新形势下业财融合在企业的应用研究

陈丽虹

（广东蒙泰高新纤维股份有限公司，广东 汕头 515000）

一、新形势下业财融合对企业发展的重要性

（一）业财融合能够提升财务管理水平

业财融合可促进企业财务管理水平的提高。在传统经营管理模式下，企业的业务部门与财务部门是相对独立、相互监督、相互制约的，因各部门之间目标的统一度不高，导致部门的沟通衔接和资源共享不足，不懂财务的业务是伪业务，那么反之相同，这就突出了业财融合的重要性。

首先，财务部门要主动跨出舒适圈，转型升级到管理会计的层面，深入了解企业生产经营各项业务，通过财务视角认识业务、了解业务，基于客观数据引领公司未来的决策和发展。财务部门是对股东财富最大化的认识最为深刻和执行力最为彻底的部门，因此对于为适应整个发展趋势来讲，财务部门未来应该是从事后分析呈现结果转向事前预测提供决策依据，所以需要对企业有很立体和全面的知识结构，才能针对性制定高质量的财务管理计划。

其次，业务部门要从业务角度了解财务结果导向，全过程可以基于财务分析做出应对市场变化的策略，了解财务数据呈现的市场情况和经营情况，利用数据信息科学合理地开展各项经济活动，业务与财务在磨合过程中相互渗透相互融合，形成业财一体化的管理模式，从而提升内部管理水平，助力企业高质量发展，这也是企业未来发展的必然趋势。

（二）业财融合能够提升抗风险综合能力

财务部门是企业内部控制管理的核心部门，具有非常重要的责任和义务。但是财务部门在日常工作中形成了较为谨慎的工作习惯，风险意识较高，也导致给人的感觉比较保守，不敢冒风险。但是新形势下的企业发展最核心的原动力是创新，创新意味着对失败的容忍，对未来的坚持和乐观，财务部门融入业务当中来，拥有更多的机会接触新的项目，尝试新的挑战，不仅仅想着亏损怎么办，业绩下滑怎么办，而是以更积极的态度去寻找解决方案，更多地考虑如何促使项目落地实现共赢，在风险控制方面既谨慎又理性的同时还需保持乐观。

例如企业对业务部门的考核仅限于业绩情况，业务部门为了追求更高目标的营业收入，有时候在面临高风险时仍然选择开展业务活动，那么在这个时候财务就是那个踩脚刹车的部门风控的一把手，但有时候太过谨慎的财务人员也会限制到业绩的开拓。为了两个部门工作目标逐渐减少差异，促进企业整体的抗风险能力，应通过制定企业业财融合经营管理模式，为企业的发展创造更多的可能性。

（三）业财融合利于优化绩效管理模式

业务与财务深入渗透后，对财务人员的要求是从事后分析呈现结果转向事前预测提供决策依据，通过不断与业务部门的沟通，获得实际经营过程中存在的问题和原有绩效评价中的疏漏，协同业务部门通过分析问题完善内部流程和内控制度。基于实际经营情况存在的问题向管理层提出优化绩效考核体系，降本增效，实现业绩提升，为企业创造价值。

二、业财融合在当前企业应用过程中存在的问题

（一）公司领导层业财融合意识不足

很多企业的领导层对业财融合认识不足，没意识到业财融合对企业的重要性，缺乏创新融合的管理理念，只是粗浅地将财务部门的工作定位在账房先生，将业财融合定位为财务服务于业务。

经调研，现阶段制造型企业的组织架构大多以业务为导向，领导层只关注业务的拓展情况，比如关注市场占有率排名、年度实现多少营业收入、净利润多少、同比增减变动等等指标。因此对业务部门重视程度过高，同时弱化了财务管理在企业中的核心功能，忽视了财务管理的内部控制和风险防御能力，给企业埋下管理漏洞。如果生产销售创造了令人满意的企业效益，则财务管理才是确保企业长期利润实现的关键，不能因忽视财务管理发生财务结构不当，发生资金周转缺口，或发生无谓的成本费用增加侵蚀利润，危及企业正常运营。

