企业集团内部控制体系建设探讨

张惠英

（天壕环境股份有限公司，北京 100020）

一、企业集团内部控制体系建设的必要性

从20世纪末开始，企业集团在我国得到了迅速的发展，企业集团面临的普遍且主要的问题及难点集中在集团管控，尤其是内部控制上，所以，企业集团的内部控制体系建设变得尤为重要和急迫。企业集团其内部控制建设不再是小公司或单体公司那种简单随意的管理模式能够满足的，需要形成体系化实现规模有效性管理。一方面，通过建立优化完善的内部控制体系控制集团风险，另一方面，通过行之有效的集团内部控制体系，促进集团经营活动，提升集团经营效益。

（一）生存及经营发展所必需

企业集团的生存需要内部控制体系作为底层和基础的支撑，更需要通过内部控制体系的科学性和有效性为集团的经营及后续发展保驾护航。企业集团内部控制体系的建设及优化，必须以满足国家相关法律法规为基本前提。企业集团以其主营业务为内部控制的核心，优化管理规范，促进经营管理的有效性，同时防范内控风险，形成一套行之有效的内部管控体系，企业集团的经营和发展依托此内部控制体系，才能得到根本的保障。

然而很多企业集团往往忽视或轻视内部控制体系对于企业生存和经营发展的重要作用，使得生存和经营发展中危机频现，给企业集团带来的很大的生存和发展风险，所以，企业集团内部控制体系建设刻不容缓。

（二）会计信息真实性、准确性、完整性所必须

企业集团尤其是上市公司，对于会计信息的真实、准确、完整的要求非常高，一方面，外部机构的监管力度不断加大，对于企业会计信息要求水平不断提升；另一方面，企业集团内部经营顺利开展，纠错防弊，保障经营目标实现，确保管理层在激烈的竞争中做出正确的战略决策提供基础和保障。

从内部控制风险的层面，不能简单地把会计信息认为就是记记账、做做报表，建立完善的财务内部控制体系是增加企业集团成本的错误思想。财务内部控制体系的建立，能够充分的保障会计信息的真实性、准确性、完整性，同时更能通过财务内部控制体系通过高质量的会计信息，应对来自外部的竞争风险、环境风险、金融风险及内部的资金风险、舞弊风险、人员风险等，以最大限度地规避风险。

（三）资产安全及高效运营所必需

资产对于集团企业的发展具有非常重要的意义，一方面，实体经济类企业拥有比重较大的固定资产，只有发挥固定资产的基础作用，使其积极有效地参与到企业的日常经营活动中，才能给企业带来可观的经济效益；另一方面，比重较大的固定资产能体现集团企业资产的雄厚和更强的竞争实力。可见，加强资产内部控制体系建设和优化，不仅是集团企业经济效益及安全运营的有效保障，同时也是集团企业事项长远战略发展和高效运营的强大助力。

二、企业集团内部控制体系建设存在的不足

（一）缺乏统一的集团内部控制体系建设意识

相信所有的企业集团都会建立起内部控制规范，但是并非所有的企业集团都会建立和完善企业集团的内部控制体系，在企业集团的发展过程中，管理者们很多从精兵强将一人多能的角色做起，故而大多形成了一套相对固化的管理思维。

随着公司规模从小到大的转变，并非所有的管理者都能及时调整跟上企业集团发展，清晰认识到内部控制与内部控制体系是存在着很大差异的，是在建立内控控制的着眼点上存在很大的不同，很多企业集团多是根据部门和某项业务的需求建立内部控制制度，更侧重考虑部门或某项业务的利益，而缺乏企业集团层面考虑，缺乏企业集团的全局观意识，缺乏集团体系性管控的思考和维度，更侧重于点或面，缺乏整体性和全面性的体系维度。

（二）缺乏完善的主营业务控制体系

企业集团的内部控制体系建立的根本是为主营业务服务提供支撑防控风险的，有些企业集团未进行深度的主营业务梳理和分析，建立的内部管控体系表面上面面俱到、包罗万象，但是对于主营业务的管控浮于表面，未能给主营业务提供有效的支撑和风险防控。

