企业集团全面预算管理探讨

张谢辉

（北京航天数据股份有限公司，北京 100144）

一、企业集团实施全面预算管理的意义

全面预算管理，通过设定合理的企业目标，全面规划和预测企业未来一定期间的经济活动和财务经营结果，并为之投入各项所需资源，调动全体员工充分参与、制定、执行、监督、反馈和评价，有效推动企业战略目标实现。企业集团因业务交易量极大、业态复杂多样、资产规模巨大、管理人数众多、资金交易频繁而极大增加了其管理难度，全面预算的应用，对提升企业集团管理效率具有积极意义。

（一）战略目标导向，大幅提高战略管理水平

企业集团为了有效实现愿景和使命，通常会制定五年甚至更长时间的战略规划。通过全面预算管理，企业集团可以将战略规划有效地分解为短期计划，细化为具体经营目标和行动计划，并配置相应的资源，促进战略目标落地。战略目标通过全面预算分解为年度收入、成本、费用、利润等具体指标，同时细化资本投入、融资和人力资源等资源配置目标。全面预算管理为企业集团提供了年度经营总的行动目标和具体行动计划，为管理者决策提供了方向和标准。

（二）执行监督反馈，不断提高企业经营能力

企业集团通过全面预算设立了年度考核目标。在年度经营过程中，通过不同层次执行单位定期或不定期的比较和分析，管理者可以监控企业的目标实现程度和经营状况。通过预算差异分析，管理者可以发现新的增长机会并明确经营中存在的风险和问题，从而相应调整和改善经营策略。

（三）考核评价指引，助力实现企业业绩目标

考核评价是企业管理者对经营结果的判断与评判，具有导向功能。全面预算管理通过设定目标、实现目标和考核评价，实现了经济活动的闭环管理。考核评价作为全面预算管理的最后一环，与预算目标首尾呼应，通过考核确定了不同层次管理者的经营责任，对经营者形成激励和约束。通过考核评价，公平公正评价员工表现，可以有效提高员工工作的积极性、主动性和创造性，优胜劣汰选拔人才，提升企业整体战斗力。

二、企业集团全面预算管理存在的问题

（一）预算组织不力

1．预算组织架构设置不健全

很多企业集团对全面预算管理认识不够深刻，从思想上并没有意识到全面预算管理组织的重要性。既并没有设置预算管理组织，也没有调动全员参与，认为全面预算管理只是简单编制财务指标，全面预算工作由财务部承担即可。这种简单粗放的认识自然无法从组织体系上保障全面预算管理发挥有效作用。

2．预算组织设置流于形式

一些企业集团虽然设置了完备的预算管理组织体系，设置了预算管理层、工作层和执行层，但这些组织架构只是停留在规章制度层面，并没有落到实处。在实际执行过程中各级机构并没有承担起相应的职责，归根结底还是思想上重视不够，预算管理组织设置依然流于形式。

3．预算组织不同部门协作不畅

预算工作机构是预算组织的日常工作机构，需覆盖企业不同职能，并由相关职能的骨干人才组成。部分企业集团虽然也设置了预算工作机构，但职能部门和预算人员存在能力水平低下问题。这些问题都会导致全面预算管理工作沟通不畅，影响全面预算管理效果。

（二）预算编制不科学

1．业务范围没有全面覆盖

全面预算管理应该包括企业全方位的经营管理活动。部分企业集团编制全面预算停留在财务报表层次，完全没有深入业务，导致预算执行缺乏依据。部分企业虽然立足于业务，但缺失资源配置预算，比如资本投入预算、投融资预算和人力资源预算等，也会导致预算执行缺乏资源支撑，或者实际执行过程中临时申请或者协调资源，预算管理较为混乱。

2．预算指标编制不科学

预算指标是预算编制工作的核心，很多企业在预算指标编制上存在问题。一是预算指标设置过于简单。预算指标只是简单的业务指标或者利润指标，未考虑过程指标、效率指标和风险指标。二是预算指标比较短视，未体现企业战略愿景，导致企业经营着眼于短期利益，未考虑企业长远发展。三是预算指标分解不够细化，不适用企业具体职能部门和下属单位，导致实际执行和控制难以执行。四是预算指标设置脱离实际，未考虑宏观经济、行业发展和企业情况，预算指标过于激进或过于保守，不利于企业发展。

