形成流畅的数字体系，未实现全局级的制度统一性和数据标准化，离数智驱动的管理要求相去甚远。

（三）缺乏有效的价值链整合，业财割裂且离散

目前大多数企业缺少对经营和管理全价值链条的审视，一是无法有效辨别增值环节，二是对于无法增值的环节采取默认存在的态度。难以通过整合企业内部资源和社会资源，对价值链各环节进行选择和重组；难以通过不断调整构建出新的价值链，建立比较优势和竞争优势。

最主要的原因在于缺乏数据的有效集成和分析，缺乏统一的业财融合体系，敏捷的业务前台和稳健的财务后台之间存在冲突。财务人员往往基于事后对静态结果的反应，无法深度参与业务的全流程管理，业务人员也无法获得详细的财务数据，全价值链条中，呈现出断裂的局面，基于价值链的战略选择无法有效进行。

业财之间的数据交互壁垒导致数据不连贯且容易低效重复和分离，信息“孤岛”现象严重，大量的业务数据无法建立真正的意义，游离在价值判断体系之外，错失重要的信息揭示。财务人员缺乏对数据隐藏意义的认识，业务人员缺乏对相关指标的深度理解，对数据的解读出现错位，数据沉淀不足，分析模型无法有效建立，数据背后的价值无法真正发挥，无法支持科学决策和风险预警，与财务数智化转型形成相互制约的局面。

（四）缺乏有效的技术支撑和人员支持

数智化转型过程中，往往因为缺乏有效的技术服务商，造成需求和结果不匹配，经过多次测试和调整，仍达不到应有的效果。

当前，较多服务商针对企业的某方面建设需求进行局部开发，而不是全局建设，仅仅成为软件提供商，而缺乏战略性规划、针对性开发和人性化补充，无法实现云平台开放式接入服务，使得数据交互和传递效率不足。同时，企业内部具备信息化素养的管理会计人员极度缺乏，在数智化建设中站位靠后，呈现出不理解、不支持、不配合的态度，造成管理层重视，基层排斥的局面。

财务数智化流程的设计和实施需要大量的财务人员将本身的工作转化为自动化、智能化的环节，并进行校验和核准，财务人员对数智化的理解、接受以及主动参与能力极为重要。财务人员在其中担任数据前端、数据加工和分析、数据决策的重要作用，不能拘泥于财务记录和财务审核。

三、财务数智化建设内容和路径

（一）变革管理体系，完善顶层设计

财务数智化作为企业数智化的核心，是管理和技术的融合，必须制度和管理变革先行，将财务数智化提升到企业的顶层高度去建设，通过观念再造、组织再造和流程再造总体部署，结合企业实际发展阶段和发展策略，制定一个自上而下的数字化战略。根据远景规划，分阶段科学制定短期目标，选择数智化建设领先的企业对标，分析建设基础和建设条件，确定制度体系和管理方式变革的方向，包括组织架构变革、管理模式变革、管理思维变革，充分做好顶层设计。

通过财务管理理念的重塑和财务管理体系的变革，为财务数智化转型打下良好的理论和制度基础，树立管理会计思维，创建战略财务、业务财务和共享财务的管理架构，全面划分各组织模块的职责，建设价值增值型的财务管理模式，与财务数智化建设构成相互促进的协调发展体系。

（二）统一相关制度和流程，搭建一体化平台

理清集团内部制度、业务构成分部网络、财务体系差异、信息系统异构情况，统筹规划，采用全局-子集团-细分板块的方法，提炼数据共性结构和关联要素，设置全局统一标准和子系统标准。基于系统的安全性、标准的统一性和业务的规范性，进行流程设计和编码规范，具体包括统一财务管理制度、会计核算科目、财务报表报送体系、采购申请模板、费用报销模板、项目管理分析模板、资金预算模板等，为数据转换和对接提供必要的基础。