（二）业财融合基础薄弱

在企业项目筹备的工作中，一般会召集各部门协助合作配合促进项目落地。但在实际过程中，我们会发现有时项目例会内容不太涉及的部门直接取消参与，或是因各职能部门对各自的领域比较专业，理解和认知有着极大的偏差，合作相对困难，或各职能部门会因各自部门的考核指标、工作量等各种原因，在责任和义务方面多会相互推卸导致业财融合基础薄弱。

另外，在销售业务中，整个与客户的衔接沟通从下单到发货、指定运输单位，包括对账催款，都是由销售部门完成，财务部门在这个过程中完全没有加入，因此有些企业在应收账款不断上升时，财务部门会指责是业务员对客户的尽职调查没做好，或者账款催收不到位，而销售部门会指责财务人员只会坐等收账纸上谈兵，最终相关人员心理出现排斥现象，责任相互推诿，导致工作结果出现很多不足之处。

（三）企业数字化转型紧迫

当前大数据算法以其强大的信息整合和对话能力惊艳全球，这是AI平民化的里程碑，紧跟时代脚步，企业数字化水平同样有待提高，新一代数字化技术的财务管理模式已成趋势，而许多中小企业在加快推进数字化转型面临的困境是场景应用难以规模化以及数字化人才匮乏对于数字化风险控制缺失。

数字化成效发挥与场景规模大小紧密相关，场景规模越大数字化越容易显现。因许多企业使用场景有限，数字化难以像大型企业那样能够做到立竿见影，使得很多企业领导层看不懂效益，导致推动动力和积极性明显不足。但是对标世界知名企业的财务管理体系，需要重点考虑的问题是以现实支撑战略，支持决策，为适应新环境的多变现实如何服务决策仍然需要将其数字化转型，通过数字化治理企业，帮助企业在不确定中寻找确定并构建稳定，构筑企业竞争新优势。

（四）企业业财融合激励机制不健全

企业数字化转型像一股无形的力量在推动着我们前行，与此同时管理人员整体素质也相应需要提高，这就需要制定符合企业战略目标的激励机制。目前大部分企业对于员工的激励仅停留在业务部门，直接对业务部门的销售业绩进行考核激励。

在传统的理解中，企业财务人员是企业价值守护人，大部分精力投入在事后的记账、核算和成本控制等方面，企业未能考虑到财务人员对于企业业绩间接效益的体现而未做任何激励机制。加上大部分财务人员对自己的要求也仅停留在核算和呈现结果的层面，尚未意识到个人的转型对于公司、对于自身的发展有着不可估量的预期，因此财务部门尚处于能继续激发更大潜力的核心部门，针对业财融合找准激励方式、制定相应的激励机制、激发内在潜能更能推进企业稳步前行。

三、企业加强业财融合的措施建议

（一）领导层提高认识，重视业财融合

领导层理念创新的提升是驱动企业成长的核心。部分企业领导层虽然有业财融合的想法，但因未领会业财融合理念而未构建科学的组织架构，仍然以传统业务与财务分离的架构进行生产经营，又要求各部门相互融合，导致各职能部门因职责不同、业绩考核不同，对此产生抵触情绪而未能相互配合，更无法相互渗透，进而形成业财融合的阻力。

因此，领导层需要起带头作用，提高对业财融合的重视程度，加强对业财融合的关注度，将业财融合管理理念纳入企业日常文化职工教育培训中，认真落实业财融合的应用。企业可以通过对管理层系统化培训，包括业财融合的内容特点，财务管理的流程、步骤、方式方法等，令各职能部门了解业财融合，深入认识到推动业财融合对于企业战略管理、对于各部门工作效益提升的重要作用。

必要时可以采取轮岗方式，或到各部门实地工作交流，企业决策层应当跳出固化思维，将创新的管理模式真正落地，从核算管理改变为价值管理，才能真正意义上提高企业的核心竞争力，创新的发展才能引领企业稳步向前。

（二）构建专业化管理团队，提升业财融合的基础

业财融合管理基础薄弱可通过构建专业化管理团队来提升。因企业业财融合对管理人员的管理能力要求更加全面和立体，为构建业财融合体系提高业财融合水平，企业需要加强建设具有综合素质的专业化人才管理队伍，提高企业运营管理效益。

