财务共享中心在集团公司财务管控中的作用探析

刘艳杰

【摘要】随着经济的快速发展，集团公司经营规模不断扩大，涉及领域逐步多元，这对集团公司的财务管控提出了更高要求。为了更好的适应新形势、实现新发展，越来越多的集团公司推行财务共享中心模式。通过设立财务共享中心加强对各子公司的财务管控，提高管理水平，增强内生动力，激发公司活力。文章从财务共享中心应用的必要性切入，详细阐述了其在集团公司财务管控中的重要作用，并在分析财务共享中心应用现状的基础上提出了优化措施，以期更好的发挥出应有作用。

【关键词】财务共享中心；财务管控

【中图分类号】F275

集团公司是由多个子公司组成的集合体，这些子公司在集团战略规划的统一指导下，结合市场需求和自身实际，从多个业务领域拓展市场、开展工作，获得经济效益，促进集团整体发展。尤其是随着社会经济的不断发展，多元化市场逐步壮大，集团公司的投资方向更加多元，这为集团公司带来更多发展机遇的同时，也增加了其管理难度，作为关键管理环节的财务管控的管理水平也亟待提升。受多元化业务领域、板块的影响，财务管控存在着管理效率低、管理成果差等问题，这不仅会影响集团公司资源分配的合理性，也会妨碍其管理效能的发挥。基于此，集团公司不断更新管理理念，创新管理模式，完善管理方法，财务共享中心应运而生，为有效解决集团公司多元化业务领域下财务管控难点痛点提供了新的解决思路和方法。

一、财务共享中心概述

财务共享中心作为新形势下集团公司财务管理的新模式、新手段，彻底改变了传统形势下的财务管理理念，由分散管理转为集中管理，这不仅极大的提高了财务管理效率，也是顺应经济发展趋势和集团发展需要的选择。对于集团公司来说，其业务涵盖范围广、公司分布地域广，这虽为其发展壮大提供了更多可能，但也增加了其财务管理难度，传统的财务管理模式更加注重的是事后稽查与管控，对于事前预防和过程管控参与有限，而这两个过程恰恰是风险高发环节，容易给集团公司的发展带来难以预料或是不必要的问题和隐患，财务共享中心则可以有效避免或防止上述问题的发生。财务共享模式下，财务部门能够较早的介入业务管理，且可以将各子公司的多个地域、多个板块的业务信息集合在一起，为集团公司财务管控的规范与优化提供可能。且随着财务共享中心在集团公司中应用的逐步深入，极有可能从集中走向“分散”，即灵活工作方式方法，在财务数据集中处理的前提下，由集中办公转变为集中与分散相结合，电脑、手机灵活使用。

二、财务共享中心在财务管控中的重要作用

（一）强化集团公司整体发展战略

集团公司一般涉及业务领域多、市场范围广、发展板块多元，不同子公司所处环境不同、实际情况不一，制定的发展规划也各不相同。但所有子公司同属于一个集团，发展规划理应为集团发展战略的实现而服务。集团公司虽制定了集团层面的发展战略，但由于子公司情况不一，特别是财务管控方面的差异性，从而使得战略推行存在较大难点。而通过推行财务共享中心，则可以有效强化集团公司整体发展战略。一是借助建立财务共享中心，加强对各子公司的财务管理，财务管控权集中在集团公司，那么在财务管理制度和发展战略的推行方面则更为容易。二是促进财务管控模式的优化创新，财务管理是集团公司管理工作的重点内容，推行更符合当前经济发展趋势、更适用于集团目前形势的财务共享中心，能够更好地服务于集团公司整体发展，助力发展目标的实现。三是更充分地发挥财务会计集中核算的优势力量，财务共享中心的推行使得财务人员的工作重心由事务会计向管理会计转变，解放人力更多的用于发展战略的思考，从财务管理角度为集团公司发展战略的实现提供更有效地支撑。

