铁路集团财务共享中心方案设计研究

陈淼

【摘要】文章阐述了财务共享中心职能定位、建设流程及后续发展目标等角度设计铁路集团的财务共享财务中心方案，提出了财务共享中心发展目标。以期为提高企业财务管理效率，管控财务风险，实际构建工作提供参考。

【关键词】财务共享；职能定位；战略财务；业务财务

【中图分类号】F275

一、案例企业财务管理情况

某集团承担着当地省政府铁路交通投融资及建设管理的任务，现有二级控股企业9家，其中7家铁路建设运营企业，1家物资贸易及物业管理企业，1家基金管理企业。集团最大业务板块为铁路建设运营板块，目前7家铁路建设运营公司均在建设中，从2023—2026年开始逐步进入运营阶段。

从成立开始集团业务范围不断增加，从单纯铁路投融资到主导铁路建设，相应财务管理职能也逐步完善，从投融资会计核算、预决算、财务管理到建设运营的财务核算管理，甚至到非铁路项目的投资管理。铁路建设规模越来越大，同质化程度越来越高，而财务管控的分散带来核算规范性、会计信息准确性及时性、资金安全、财务风险管控过于分散等问题。

财务共享管理模式在国内外已趋向成熟，信息技术的完善也为财务转型提供了关键的技术支撑。集团可以通过建立财务共享中心，使财务管理由核算型向管理决策分析型转变。

二、财务共享中心职能定位

财务共享中心具有重复性高、容易见效、可标准化工作流程、可自动化处理的特点。可以根据集团业务流程的完善、信息系统的提升及财务共享中心的初期运行情况，逐步将其职能扩展到深度管控及战略性财务职能上。

（一）财务职能

财务职能一般包括会计核算、资金管理、财务报表编制、税务管理、预算管理、财务风险管理、筹融资管理、会计档案管理、财经法规政策研究及制定、财务计划分析决策、接受内外部审计及检查管理、企业项目投资可行性分析等。

（二）财务机构职能划分

集团内部财务层级主要分三级：集团总部财务部、财务共享中心及下属企业财务部。通过对财务职能的梳理，结合集团业务发展情况及财务共享中心建设阶段，对三个层面财务职能进行划分。

在初级阶段，对财务共享中心定位相对简单，仅仅是标准化业务的执行，承担标准化程度较高的业务职能，对所属企业提供标准化服务，不涉及集团整体政策制定和业务管控模式，作为集团财务部工作职能的一部分。财务共享中心主要负责会计核算、资金管理（剔除总部头寸管理及资金风险管控职能）、财务报表编制、集团本部发票管理、税务申报、债务性资金融通、会计档案管理等职能。集团总部财务部则承担统筹管理职能及部分本部业务职能，负责全集团资金头寸管理及资金风险管控、税务筹划、预决算、财务风险管控、权益性资金筹集、财务法规政策研究及制度制定、内外部审计检查等业务职能。下属企业财务部承担属于本企业业务范围内的非标准化管理业务，主要有业务发票管理、税务筹划、预算、财务风险、权益性资金筹集、内外部审计检查、企业投资可行性分析等职能。

经过初级阶段业务的熟悉，在对资金管理及税务的管理可以赋予财务共享中心进一步的职能，替代集团总部对全集团资金进行集中管理，统一调配，对全集团资金风险进行统一管控；通过与税局系统的对接，对全集团发票进行统一管理，从而使集团总部财务部集中成为战略财务，而下属企业财务则成为业务财务，进一步突出“业财融合”，具体如表1。

三、财务共享中心建设方案

根据集团业务具体情况，可以从7家项目建设运营公司入手建设财务共享中心。现以建设业务为例进行财务共享中心的建设。

（一）财务前端业务数据信息化建设

信息系统建设是财务共享中心得以顺利建设及运作的保证。财务系统除了最基本的核算系统之外，还应包括费用类控制系统、预算系統、数据系统、影像系统、报表系统、数据分析系统等。除了对现有的核算系统和已不常用的报表系统进行升级改造，需将现有的资金系统进行兼容处理（核算报表系统属于用友，而资金系统是浪潮，进行兼容，或者统一系统），还需要增加影像系统（将账务处理进行电子化，通过影像将分散在各地原始凭证汇总至财务共享中心进行账务处理）、数据分析模块等。由于集团目前数据信息化建设较弱，合同系统、项目建设信息系统等尚未统一上线，因此在建设财务共享中心时还建立合同管理系统、运营管理模块，将合同内容与项目建设运营进度，资金拨付联系起来，从而实现业务与财务相结合。

（二）财务制度统一规范

建立集团统一财务制度，包括《财务管理制度》《全面预算管理办法》《管理费使用管理办法》《财务收支审批办法》《固定资产管理办法》《会计工作规范实施细则》《建设资金管理办法》《铁路项目建设财务管理办法》《建设资金监督管理实施细则》《负债管理制度》等。统一的财务管理制度，为后续财务工作的统一化、标准化奠定基础。

