阿米巴在冶金企业的应用实践研究

岳宏梅

（酒泉钢铁（集团）有限责任公司，甘肃 嘉峪关 735100）

近年来，随着市场环境日趋复杂多变和企业间竞争的日趋激烈，冶金行业的生产经营和管理难度与日俱增。为推动冶金行业加快创建国际和国内一流企业，行业内各大型企业集团纷纷尝试导入新的管理理念，进一步夯实管理基础提高风险抵御能力。

“阿米巴”经营模式是基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算，将企业划分为“小集体”，自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”以各个“阿米巴”为核心，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

坚持目标导向、问题导向、结果导向，通过全面推行“阿米巴”经营模式在解决传统冶金工业企业存在的体制机制缺乏活力、盈利能力持续下滑萎缩、运营模式效率偏低、产业发展动力不足、创新创效动能偏弱、经营单元负责人思想保守、内部生产人员市场意识不强等方面具有较好的参考和借鉴意义。

一、阿米巴经营管理模式的研究意义

（一）通过模拟市场倒逼成本降低

生产成本是冶金企业生产经营管理的重中之重。面对市场的波动，如何管控成本、减低固定费用来提高自身竞争能力成为管理者高度重视和不断探讨的方向。阿米巴经营模式将企业划分为一个个的小型单元进行独立核算，自负盈亏，实现自主经营。在核算单元内部贯彻执行“市场化运作、契约化管理、主责化经营、目标化考核”的经营理念，完全市场化运作，每层级“阿米巴”之间互为市场，参照社会市场交易价格制定内部交易价格，形成价格体系，各阿米巴之间通过相互挤压以实现自身的生存和发展。

冶金行业产品的传统定价模式是“成本十利润=价格”，成本是定价的起点，外部市场波动带来的价格变化挤占的是企业的利润空间，压力由企业销售部门和经营部门承受，没有办法传导给内部成本控制部门和生产一线员工，市场的压力难以变成压降控制成本的动力。

在阿米巴经营模式下，生产环节上下游、各巴之间全部按照市场化模式核算，各巴通过成本挤压建立竞争关系，形成以市场价格倒逼内部单位降低制造成本的模式，通过小改小革、优化工艺、改进用料配比等措施节约生产成本，提升企业效益，促使企业做好成本控制，并建立约束机制，极大地增强了企业竞争力，使企业真正实现了全部市场化运行的良性运行态势。

（二）传递经营压力，不断挖掘企业潜力

阿米巴经营理念颠覆了传统管理思想中管理模式一经确定就完全固化执行的模式，它在实际运行中通过不断划小划细核算单元，将指标层层分解、压力层层传导到组织的最末端，有效地培养了各经营单元的市场意识、成本意识和算账经营意识，全员、全方位、全过程参与经营，打破了吃大锅饭等靠要的思想。

实现给员工核发工资到员工核算要工资；干完再算到先算后干、边干边算、干完总体算；向销售要利润到向企业内部价值链各环节要利润的三大转变。做到人人肩上有指标、人人心中有目标、人人关心经营结果。经营活力不断释放，员工积极性充分调动，蕴藏在员工中的潜力、智慧得到挖掘，企业的盈利能力和市场竞争力显著增强，为实现企业高质量发展打下了良好的基础。

二、我国冶金企业运用阿米巴模式的现状

通过对几家近几年推行阿米巴管理模式的冶金企业的调研了解到，各企业都在持续地修订完善阿米巴经济运行管理体系，创新推动阿米巴经营管理模式与企业的主要板块业务融合，实行最小单元管理，在精细促落实，充分激发内部经营活力等方面，取得较为明显的效果。

（一）成本方面

坚持以效益为中心，以市场价格为导向，将阿米巴经营管理理念融入各成本要素，利用目标成本法，逐项制定挑战性压降目标，建立阿米巴管理统计报表体系，对数据按日盯控、按周汇总通报、按月总结分析，倒逼各单元想办法、出实招。

（二）生产方面

以提高产品效益为目标，以阿米巴管理为路径载体，对产品规格、成本结构、效益贡献等进行系统分析，建立各工序各车间的生产加工经济模型。

模型基于产量、配料结构、成本费用、原燃料价格以及销售价格等影响产品效益的诸多因素设置，基于冶金行业成本核算的分步结转模式，分析其中某个因素发生变化时，联动影响最终产品的效益变化，通过模型的建立和运行实现预测企业利润情况、合理安排产能规模、资源分配、调整配料结构的目的，为生产经营提供决策参考，通过生产模型测算，充分调动销售、研发、生产、经营、项目的全面提升。