3．预算编制时间组织不当

预算编制工作庞大，尤其对企业集团来讲涉及不同层级预算层层编制、层层汇总，企业集团整体预算编制工作耗时耗力。预算编制时间如果开始过早，则当年的经营结果很难预测准确，预算目标参考的基础也就不准，导致未来期间的预算指标设置也会不准确。预算编制时间开始过晚，预算编制的整体时间就会过于仓促，导致预算编制工作容易出现疏漏和错误。

（三）预算执行控制较差

1．预算执行监督不力

一些企业集团没有设置预算执行监督制度，预算监督不够及时，预算分析不够深入。有些企业集团预算分析不准确、不科学，无法反映企业经营中的真正问题和风险，削弱了预算执行控制的效果。部分企业集团预算差异只停留在原因分析层面，解决措施流于形式或者比较滞后，经营问题和风险也无法得到及时有效的解决。

2．预算审批不严格

一些企业集团未设置严格的预算审批制度，很多资源投入大幅超出预算，导致预算成本费用难以控制，预算效益指标难以达成。一些企业集团预算审批授权职责不清或者程序不畅，可能导致审批混乱，极大降低了预算审批的效率和严肃性。一些企业缺乏健全有效的预算反馈体系，可能导致预算问题难以及时反馈给管理层，延误了经营问题和风险的解决时机，从而影响了预算目标的达成。

3．预算调整随意

预算目标应该具有严肃性。年度预算目标经批准后，原则上不做调整，只有内外部战略环境发生重大变化或突发重大变化时，才有可能启动预算调整程序。一些企业集团预算调整比较随意，预算调整理由不充分、调整要求不合理、调整程序不合规，预算目标失去了严肃性和约束性。企业集团应在制度中明确预算调整的条件、主体、程序等，预算调整应经过充分的论证，调整程序应严肃合规。

（四）预算考核不严格

1．预算考核体系不科学

预算考核体系应秉持相关性、导向性、可执行性、科学性等原则。一些企业集团预算考核体系与战略相关性不大，难以起到导向性作用。一些企业集团考核打分体系不科学，难以公平反映执行者业绩水平。一些企业集团考核体系数据可获取性不足，难以形成真正的有效评价。

2．预算考核程序不透明

有些企业预算考核程序不够公开透明，被考核者对预算考核的时间、范围和打分体系均不掌握。规则不清晰、不透明，很有可能导致考核结果不够公平，引起员工不满情绪。预算考核程序在经过充分论证后，应予以公示并在考核过程中严肃执行。

3．预算考核界定不清晰

企业集团组织庞大，业态复杂，如何清晰地界定考核单位的权责范围是一个重大问题。一些企业对考核单位权责范围划分不清或者对考核单位经营结果核算不准确，这些问题都会导致考核不力。

4．奖惩措施不够公平

奖惩措施应严格与考核结果挂钩，体现公平公正公开原则。一些企业集团管理者在奖惩措施上容易存在不公现象，尤其是对考核结果不理想的责任单位缺乏有效的惩处，很可能导致责任单位不作为，从而影响整个企业集团的士气。

（五）企业信息化建设较薄弱

1．缺乏ERP管理系统

一些企业集团的信息化建设只停留在集团层面或部分企业层面，很多子企业没有ERP，或者只有基础的财务系统，只能起到记录基本业务收支和记账的功能，无法满足全面预算管理的细化数据需求。

2．缺乏业务管理系统

一些企业集团建立了ERP管理系统，但缺乏专门的业务管理系统，比如销售数据追踪系统、客户管理系统、采购管理系统、费用管理系统等。业务管理系统可以实时追踪企业的重要生产经营活动数据，形成全面预算管理的基础。

3．不同系统间集成较差

一些企业集团建立了较为完备ERP管理系统和各种业务系统，但各个系统间集成较差，还无法形成数据流在企业内部的自由流动，容易造成信息孤岛。虽然底层数据都已经充分收集，但难以形成有效的自动化应用，管理需求还需要手工加工，效率较差。

