海外总承包项目综合管理工作优化探析

〔摘 要〕以菲律宾某冶炼厂改造工程为例，介绍了该海外工程总承包项目的综合部（国内部分）的岗位设置及其职责范围，分析了海外EPC项目综合部工作与国内EPC项目管理的类似部分和不同部分，总结了该项目实施过程中的经验，并针对该项目综合管理过程中遇到的问题给出了优化建议。

〔关键词〕海外EPC项目； 项目管理；综合管理

中图分类号：F426   文献标志码：B文章编号：1004-4345（2023）05-005１-04

Analysis on the Optimization of Integrated Management of Overseas Engineering

General Contract Project

LIANG Xiaowen

（China Nerin Engineering Co.， Ltd.， Nanchang， Jiangxi 330038， China）

Abstract  Taking the renovation project of a smelter in the Philippines as an example， this paper introduces the job setting and scope of responsibilities of the general affairs department （domestic sector） of the overseas general contract project， analyzes the similar and different works of the general affairs department of the overseas EPC project and the project management of the domestic EPC project， summarizes the experience in the project implementation period， and provides optimization suggestions for the problems encountered in the integrated management  of the project.

Keywords  overseas EPC project; project management; integrated management

在經济全球化的今天，中国在世界经济中的地位日渐重要。作为实施“走出去”战略的主要形式之一，我国海外承包工程发展迅猛。由于海外总承包项目的实施地在国外，这使得项目管理综合事务的内容更为广泛，且涉及国内、国外两地。国内事务的管理职责除包含一般项目常见的工作外，还包括对外联络、翻译、协助报建、护照签证、保险购买、出入境行程、视频会议、云储存管理、公共关系、国内物资采买及分配等。因此，充分重视并做好海外工程总承包项目综合事务（国内）职责，对项目顺利推进具有重要意义。本文拟以某海外项目为例，对该项目综合部国内部分的工作进行分析，从而总结经验，优化类似海外EPC项目项目管理综合管理部分的工作流程和工作效率。

1   某国外项目综合部工作概况

1.1  项目概况

菲律宾某铜冶炼厂于1983年建成投产，设计阴极铜的年产量为138 kt。经过多次改造，目前该厂铜精矿处理能力为720 kt/a，年产阴极铜176 kt。2013年，中国瑞林工程技术股份有限公司（以下简称“中国瑞林”）与该冶炼厂签定工程总承包合同，将铜精矿处理能力提高到约1 330 kt/a。

1.2  综合部工作基本情况

该项目总承包合同签订生效组建项目部伊始，综合部即作为项目部的重要组成部分设立，主要负责项目管理综合事务。综合部全程参与了该项目的实施全过程，包括自组建起至投料生产、调试保驾全周期约为2年8个月。综合部的工作内容分为国内（Off-shore）和国外（On-shore）两部分，本文主要针对国内部分进行讨论。

1.3  综合部（国内部分）人力资源情况

按工作内容划分，综合部（国内部分）先后确定岗位16个，包括指定联系人、图纸管理、文件归档、RFI管理、云储存管理、协助报建、文字翻译、出境组团、签证办理、机票预订、物资分配、费用统计、国内采买、人员招聘、会议接待和日常后勤。

在项目周期内，国内综合部的工作强度不断变化，所需人力资源也不同。因此，岗位设定随现场施工进度时增时减，并非一定同时存在。每个岗位工作内容往往不止一项，必要时也存在一人身兼数个工作量较小的岗位情况。另外，由于该项目属海外EPC项目，文字翻译工作量大，本单位翻译资源不足以应对，因此还有部分翻译工作外委给了合作的翻译公司。全周期国内综合部人员及外协单位（翻译公司）数量见图1。

由图1可以看出，在基本设计收尾阶段及施工高峰期，综合部对人力资源有较大需求。

2   海外EPC项目综合部工作特点

海外EPC项目综合管理工作，与国内EPC项目的综合管理部分有类似的部分，也包含不同的内容。

2.1  与国内EPC项目管理类似部分

海外EPC项目与国内EPC项目的综合管理部分类似的工作内容包括图纸管理、文件归档、RFI管理、协助报建、人员招聘、会议接待和日常后勤等。但是，海外项目的特殊属性使上述工作仍体现出与国内项目不同的特点：1）图纸管理。给业主发送图纸通常以传送单形式通过邮件发送，业主档案员会仔细核查图名、图号及版本号后电子签收。2）信息请求（Request  For  Information，以下简称“RFI”）管理。RFI功能与国内项目的外部联络函类似，是甲、乙双方对工作事项的沟通工具。但国外项目的RFI功能要求，一旦一方发出RFI需求，另一方必须响应，并不断澄清直至双方意见一致，或一方提出终止并得到对方同意后，通道才会关闭。3）协助报建。菲律宾的建设项目须向政府报建以取得建筑许可，但报建内容与国内有较大不同。该项目综合部经与业主长时间沟通，历时6个月最终完成了49个子项的报建。提交内容包括说明书、图纸、计算书、机械设备表、机械分析设计、材料统计表、费用统计表等。4）会议接待。涉外项目的会议接待须注重外方的宗教信仰、风俗习惯、忌讳、饮食起居等多方面情况。