（三）采购方面

强化采购阿米巴单元作用的发挥，以市场研判与采购周期运作为抓手，结合生产配料需求和原料经济性评价，将采购成本与市场价格的对比降低作为创效核算依据，深层次挖掘采购部门开拓市场、谈判议价的潜力。

（四）销售方面

以营业收入最大化、固定费用最小化为原则，将销售业务作为独立的阿米巴利润单元，通过考评产品销量、销售利润、销售费用等的完成情况，不断提升企业的营销水平。

（五）其他方面

1．阿米巴管理模式缺乏新方法新思路

很多公司阿米巴经营管理体系已经很完善，能够做到最小单元管理，但体系管理按照固有模式搭建，在管理方式上缺乏创新，个别业务精细化管理程度不够，需要进一步开辟新思路新方法。各阿米巴单元推进深度存在差异，一是阿米巴单元之间对转入费用的管理还不够深入，过程中发生费用的跟踪督促力度不够，二是对成本数据的收集还不够全面，部分数据存在偏差，个别流程、环节还未打通理顺。

2．阿米巴管理模式运用范围存在局限性

目前经营管理模式更偏重于成本费用管控，部分公司认为阿米巴是财务部门的工作，将相关职责和报表全部交由财务部门负责。与相关业务部门的融合广度还不够，特别是在职能管理、项目建设、科技创新方面涵盖融合的深度还不足，全方位、全员参与的作用还未充分发挥。在企业生产经营外部条件变化以及业务发生增减变动时，相关专业联动性不强或受专业管理能力所限，致使个别阿米巴单元目标分解存在不合理，阿米巴管理目标存在个别经常性的调整，导致向下传递压力有所削弱，考核激励作用未能充分发挥。

3．阿米巴管理模式在单位内部推广力度不一致

对大型的多元化运行的企业集团来说，对成员单位的监督指导力度还不够，各成员单位对阿米巴经营模式的理解和重视程度不一致，各阿米巴单元之间的交流不够深入，个别单位仍然存在重业务、轻管理，重实绩、轻报表的现象，体系建设和实施效果存在不同程度的差异。

三、阿米巴管理模式的提升方向

（一）推动阿米巴经营管理模式与企业管理全方位贯通

突破常规思维，在与业务融通的基础上，推动阿米巴经营管理模式与企业管理全方位贯通，推进精益管理，实现管理过程细化，工作动能提升。

第一，优化企业管控模式，加强授权、行权、分权体系建设，建立全业务、全层级、全链条的权力运行机制，形成透明化、规范化的权责清单，打造现代化的治理型企业模式。在整体框架搭建的基础上，以管理部门为突破口，将阿米巴最小单元拓展延伸至管理部门，围绕重点关键业务，建立以部门为单位的二级核算单元、以科室为单位的三级核算单元。

将生产运行、能源消耗、财务管理、技术指标、安全环保、采购销售、人力资源等近百项业务融入阿米巴管理，实现最小阿米巴管理，形成从公司-部门（分子公司）-作业区-工区-班组的五级核算体系，实现了全方位的经济运行管理。

第二，深化绩效分配体系改革，尝试构建以人为中心的管理阿米巴单元，建立重实绩、重贡献、重担当、重效率的分配激励模式，通过领导打分以及紧密业务间互评，用考核指挥棒反映各岗位履职效能，合理拉开收入差距，激发各级人员工作积极性。持续强化目标分解的合理性、交叉管理的科学性、数据收集的准确性、分析处理的高效性、绩效考核的严肃性，确保目标自上而下分解，自下而上考核。根据指标核算及考评需要，按照自下而上汇总、自上而下分解的原则，细化扩充三级指标体系。

其中一级指标以公司管控的与经营相关的核心指标为主，通过扩充后实现了各经营主体的全覆盖；二级指标以部门管控与成本管控相关的关键指标为主，通过细化后实现了各成本要素的全覆盖；三级指标以作业区、工区、班组管控与技术指标相关的重点指标为主，实现了各生产环节的全覆盖。通过细化指标体系，按照日跟踪、周通报、月考核的方式压茬推进，实现指标全要素、全流程、全过程管控，为问题追根溯源和促进效益提升创造了基础条件。