（三）财务流程统一规范

流程统一再造是财务共享中心建设实施过程中的重中之重及核心工作。通过梳理各项目公司财务流程，根据统一的财务制度，从标准化、职责区分等方面对全部流程进行逐一确定，建立基本业务流程，编制流程图及流程说明表，规范事项流程步骤、流程内容、操作岗位、岗位职能、流程依据及风险点等。在建设期，涉及财务流程主要是工程建设成本的确认、资金的收付、管理费用的归集、税务申报及报告分析等。流程再造完成后，汇总分类全部流程，编写流程制度规范，并对流程制度规范进行评审及测试，确保各流程顺利运行，这是整个财务共享中心顺利运作的关键，如表2所示。

（四）财务核算统一规范

以标准化为原则，提炼各建设项目相同的核算规则，以集中化为原则。主要涉及资金筹集、建管费用、工程建设成本、征地拆迁费用、利息费用及其他个别零星特殊成本等的核算。

根据铁路项目建设的特点设置财务核算科目。建设期间成本主要集中在“在建工程”核算。在建工程根据成本类型设置“建筑工程”“安装工程”“在安装设备”“不需安装设备”“待摊支出”“其他支出”。“建筑工程”“安装工程”“在安装设备”根据铁路项目概算章节设置下级科目。“待摊支出”主要核算项目建设过程中发生的无法对应某一设施而需要在后续组固过程中分到各项设施资产中去的支出，其下可设置土地征用及迁移补偿费用、三电及管线迁改费用、安全生产费、施工监理费、建设管理费及其他税费、借款利息、咨询费等三级科目。一方面统一会计科目，另一方面统一记账标准，同一业务采用同样的记账模式，确保财务数据基础统一，为后续财务报表形成及分析奠定基础。

（五）财务报告及税务统一规范

根据会计准则要求设置基础会计报表，同时根据上级单位报送需求设立相应的报表格式，并通过系统接口，进行数据无缝对接，减少人工操作，提高报表编制的效率及正确率。根据日常业务管理需要统一设置管理报表，在基本数据的基础上，定期从财务核算系统中提取，从而满足项目管理需要。

通过梳理铁路项目建设业务及对应计税基础、税率，确定统一申报标准、操作及时间要求，确保按规定及时进行税务申报。铁路项目建设期间缴纳税款的种类比较少，主要是印花税、个人所得税、耕地占用税等。铁路项目开始建设时需办理一般纳税人登记，建设期无收入，但会留存大量待抵扣进项税额，因此需要对项目收到的发票进行统一管理，特别是建立对电子发票的管理规范。

（六）资产管理统一规范

建设期间项目公司资产主要是办公设备，而当铁路项目建成及资产组固后，资产种类繁多，如车辆、线路、桥梁、隧道、涵洞、各种设备、房屋建筑物等。原来由于未统一使用信息系统，导致无法进行日常管理、盘点，甚至出现账上有记录，但实物地点无法确定，或者有实物而账上无记录等情况，年末盘点无法覆盖全资产，管理混乱，特别是涉及到资产更新改造问题，账实相符这个最基本的要求也无法实现。通过共享财务中心，统一资产分类，统一资产折旧，统一使用年限，统一记录使用地点使用人，对铁路资产进行统一管理。在铁路建设后竣工决算转固过程中创建资产码，打通组固、资产、维护、更新改造全资产周期信息，实现一物一码。

（七）财务人员统一调配

对集团内部财务人员现状进行调研，比如岗位、年龄、经验、学历等，并进行大体分类：基础工作人员、关键技术人员及领导岗位人员。基础工作人员主要是基层员工，根据标准化操作流程进行工作，对于能力及知识水平要求相对简单。关键技术人员具有的较强能力及经验，是财务管理、内控风险管理及财务信息化的专家，具有较强的执行力及灵活应变能力，既可以作为流程的制定者及执行者，也可以从事更多非标准化工作。领导岗位人员即集团本部及各所属企业财务负责人，最熟悉业务动态，系统掌握财会、企业管理、资本运作等专业知识，在集团财务系统中能起到带頭及领导的作用。根据不同定位配备不同素质及水平的财务人员，对财务人员进行统筹。集团本部及项目公司保留部分关键技术人员及领导人员，而财务共享中心主要是基础工作人员进行标准化操作及部分关键技术人员提供技术指导。

四、财务共享中心后续发展及目标

财务共享中心的建设需采用统一规划、分步实施的原则，分业务板块积极稳妥地推进，确保在建设过程中不影响业务的正常开展。

财务共享中心通过固化财务流程，统一财务控制标准，对集团财务收支业务进行规范化处理，避免了执行财务政策的差异性；有利于统筹和使用集团的财务资源，利用系统积累大量客观的基础财务信息，高速有效地做出决策，体现集团统一管理；将同质化基础性业务剥离，使财务人员可以专注从事财务管理和分析，一方面可以满足各企业决策需要，另一方面使财务人员人数得以精简，人员结构层次得以优化，财务人员梯队型发展得以建立。

财务共享中心使财务职能和作用在不同层次得到了充分发挥。后续需要不断拓展财务共享中心的增值服务，通过先进的管理手段，将其从成本控制中心逐步转变成企业价值中心，为企业创造价值。

主要参考文献：

[1]王苹，王晓斌，温路平，万明滨.广州地铁财务共享服务中心建设实践[J].国企管理，2018（22）：108-111.

[2]张庆龙，董皓，潘丽靖.财务转型大趋势-基于财务共享与司库的认知[M].北京：电子工业出版社，2018：106-181.

[3]张庆龙，潘丽靖，张羽瑶.财务转型始于共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2017：361-402.

责编：吴迪