2.2  与国内EPC项目管理不同部分

海外EPC项目的综合管理内容还包括大量与国内项目管理完全不同的内容。

1）指定联系人。为避免信息从多个途径发出而造成对方困惑，与外方约定由某个特定邮箱发出的邮件均真实有效。项目部须明确指定联系人管理该邮箱，并限定有权限使用该邮箱的内部人员数量。

2）文字翻译。在海外项目中，有大量的翻译工作量，包括中外双方日常沟通的往来邮件、视频会议、语音通话等。尤其在文件交付期，需集中大量的文字翻译资源。在公司资源不足时，可将翻译公司作为合作伙伴，但其交付的成果。仍需公司专业翻译把关质量。

3）云储存管理。海外项目双方交流一般通过邮件进行。当双方有大容量文件传输或多文件集中传送时，可将文件传输到云端供对方下载。

4）出境组团。按照项目进度，不同单位不同工种的项目人员需陆续抵达现场。综合部需统一协调各方人员出入境时间，确保现场所需人员按时到位。综合部还要协调各分包商、供应商按总包方的要求组织人力现场服务，并配备有外语交流能力的人员带队分批前往。

5）签证办理。本次项目采用了比旅游签证时效更长的商务签证，但商务签证要提供更多资料，如业主邀请函和单位派遣函等。此时可选择长期与各国领事馆往来，对办签程序和要求更熟悉的资深旅行社，代为集中办理。但若办理多次往返的商务签证，仍需本人前往领事馆面签。

6）机票预定。海外机票预定为实名制，须提供乘机人的身份证、护照以及住宿预订单等文件。一般情况下可通过与资深的旅行社票务中心建立长期合作关系，预订、取消、改签机票都会更为方便。

7）物资分配。负责通知国内人员（包括公司内部及分包商、供应商等）赴菲、采购PPE（含订做）及分发、安全教育、分发离境入境资料，协助采购部安排离境人员携带少量现场急需的物质。

8）国内采买。菲律宾日常物资供应匮乏，采购周期长，有些物资采用的标准与国内有不同，故部分后勤物资需在国内采买，比如PPE、药品、食品调料、IT设备、厨房用品等，通过物流渠道送至现场。

3   经验和建议

3.1  综合管理工作经验总结

1）优化分工合作，完善工作流程。海外项目涉及的关联方、流程环节众多，随着项目进展的深入，综合部的工作量会逐步增大，工作内容也会逐步庞杂。这就需要综合部建立完整的流程和规范的程序文件对一般性事务给出详尽的处理办法，并根据具体需求不断优化、调整分工，从而提升工作效率。

2）明确职责，知人善任。工作之前，应明确综合部各岗位职责，同时根据公司选派人员的性格和能力，安排与其相适应的岗位。确保每个岗位的员工都能充分了解上游条件和下游需求，使他们能在各自的职责范围内及时做出标准响应。

3）信息动态管理，力求准确细致。一个项目的内外状态本身是处在不断变化的动态中的，尤其是海外项目，涉及的情况更为复杂，各种信息瞬息万变，因此尤其需要通过动态的管理使各项工作得到统筹安排，保证资源的优化配置，以签证办理岗位为例，该岗位人员须将所有办理签证人员的各项信息及时整理，分类整理成表格并每日更新，以便查阅。同时，还需及时关注项目建设人员护照的有效期，确保护照有富裕的半年期限。

4）合理利用社会合作提高工作效率。海外EPC项目的综合管理涉及面广，工作繁重，而企业的岗位人员设置有限，因此工作压力极大。此时可以考虑通过社会合作的方式减轻管理部的工作負担，同时通过与社会专业化团队的协作，提高工作效率，保障工作质量。例如，海外项目的参与人员较多，且需要分批次出入境，办理签证手续繁多，因此选择交给大使馆或领事馆所在地的资深旅行社代为办理会会的更高效的结果。

5）外委翻译应做足准备，掌控翻译质量。该项目是冶炼项目，涉及的专业词汇众多，外委的翻译公司或兼职翻译，可能存在对专业技术词汇不熟悉的情况，从而导致翻译质量出现问题。因此，外委翻译时，应事先整理好专业词汇表，并通过中途解答问题、询问进行情况、及时调整出现问题、加强后期校对等手段，掌控外委译文的质量。