第三，进一步完善核算体系，开展智能化改造，运用信息化手段取代烦琐的数据报表，自动量化分析，提高工作效率。进一步优化价格体系，对存在交叉作业的业务单元算好细账，重新核定价格标准，科学反映各主体价值创造能力。强化考核体系，将成本费用管控与绩效挂钩的比例不断提升，充分发挥劳动决定分配的价值导向。

（二）建立基于市场化、契约化的内部运营管理体系

规范内部交易、业务管理，算清靠实阿米巴单元经营业绩，建立基于市场化、契约化的内部运营管理体系。

第一，冶金行业具有生产工艺复杂、生产流程较长、耗费各种生产资源较多等特点，各巴制定内部交易时考虑到内部工序流转特点，按照市场性、激励性的原则，一般采用市场参照法、成本加成法、协商定价法、标准成本法四种定价方法，完成内部各层级结转合同签订，形成产品与服务市场化、有偿化的运营机制。

第二，明确合同签订层级，确定不同层次合同监管措施。从企业法人关系来看主要有两类合同，一类是集团公司与分子公司成员单位之间的关联交易，另一类是分子公司成员单位之间的关联交易合同。这两类合同通过各项经营业务以价格为纽带，将各业务链衔接起来，尤其是关联交易价格不但是内部成员单位之间协同发展的基础，也是保障内部各经营实体经营成果结构的关键因素，涉及法律、审计、税收等各类风险，价格公允性和风险防控是企业集团总部监管督导的关注重点。

成员单位子公司内部的合同有公司与作业区交易价格合同；作业区与作业区交易合同；工区及班组级之间内部交易合同等，因为是同一法人内部签订的，不具有法律上合同的约束性，风险较低，仅作为各阿米巴考核计算利润使用。此类合同在实际的定价过程中，需要注意市场价格的及时传递，通过内部建立市场价格发布机制及定价小组联动机制对内部价格及时修订，保证定价与市场价格的高度一致。

（三）加强阿米巴经营管理内部服务指导和培训

加强阿米巴经营管理内部服务指导，加快知识培训，指导具体工作，做到理论创新与实践创新紧密结合，不断提高管理水平。

第一，企业集团总部应该围绕年度经营目标，按照市场化模式下的经营绩效决定薪酬分配原则，根据各分子公司不同特点，“一企一策”建立配套的市场化经营绩效考核体系。在设置考核指标时，突出经营实绩，强调重点成本指标管控，实现各级绩效联动，引导各成员单位在内部进一步缩小经营单元。此外，建立人员培训指标考核机制，将员工培训时间、学习评价、人才库的简历等也被纳入考核内容，通过全方位的绩效管理能激发员工学习提升的积极性和主动性。

第二，成员单位领导要结合集团总部工作安排，不断改变思想观念，重视阿米巴经营模式的落实落地。管理层的经营理念直接决定着企业的管理方式。阿米巴经营模式提倡的自由度较高，管理层须考虑公司整体利益，在企业经营管理活动中发挥主导和引领作用，关注企业发展战略和团队人才的培养。

提高对外开展观摩交流，组织关键人员到同行业先进单位进行现场观摩，实地考察、分享经验，达到互学互鉴、共同提升的目标。对内开展学习交流，制定内部交流计划表，各业务单元作阿米巴经验交流发言，通过直观展示、查漏补缺、不断改进，逐步消除内部差异化问题。不断提升经营管理能力，同时定期开展交叉互检，落实末位追责机制，促进体系更加科学规范运行。

四、结束语

阿米巴经营模式本质是一种量化的赋权管理模式，它根据企业自身的需要和实际情况形成的一套适合企业自身发展的经营管理模式。推行阿米巴经营模式，在保障企业整体利益的前提下下放经营权，通过各经营单元的主责化经营，能够降低上级管理者的管理成本，使其更好地进行全局思考与战略布局，从而提高管理效能。各个阿米巴组织都产生“当家作主”意识，萌生出作为经营者的责任和担当，想尽办法努力提升业绩。最后，实现经营全员参与，让员工成为企业的主角，管理者成为指导和沟通协调的桥梁，激励企业员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现物质和精神的双丰收，重振企业活力，持续优化改善企业经营结果。