企业财务人员和业务人员的职业素养及专业水平影响到业财融合的实施，因此企业应多角度构建专业队伍，对外招聘高素质专业人才，建立健全人才培养机制，将人才队伍的构建纳入重点管理工作当中。如开展对业务人员的财务知识普及工作，了解财务知识与业务人员日常工作的关联性，培养各级业务人员从企业全局角度开展业务的能力。

另外，应组织财务人员学习业务知识，定期到业务部门参与实践工作，或通过组织团建学习引导员工相互交流，以此培养业财综合型人才。特别是财务人员自身必须认清现状，传统的记账会计始终会被财务机器人取代，因此财务人员需要加快转型步伐，成为财务里面最懂业务的人，成为真正能为企业创造价值的人才。

除此之外，业财两部门工作人员需要明确自身工作职责，不断提高自身资质，丰富自身工作经验，强化业财管理理念，掌握业财融合应用要点，为业财融合应用效率的提高打好基础。

（三）定位重点场景，搭建数字化信息共享平台

中小企业数字化转型由于资源受限等情况无法像大企业一样全方位数字化转型，可以针对企业关键环节例如研发、经营销售等率先加快突破，以单个突破带动更多环节共同搭建数字化信息共享平台、打造共生型组织有利于管理人员对公司整体运营情况更加清晰，更了解企业的业务流程与资产配置需求是否合理；在推进业财融合的工作中有利于业务人员更加了解财务和财务相关知识，在企业不同的发展阶段，根据财务分析更加科学地开展业务，不仅仅盯着个人业绩，而是立足于整个企业的战略目标，随时调整业务拓展策略。

基于财务与业务的相互渗透，要围绕企业的经营目标进行价值分析与管理控制，提升企业价值和竞争力。企业应顺应变局，成立领导小组建设数字化平台，统筹规划不同业务模块之间的衔接，解决业务分散问题，做到基础数据广泛链接有效的全渠道管理，透视到每项业务的终端，企业要加大信息平台建设，整合企业内部外部的资源，构建企业新一代的管理平台，满足不断发展变化的业财融合需求，提升财务价值创造能力，真正实现信息协同、效率提升、数据赋能，同时不断加大数据产生的效率和数据风险管控力度，为整个企业提供更优的数据治理环境。

（四）建立健全针对业财融合人才转型的激励机制

针对业财融合转型，企业应根据战略目标建立符合企业自身发展阶段的科学的奖惩激励机制，有利于激发业务部门和财务部门之间融合度的提高。因此业财融合的开展需要企业建立健全的激励机制。

要想逐渐完善企业内部激励机制，首先应完善企业内部激励机制指标体系，重点从两个方面的财务指标入手，一是企业主营业务的盈利情况，二是企业的资金收益情况，逐步完善企业内部激励机制指标体系，从传统的按分利润中心考核模式转型为在企业内部创建综合型联动考核模式，充分发挥业财融合的作用。

其次完善考核激励机制，结合财务部以及业务部业绩联动等情况，通过综合性的评判与分析，考核人员绩效以及各部门工作的落实情况，完善营业目标及资金回笼指标，包括财务部门对于利用资金运作产生收益而减少资金使用成本的考核，有助于调动业财人员对于促使整体效益提升积极性，实现企业全面发展的目标。

因此，企业在各项业务开展的过程中，应重视融入业财融合理念，充分发挥科学的激励机制，以此增强员工的自我提升自我认同，增加对企业的综合了解，为推进业财融合、促进企业的稳步发展贡献力量。

四、结束语

在当前这个新时代新环境下，企业的发展需要提高内部管理能力，而内部管理能力的提升重点在于人才综合能力的提升，业财融合的应用是最有利于综合能力提升的有效途径，符合新时代下对于企业的要求。业财融合的应用，打开了思维壁垒，将人才潜能充分发挥，这需要决策层管理理念的创新，构建专业化的人才管理队伍、提升业财融合的薄弱基础，搭建数字化企业共享信息管理平台、加大数据风控管理力度，建立符合战略目标的业财融合激励机制，只有这样才能有效提高企业管理水平，优化企业资源配置，助力企业实现战略目标。