4．缺乏专门的预算管理系统

一些企业集团全面预算管理还通过手工编制和汇总上报，预算分析和管理也基于手工报表，整体工作效率较低。预算管理系统可以对接其他信息化系统，实现自动抽取历史数据，形成预算编制和分析的基础；还可以实现预算数据的自动化编制和汇总，大幅提升预算编制效率；同时还能生成预算分析报表，加强预算管理。但是目前很多企业集团预算管理系统基础仍然较差。

三、加强企业集团全面预算管理的建议

（一）建立有序高效的预算组织

完善的预算组织是预算目标实现的基础，企业应当建立有序高效的预算组织。同时建立全面预算管理相关的规章制度，明确全面预算管理工作的原则、组织、程序及不同岗位职责。预算组织通常由决策机构、工作机构和执行机构组成。预算决策机构对预算管理的重大事项做出决定，一般由股东（大）会、董事会和预算管理委员会组成。预算工作机构负责全面预算的具体工作，包括编制、审核、控制、调整和考核等，负责人一般由财务负责人担任，组员除了财务部门人员外，还应该包括各个职能部门的骨干人员。

（二）加强预算编制的科学性

科学的预算编制工作是建立合理预算目标的保障。企业应充分考虑自身行业特点和企业特点，建立完善的预算编制工作机制，选择适合企业的编制原则、内容和方法。预算编制应当覆盖全部业务范围，既包括采购、生产、销售等各项经营活动预算，同时也应该包括投资、融资、人力等资源预算，企业的人、财、物、产、供、销都应纳入预算管理。

预算目标设置应体现价值引导，立足于长期战略目标，充分考虑宏观和行业环境、企业所处发展阶段以及出资人预期等多重因素，并设置合理的指标体系。预算编制工作应紧张有序，设置合理的预算工作时间表。同时企业应完善预算编制内容，选择合适的预算编制方法，协调沟通不同部门间的差异。

（三）加强预算执行控制

预算执行控制，是通过执行监督、差异分析、纠偏调整等掌握企业经济活动情况和风险，促使预算目标达成的活动。预算控制应突出管理重点，加强过程管控。对重点目标，企业应强化追踪频率和分析深度，增强掌控力；对于非重点目标，应简化预算审批流程，提高工作效率。企业应加强预算执行监督，提高监督控制的频率，深入到业务职能内部强化预算执行控制，有效解决预算执行中的各种问题，以促进预算目标全面达成。

（四）提升预算考核公平性

企业集团应建立全面预算考核制度，对不同层级、不同职能的预算目标和组织工作进行考核。预算考核应充分考虑不同机构、不同职能部门的关键驱动因素，做到公平公正。考核活动一般包括确立考评标准、获取考核信息、进行考核判断和得出考评结论四个主要程序。考核程序应严肃严格，公开公正公平。考核标准必须公开，考核信息应真实可靠。考核判断应反复计算多层核实，保证结果准确，考核结果应在适当范围内公开。

（五）加强信息技术在全面预算管理中的应用

一方面，信息技术的全方位应用可以大幅提高全面预算的自动化水平。全面预算管理因其自身的预测属性，将面临不同因素的敏感性分析及多轮的编制测算，信息技术的应用将极大解放人力，提高预算编制的便捷性和准确性。

另一方面，大智移云背景下，企业可以全面地获取各种数据资源，管理者相应对管理的细度和高度也提出了更高的要求。借助大智移云技术工具，全面预算管理也可以得到全面优化提升。

四、结束语

企业集团应充分利用全面预算管理这一战略化、系统化、人本化的现代管理工具，构建高效的预算组织体系、预算编制体系、预算监控体系、预算考核体系，同时要优化预算信息系统，全面跟进现代化的管理手段和管理工具。面对复杂多变的经营环境、日益激烈的市场竞争，我国企业集团应充分考虑我国国情和企业特点，研究出适合自身特点的全面预算管理方法，更加有效地推进战略目标的实现。