一方面，企业集团制定的制度规范很难得到落地和执行，另一方面，所辖各分子公司苦于应付总部的条条框框，而无法得到有效的业务支撑和规范化的内控体系指引，造成对于企业集团的主营业务的掣肘和妨碍。

（三）缺乏清晰和完善的职能及责权

企业集团的内部控制体系建设的骨架和基础是清晰和完善的机构和职能划分，明确相关权力和责任。大多数企业集团都会设置出相对清晰的管理架构图，但是对于职能和责权的清晰完整划分大都不尽如人意，很多企业集团都存在职能不清晰或者某项重要职能没有明确归属，造成制度和权限的制定及日常的执行，存在职能混淆推诿或没有实施管理管控的情况，给企业集团造成经济损失和内控风险。

（四）缺乏完善的监督和考核机制

有的企业集团没有建立完善的监督和考核机制，集团内部没有专门从事内部监督的岗位和部门，也没有对于内部控制绩效进行有效的考评，内部控制的监督考核基本属于空白状态；还有些企业集团虽然建立了内部监督考核机制，但该机制的建立过于片面或根本无执行落地，无法得到内部部门或所辖子分公司的认可难以服众，不但无法实现有效的内部控制监督目的，更是因为考核等原因令内部控制管理陷于僵局之中，阻碍企业集团内部控制体系的执行和后续优化工作。

三、优化企业集团内部控制体系建设的有效策略

（一）完善集团内部控制体系

1．企业集团统一管理思维

一些旧的固化思维会影响到企业集团的内部控制体系建设和优化，而建立科学、合理和有效的内部控制环境和制度体系的过程中，企业集团中的管理层尤其是高层管理者，发挥着非常重要和关键的作用，所以，企业集团在进行内部控制体系建设和优化前，一定要从上到下多层次多角度多频次的进行管理思想的宣贯和统一，这是实现内部控制体系建设和优化非常关键和重要的前提，决定企业集团内部控制体系建设及优化工作开展的成与败。

2．建立有效的沟通渠道

企业集团的内部控制体系建设和优化，不是某几个部门或者某几个岗位起草完成的，更不是一项简单的文字撰写工作，其核心是管理思维和理念的统一，是如何对于企业集团的关键业务和可能存在的风险点进行有效的管理管控，这是建立和优化企业集团内部控制体系的核心。

所以，在内部控制体系建设和优化的过程中，企业集团如何发挥各部门各岗位在企业集团内部控制体系建设和优化过程中的作用，就变得尤为重要。横向涉及的企业集团的所有职能和部门岗位，纵向涉及企业集团及所有的各个子分公司，内部控制体系的制定的有效性、合理性，内部控制体系的有效落地执行，在制定及后续不断的优化过程中，各方面各维度的部门岗位之间的不断沟通反馈，所以企业集团要建立有效的沟通反馈渠道，保障信息通道的通畅性和及时性，保证内部控制体系建设和优化的质量及结果实现。

3．充分的宣贯落地

企业集团建立优化后的内部控制体系，如何成为企业集团内控管理科学化、规范化核心推动力，如何对于企业集团的经营提供有效的支撑，成为企业集团内部管理的有力抓手，企业集团内部对于各部门及所辖分子公司中进行充分的宣贯就必不可少了，让各个单位各个岗位都充分知晓并理解集团内部控制体系的核心理念和管理规范，尤其是部门负责人和各子分公司高层管理人员，从认知到理解，从理解到推进落地执行起到非常关键的作用。

同时，内部控制体系的建设和优化不仅仅是企业集团单方面制定执行来实现的，更需要所辖各分子公司一起来共同推动实现，只有在企业集团各公司充分认知理解的基础上，才能共同建立和完善企业集团的内部控制体系，并保障其有效的落地和执行。

（二）有针对性地建立主营业务控制体系

1．梳理主营业务模式

企业集团的内部控制体系建设，不是独立于主营业务之外而独立存在的，只有结合企业集团各公司的不同主营业务，进行现场的充分摸底调研，企业集团层面进行系统的梳理，才能制定出符合企业集团经营管理需要，并能支撑企业集团长远发展、应对企业集团面临激烈的外部竞争的内部管控制度体系，所以，企业集团要对于集团内的主营业务进行摸底梳理，才能实现企业集团的内部控制体系为企业经营服务、支撑及防控风险的目的。