集团公司通过设置内部专门工作小组，根据财务数智化建设的战略规划和长短期目标，分解工作内容，深度梳理现有的制度、流程和信息，掌握各业务环节的实际需求和差异情况，分模块进行表单化和指标化，将共性因素格式化模板，将差异化因素进行个性定制。对财务和业务信息进行数字化分类提取，实现数据输入流数智化；对业务和管理流程实时控制和自动审核，实现数据处理数智化；对管理决策和预算预测实时分析和展现，实现数据输出数智化。

（三）重塑企业价值链，打造真正的业财融合管理模式

根据价值链理论，企业的设计、采购、研发、生产、经营、销售、售后服务和企业基础设施建设均属于价值链中的环节。企业价值链中价值增值环节得到准确识别、提炼和整合，优化核心流程，节约成本，提升价值，是提高竞争力的关键，财务数智化转型和企业价值链优化具有相辅相成的作用。

集团公司根据不同的业务模式和发展战略，进行价值链管理，动态关注业务流、信息流、数据流、财务流各环节，提出合理的价值链优化点，多维度、多方面进行评价，重构企业价值体系。

下属公司根据总体价值链识别模型和评价体系，以最小单位为中心，区分成本中心、利润中心，建立差异化价值链优化模型。财务人员应基于成本利润情况分析，深度参与价值链优化过程，引入数据模型，发现关键割裂点，分析有效价值链。

在此过程中，业务活动与财务活动深度融合，真正打通业财数据壁垒，整合沉淀数据资源，通过数据和技术在业务和财务链条的结构化串联和高效协同，贯通各大业务系统，优化企业资源配置，业财融合体系进一步建立，实现真正的一体化管理模式。

（四）引入先进的技术服务，并落实组织保障机制

财务数智化建设并非一蹴而就，需要技术服务商融合到企业的数智化建设蓝图之中，提供一种长远的价值服务，不断挖掘企业数智化建设需求，动态跟踪、深化应用并更新迭代。根据数智化建设战略和目标，基于价值链梳理和财务管理体系的变革，充分调研，选取与集团公司数智化建设高度匹配的服务商。

具体选择上，可以参考同类型或同规模企业的良好实务经验，基于云计算的存储和运算能力，引入智慧平台、智能机器人，打造智能化数据分析系统，通过开放式平台，根据公司业务层经营需要和管理层决策需求进行拓展研发，对沉淀数据进行集成分析，实现标准化和个性化的展示和输出。

落实组织保障机制，推动财务人员和业务人员数智化思维的系统塑造，转变管理理念。通过部门组织机构的调整，落实战略财务、业务财务、共享财务和专业财务，打造价值型财务管理体系新局面；通过建立全流程内部轮岗机制，让有条件的财务人员兼做部分业务管理和项目管理工作，建设数智化团队，积极推动财务人员向管理会计人员升级，激发价值创造热情；制定管理会计的考核和评价机制，通过业绩考核激励部分有能力的财务和业务人员积极转型到价值链创造的环节之中，打破传统的部门边界，有效地增加个人产出，让人才赋能数智，逐步建立起一支懂业务、精财务、强数字的融合性财务管理团队，为财务数智化转型做好组织保障，最终实现企业高质量发展。

四、结束语

数智化转型的浪潮已不可避免，作为企业数智化的核心组成部分，财务数智化发挥关键性作用。集团公司要紧紧抓住变革机遇，通过数智化转型升级产业链和重塑价值链，真正做到数智赋能，发挥财务管理对建设世界一流企业的作用。未来的世界，机会和风险同时蕴含于数据之中，抓住了大数据的分析、提炼和整合，进一步融合智能技术，就有助于提高分析效率和风险防控能力，提高企业核心竞争力。在提高效率和质量方面，数智化具有得天独厚的优势，在个人消费端，数智化已经充分走在了前列，企业端，数智化探索必须加快脚步，增强管理意识，提高数字技术能力，重视顶层设计和财务管理变革，开启财务数智化新世界。