制造企业全面预算管理的困境与对策

张锦芳

（兴雪宣元私募基金管理（平潭）有限公司，福建 福州 350200）

制造企业是从事生产、流通、服务等经济活动的社会组织，在产品的生产制造过程中，往往需要投入大量成本费用，加之企业经营规模庞大，极易在采购、生产、销售等环节出现成本消耗情况，需要通过全面预算管理的有序实施，促进制造企业各项经营活动的稳步开展。

全面预算管理是现代企业革新发展的重要方向，能够促进内部资源的优化配置，借助预算编制与执行准确找出内部管理的薄弱环节，在满足业务实际需要的同时，减少成本资源浪费。然而，全面预算管理的涉及领域广泛，极易受到诸多不确定因素的影响，出现不同程度的预算管理问题，阻碍预算工作的准确落地，需要采取有效手段持续改进。

一、制造企业全面预算管理的内容及意义

（一）全面预算管理的基本内容

全面预算管理是基于组织战略角度，对企业未来一段时间的经营情况进行预测，利用预算对企业财务资源及非财务资源进行配置、控制与考核，并对未来执行过程实行监督管控，真实反映企业经营成果与财务状况，对企业各项经营活动开展进行控制、调整与改善，以推动企业战略目标的顺利实现。全面预算管理含义主要包括三个层面，分别为：全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全程追踪。

（二）制造企业应用全面预算管理的意义

在制造企业中应用全面预算管理，能够真实反映企业实际经营成果与财务状况，结合部门实际需要，优化内部资源配置，避免预算管理不当所导致的预算成本增加、资源流失等情况，进一步提高资金、资产等利用率。

在全面预算理念引导下，实现对企业各项经营活动的追踪管控，充分了解采购、生产、销售等各部门的业绩与预算执行情况，利用预算编制、执行监管、考核评估等举措，对资金分配与使用的动态监管，准确掌握每笔资金的使用方向与流动情况，保证资金使用规范合理，满足各项业务活动实际开展需要。

此外，全面预算管理是从战略角度出发，对企业财务及非财务资源进行调配、控制与考核的综合性管理活动，通过预算管理战略导向作用的发挥，强调战略计划与企业业务活动的密切衔接，严格规范企业内部经营管理，严厉杜绝不良行为的发生，在实现资源合理配置的同时，减少资源消耗或流失，加快企业整体战略目标的顺利实现。

二、制造企业应用全面预算管理的困境

（一）全面预算管理缺乏战略性

预算、战略、绩效三者之间紧密联系，其中预算属于战略计划的量化形式，推行预算管理的根本目的，便是促进企业战略计划的贯彻落实。然而，许多制造企业在推行全面预算管理时，普遍存在一些较为显著的问题，其中战略规划中占据很大因素，预算管理与战略规划联系不够密切，尚未实现二者的深度融合，进而导致预算工作执行与战略规划之间出现脱节现象，这不能为预算工作指明方向，不利于企业战略意图的准确落地，逐步形成两条线。

在这种情况下，不但会使全面预算管理偏离预期目的，还会增加企业成本，不利于战略目标的实现。

（二）全面预算编制与实际脱节

作为全面预算管理的前提基础，预算编制的重要性不可忽视，直接决定着预算工作最终成效。现阶段，个别制造企业普遍存在着预算编制、实际情况二者相脱节的现象，产生这一问题的根本原因便是各部门的交流不够密切，在未能实现信息资源共享的前提下，就进行预算方案及表格的制作，对企业实际情况了解不够充分，在内外部经营环境及行业发展趋势方面关注度不够，特别是业财部门无法保持良好沟通，这很难保证预算人员所掌握信息的及时全面性，即便是已经完成预算编制工作，但所呈现内容并不能与企业实际情况完全相符，缺少应有的可操作性。另外，预算编制方法也是影响编制效果的主要因素之一，部分制造企业所采用的编制方法比较单一，流程过于松散，导致预算编制出现与实际脱节、执行效果不佳等不良现象。

（三）全面预算管理方法有待改进

全面预算管理是现代企业为了实现战略规划和经营目标，所采用的新型管理方法，贯穿在企业经营生产全过程，对于管理手段具有严格要求。但就目前来看，许多制造企业的预算管理方法并不完善，缺乏规范性、系统性，尚未实现对预算工作的全过程管控，这很难促进预算管理举措的准确落地，不能对各项业务活动实施有效管控。并且，由于预算管理方法不够完善，未能按照预算管理基本要求，建立全面预算管理相关组织系统，并不能对预算管理流程进行很好的约束与控制，使得全面预算管理往往如同无米之炊，不能取得理想管理成效。