6）做好物资的统筹协调。赴现场团队在途中需帮助项目现场携带紧急物资，各专业均认为本专业的物资重要，当物资较多团队人员无法完全携带时，极有可能因领队困惑而造成紧急物资滞留国内的现象。因此须由现场负责人确认，携带指令由现场采购人员发出，其他物资视紧急程度由其他批次团队携带或安排空运。

7）费用清晰，精打细算。根据合同制作各分包商、供应商费用分摊表，明确各自在项目中应承担的费用。项目过程中发生的费用，包括为分包商和供应商垫付的旅途费、装备购置费，及时分项处理备案。同时，费控人员还需要对往返现场不同路线所发生的费用做统计，以便清晰对比各路线费用差别，且便于其他首次前往现场人员预估需准备的外币费用。

3.2  优化建议

1）做好风险评估，事后积极做好公关工作。项目伊始即应根据项目所在国的政治风险、环境风险、社会风险等进行逐一评估。例如，该项目初期，项目部对东南亚国家台风等自然灾害可能引起的紧急状态认识不足，导致在人员撤离过程中有所延误。当时正确的决定应该是提前将在台风可能经过路径上的现场员工尽快撤离。在风险过后，还需积极应对项目运作过程中可能引发的其他公共危机。如，台风过后项目所在地造成巨大损失，中方企业没能第一时间向当地捐资赈灾，引起了一定的公关危机，后在业主的提示下，中方企业才进行了捐款。除此之外，在项目关键的对接期前，菲律宾驻厦门领事馆突然暂停了项目赴菲人员的签证办理，致使近200人的签证延误，综合部后续一系列的出境准备工作都十分被动。此类问题可通过公司和业主的法务部门向领事馆总领事发函以寻求快速解决该问题的方法。

2）确保主要岗位人员相对稳定。综合管理部事务繁多，但在项目初期，存在人员不稳定的情况。岗位人员的频繁调动，极容易导致工作交接脱节，影响工作的有序推进。因此，非常有必要保证部门主要岗位人员相对稳定。

3）加强与设备供应商的沟通。部分设备供应商缺乏海外服务经验，服务人员既无能力单独出境，又不服从总包方统一安排，甚至拒绝派人，造成服务人员派遣延误。菲律宾签证办理周期长，而现场工作又千变万化，当人员派遣时间出现调整时，设备供应商服务人员颇多怨言。现场服务时间不确定导致驻留时间过长，部分设备供应商回国后对再次前往现场有极大的抵触情绪，需多方面、多层级催促才有所行动。

4）准确预测重点时间段工作量。尽管现场情况多变，但是对基本工作进程是能够基本掌握的。综合部应及时、准确地预测重点时间段工作量以及对出境工作人员的需求，掌握可能会影响到项目进度的关键人员的工作状况，提前做好预案。例如在新旧设备对接期到来前，是现场施工最繁忙的时候，此时综合部应对赴菲人员的数量以及大批人员处境所需的签证办理工作量有充足的估计，提前安排岗位人员，极力跟进、解决出境人员的实际困难，避免因签证因素影响关键人员到达现场的时间。

6）做好外方来访的各项准备工作。在外方来中国之前，应与其确认签证时长，即了解其签证有效期是否满足在中国境内活动时长的要求，以免影响后续来访计划。外国人在中国境内签证延期手续繁琐，需多方配合出示多种材料，应尽量避免签证延期。安排外方前往相关工厂参观时，应做到事先沟通，最大化利用参观时间，减少临时协调留下遗憾。提前将外方拟定的参观计划与工厂沟通，也将工厂在参观期间的相关作业情况提前告知外方，如某些区域不方便参观或某些要求无法实现。与外方在会议、现场交流中达成的未纳入纪要的任何约定，需事后补发邮件进行确认，亦作文字证据保留使用。

7）掌握云存储的主动权。在双方文件交流因容量过大而不畅时，中方的解决方案是FTP，但使用效果不佳。外方后期推出了采用云储存的方式，但要求登陆修改的权利掌握在他们手中。基于此，中方迅速推出了相应的备份措施，避免云储存的资料湮灭风险。

4   结论

近年来，随着我国建筑企业海外业务的不断扩展，越来越多的建筑企业走出国门承建国际工程项目。国际工程承包项目涉及的相关方众多，不确定因素和风险因素比国内项目复杂，因此做好项目的综合管理工作，是提高、控制施工建设过程的效率，促进项目顺利健康地进行的保障。本文结合国外某EPC项目实践经验，对国外EPC项目综合管理部的工作特点进行了分析，并总结了从事海外EPC项目的综合管理工作经验，提出了优化国外项目综合管理的建议，可为类似项目提供参考。

参考文献

[1] 中华人民共和国住房和城乡建设部.建设项目工程总承包管理规范： GB/T50 358—2017 [S].北京：中国建筑工业出版社，2017.

收稿日期：2023-01-23

作者簡介：梁晓文（1967—），男，高级工程师，主要从事项目管理和总图运输。