2．建立风险识别体系

企业集团的主要经营业务是一个企业发展的基础和核心，经营业务不是独立存在的，要与内部和外部的多重影响因素相结合，充分考虑其存在的关联性、必然性，企业集团内部控制体系建设和优化，需要企业集团从多维度、多角度去识别企业集团所面临的可能风险，而且不是一个时间点或一个时间段，而是需要不断去识别不断去更新的，故企业集团在建立和优化内部控制体系的过程中，要建立一套风险识别体系，并且对于风险需要不断地更新完善，使得企业集团的内部控制体系的建立和优化与各方面的风险识别相结合，更能够为企业集团的经营提供支撑，更能够防范企业集团面临的各方面的风险。

3．建立优化反馈机制

企业集团对于主要经营业务的内部控制，是基于各个公司的主营业务建立起来的，企业集团需要随时应对各个方面出现的多重影响因素及风险，建立和优化相关的沟通反馈机制就变得必不可少不容有缺，企业集团要为内部控制体系的建立和优化设立一套体系性的反馈机制，设立相关部门岗位为发动机，并要建立和优化一套沟通及反馈的渠道，充分保障相关信息的传递，充分保障信息传递的及时性和有效性。

（三）建立完善清晰的职能和责权制度

1．全面梳理集团职责

规避企业集团职责中存在的职责缺失问题、职能重叠等问题，企业集团应结合经营及管理需要，全面系统梳理企业集团内的职责，而要规避分散补充职责，按照部门各自梳理或者按照分项职能梳理等方式。

2．从全局层面划分职能

企业集团为整个集团的中枢神经，所以架构及职能要非常清晰高效，故在以上全面职能梳理的基础上，企业集团要从整体和全局的层面综合考虑职能的划分，规避片面问题和交叉职能不清的问题。

3．建立有效的联动机制

企业集团内的职责都是相互联系而非独立存在的，不论是财务、行政或业务间职能，都是互相联系息息相关的，职能划分清晰但更要有效的联动衔接机制，建立有效的执行流程、有效的共享机制、有效的传输交流机制就变得尤为重要，此联动机制存在于企业集团内部，存在于所辖各分子公司之间。

（四）建立完善的监督和考核机制

1．完善架构和职能

企业集团的内部监督首先需要建立相关的内部监督架构，明确相关编制及职能，从架构和职能层面，让监督部门及企业集团内部各部门各公司对于监督部门的设置及职能都非常清晰，保障监督规范的制定下发及监督工作的执行开展。

2．完善管理规范

企业集团内部监督工作的开展，需要明确管理规范，建立和完善内部监督规范是必不可少的，相关管理规范要尽量简明扼要，清晰内部监督管理的核心和重点，并且明确工作开展的方式及结果要求等，一方面是企业集团监督部门开展工作的依据，另一方面也是企业集团内各公司知悉企业集团监督工作的重点及方向，共同提升风险防控的思想重视程度和实际管控的提升。

3．强化宣贯及整改

企业集团内部监督工作的目的不是给各公司挑毛病找错误，而是更系统性地防控风险，所以内部监督部门从不同维度宣贯企业集团的内部控制体系，强化提升企业集团内部控制体系的落地执行，同时根据工作中发现的问题跟进整改督办结果，也是企业集团监督工作有效开展的核心。

四、结束语

随着时代的进步及各个行业的蓬勃发展，中国的企业集团规模在不断扩大，建立和优化一套行之有效的企业集团内部控制体系的迫切性变得更加紧迫和凸显。良好的公司治理和有效的内控体系，是确保经营和实现企业集团管理目标的重要保障。因此，企业集团的管理者在重视集团发展战略、重视经营结果的同时，也要建立和不断优化企业集团的内部控制体系，从而提升企业集团的经营管理水平，实现企业集团的预期效益和发展目标。