（四）全面预算管理考核体系不健全

部分制造企业在开展全面预算管理时，尚未建立科学完善的考核评价体系，不能对预算执行情况做出客观评价，具体表现在以下几个方面：预算考核指标设置单一，无法保证预算考核的逻辑性；个别企业存在重管理、轻执行现象，对预算执行监管缺乏足够重视；预算考核力度薄弱，考核内容不够全面，标准设定比较随意，无法保证预算考核评估的公平、公正、公开。

（五）全面预算信息化基础比较薄弱

在长期受到传统观念影响后，许多制造企业的预算管理通常沿用传统的人工操作模式，强调以表格为主，信息系统是辅助性的存在，未能真正实现人工操作向智能化方向的转变，不利于数据信息的高效传递，信息“壁垒”现象时常发生。

在制造企业的日常运营管理中，采购活动、生产活动、销售活动等规避庞大，预算管理实施起来存在一定困难，如果不能保证预算信息化水平，在预算填报、财务报表、执行监控等环节将无法保证数据信息的高效传递，降低预算工作时效性。

（六）全面预算管理队伍素质有待提升

全面预算管理是一项综合性较强的工作，对从业人员专业素质具有严格要求，如果不能保证预算管理队伍的专业性，将对预算工作执行效率带来直接影响。在个别制造企业中，因预算管理队伍素质因素导致的预算问题比较常见，缺乏良好的责任意识，预算人员不能充分掌握现代化的理论知识与管理技巧，使得预算队伍整体素质偏低，需要及时做出改进。

三、加强制造企业全面预算管理的对策建议

（一）预算管理与企业战略相结合

全面预算管理是以企业战略目标为导向，所开展的组织、协调、管理等关注，与企业战略规划与未来发展密切相关。考虑到当下企业预算与战略规划相脱节的问题，制造企业要坚持以战略目标为出发点，在战略视角下构建全面预算管理体系，以战略规划、顶层设计等为切入点，强调预算管理与战略管理的密切配合，利用预算举措促进企业战略规划的目标分解与落实，合理配置到各业务活动中。

在此期间，各部门负责人要严格按照预算管理需要，正确梳理年度经营目标、长期经营计划等，统一形成业务单元经营计划。预算小组要深入基层，结合企业审议评定后的经营计划，将年度经营目标逐步转变为预算目标，结合部门经营情况及年度预算管理计划，实现对资金、资产、费用等资源的优化配置，对不同业务单元预算明细进行汇总与合并处理，最终形成年度全面预算报告，为预算方案编制提供可靠参考，并在预算执行效果评价下，对企业战略规划与年度目标进行适当调整，逐步构建起与战略目标紧密相连的全面预算管理体系。

（二）深化业财融合，加强预算编制和实际的联系

制造企业要坚持以业财融合为基本导向，强调业务部、财务部二者的协调配合，加快业务交流与信息共享，为预算编制提供真实可靠的数据信息，确保预算编制与实际情况高度相符。

在编制预算方案时，采购部、生产部、销售部、财务部等要保持密切交流，按照企业战略规划与预算管理需要，确认预算指标，要求各职能部门及时向预算编制人员传递自身业务信息，通过数据分析真实反映部门经营情况，以此为基础进行预算方案的合理编制，确保预算编制方案切合实际，具有可行性。

以业财融合为导向的预算编制，要严格遵循全面预算管理的“三全”管理原则，即：全员参与、全业务覆盖、全流程跟踪，在各职能部门的协调配合下，保证所编制方案的能够准确覆盖各业务环节，借助预算执行来实现全流程追踪，最大限度保证预算编制与企业实际紧密相关。

在预算编制方法选择中，要灵活选择零基预算法、滚动预算法、增量预算法等多种方式方法。例如：考虑到制造企业生产经营的特殊性，需要以年度预算目标为参考，采取滚动预算方式，这样能够提升企业对市场环境及政策变化的敏感程度，结合内外部经营环境变化适时做出调整，以此来保证预算编制的灵活与实用性。

（三）开展全面全过程预算管控

从制造企业角度来看，全面预算管理是优化资源配置，提高内部治理水平的关键手段，需要不断优化预算管理方法，切实做好全过程的预算管控，才能促进预算工作的准确落地，取得更理想的管理成效。

在实践中，制造企业要结合自身经营现状与预算管理执行情况，建立完善的全面预算管理组织系统，主要包括：预算管理委员会、预算管理执行部门等，落实配套的制度体系，努力为预算工作实施营造良好环境，在开展全面全过程预算管控的同时，避免因组织系统不完善所导致的弊端问题。

首先，在预算编制环节，预算管理委员会要肩负起自身的决策职能，结合实际设定预算管理指标，对预算部门所提交的预算计划进行审核评估，清晰界定预算管理范畴，明确预算执行标准，要求预算管理执行部门在相关标准要求下规范履行岗位职责，将预算方案准确落实到位。

其次，预算管理执行部门要深入基层，严格按照上级领导机构的战略部署与管理要求，认真做好预算编制、目标分解、执行监管、考核评估等工作，必要时可与内部审计部门建立良好合作关系，携手做好预算执行监管，准确找出预算管理中存在的薄弱环节，结合企业战略目标与预算管理要求及时做出调整。

最后，制造企业要本着“全员参与，上下结合”的基本原则，强调企业全员的高度配合，为预算指标设定、预算编制、预算执行、考核评估等提供可靠参考，携手推进全面预算管理有序落实。

（四）建立完善的预算考核体系

制造企业应因地制宜，构建科学完善的预算考核评估体系，持续完善部门绩效管理模式，严格遵循公平、公正、公开的基本原则，结合企业战略目标、生产规模、销售订单、预算管理标准等要素设置考核指标，从客观角度出发对部门预算执行情况做出综合评价，与部门效益及员工薪资发放相互挂钩，既能保障预算考核的严谨规范性，又能调动部门员工的预算参与积极性。预算考评标准要保持客观公平，不得存在主观因素，根据各部门的预算执行情况及预算表现，做出相应的奖励与惩罚，以此增强各岗位员工的岗位责任意识。

（五）加强预算管理的信息化建设

制造企业要加强预算信息化建设，充分利用ERP、大数据、云计算等信息技术，建立信息化预算管理系统，全新增设财务分析、成本核算、资金管理、资产管理等信息模块，逐步构建起集预算编制、执行监管、预算分析、预算考核、预算预警为一体的新型管理模式，实现人工操作向智能化方向的转变。

以预算管理系统为载体，与企业现行的OA办公系统、SRM系统、财务软件等进行对接，以促进业财信息的高效共享，预算管理人员只需操作信息系统，便可一键了解企业财务部、销售部、采购部、生产部等实际经营情况，查看预算执行与预期目标是否存在偏差情况，减轻人员工作量，真正实现智能化、数字化的预算管理，保证预算管理有效性。

（六）培育高素质的全面预算管理队伍

为更好发挥全面预算管理的重要作用，制造企业需要在预算管理队伍层面下足功夫，培育高素质的预算执行团队，确保预算管理能够在各项业务活动中准确落地。在实践中，制造企业要适当调整相关岗位，提高预算岗位准入门槛，从根源上把控预算工作专业性；定期对预算管理团队开展教育培训，将先进且专业的预算知识传递至基层预算队伍，以此夯实他们的专业基础，提升自身专业水平，同时要提升他们的信息素养，灵活操作多种信息系统，最终成长为复合型预算管理人才。

在条件允许的情况下，制造企业可以聘请专家队伍进入企业，对预算管理人员开展实地培训与考核，或者通过网课购买的方式，使预算人员接受更多专业知识的熏陶，及时补充自身短板之处，并落实配套的绩效考核制度，确保人员素质水平达标后方可进入岗位工作。通过以上方式，提升企业预算管理队伍的专业性，并在学习培训中对预算工作产生新的见解，进而准确找出解决企业当下预算管理难题的有效方法。

四、结束语

综上所述，全面预算管理是企业运营管理中的核心内容，在制造企业的内部治理与未来发展中发挥着不可忽视的作用。在新时期发展背景下，制造企业要给予全面预算管理高度重视，正确意识到预算工作的重要意义，深度剖析影响预算管理效果的主要问题因素，进而采取针对性手段持续完善，逐步构建系统完善的全面预算管理体系，实现在各部门及业务环节的准确落地，充分发挥预算管理应用价值，规范企业管理行为，实现稳定发展。