（二）提升集团公司财务治理能力

治理体系和治理能力现代化作为国家发展的主要目标任务之一，也同样适用于集团公司。财务管控是集团公司的重要管理环节，其治理能力水平的提升对于集团公司的稳定发展有着至关重要的作用。虽然随着集团公司的多元化发展，财务管控难度越来越大，但通过推行财务共享中心，集团公司的财务管理问题得到了有效解决，管理水平和治理能力显著提升。一是财务共享中心模式下，集团公司的财务管理流程进行了重组，对财务结算等工作进行集中处理，不仅进一步完善了组织结构，也进一步优化了工作流程。二是财务业务处理质量得到显著提升，财务共享中心模式下，信息技术深度应用，重复性、基础性的工作被信息系统所替代，通过标准化、规范化的程序进行处理，能够有效避免人工处理出现的信息录入错误、数据核算失误等种种问题，提高了财务工作处理效率，保障了财务业务处理质量。三是财务核算唯一性得到保证，各子公司的财务业务相关工作均通过财务共享中心进行处理，改变了以往模式下不同子公司财务管理系统不一、数据信息不一致、核算处理方式不同等所带来的管理差异。

（三）增强集团公司风险管控水平

风险管控在集团公司发展过程中的重要地位不言而喻，特别是对于财务管理等关键环节，风险管控水平更是至关重要。只有强化风险管理，才能有效避免各类不必要问题的发生，保障集团公司的长远稳定发展。但集团公司由于其特殊性，财务管理工作复杂性高、难度大，极容易出现风险问题，通过推行财务共享中心，则可以有效规避问题发生，规范问题处理，增强风险管控水平。一是财务共享中心模式下，集团公司的财务管理工作重心前移，从事后监督管控转变为事前预防，管理工作的更早切入强化了财务管控与业务管理的融合，财务人员既能够更为详细的了解业务信息，从财务角度为业务开展提供支撑，也可以更及时地掌握业务开展情况，便于发现业务推进过程中的问题或隐患，从而加强对风险点的管控，降低风险发生概率。二是财务共享中心的推行促进了财务管理的标准化、规范化水平的提升，通过对各子公司的统一规范管理，强化了对各子公司财务风险的管控，有效规避廉洁风险、经营风险等。

（四）提高集团公司成本管理成效

成本管理是集团公司财务管理的重点内容，财务部门作为集团成本管理的归口管理部门，在降本增效方面责任重大。为实现成本的有效管控，开源节流是主要思路。而财务部作为职能管理部门，相比于开拓市场、增加收入，减少支出是其更好的切入点和着手点，这也能为集团公司的快速发展提供坚强支撑。财务共享中心的应用则在降低成本投入方面作出了重大贡献。一是提高财务管理效率，降低时间成本。财务共享中心模式下，信息系统成为财务管理的主要工具，财务管控系统、税务系统等被高效使用，通过使用信息系统，会计核算等相关工作所用时间大幅缩减，工作效率得到了显著提升，时间成本得以控制。二是降低人工成本支出。人工成本是集团公司的重要成本支出，也已逐渐成为当今形势下的管理重点，财务共享中心模式下，工作流程被进一步优化和集中，且智能化手段的应用也大大降低了工作难度，一个员工可以處理多个公司的同一业务环节，许多子公司的会计核算岗人员配置得以缩减，从而降低了集团公司的人工成本支出。

三、财务共享中心在集团公司财务管控中的应用现状

（一）信息化支持与业务需求匹配度不够

信息技术是财务共享中心有效推进的重要支撑和保障，只有搭建的信息系统满足业务发展需要，才能为集团公司带来理想成效。但从财务共享中心的应用现状来看，信息化支撑和业务需求之间的匹配度还有待提升。一是财务共享中心与既有管理系统的衔接技术不完善。财务共享中心模式下，其管理系统需要与原有系统进行链接，以便进行数据传输，实现信息共享，而这需要高水平的技术予以支撑，然而受资金投入、技术水平等的限制，端口对接后系统稳定性不高。二是信息系统智能化程度有限。信息系统进行会计处理依赖于规范化、标准化的工作流程，而实际工作中会计科目多种多样，业务类型各有特点，采用固定模板进行数据输入、分析处理等，会使得工作死板、结果参考价值有限。

（二）人才培养与员工需求匹配度不够

财务共享中心的应用使得集团公司的财务管理模式发生了极大的改变，对财务人员的要求和需求也与以往大不相同，而这种变化也为集团公司的财务管控带来了较大影响，出现了人员能力和培养与公司对员工的需求之间的差异。一是财务共享中心的工作人员专业能力较弱。究其原因，财务共享中心模式下，其工作人员更多的从事基础性、事务性工作，管理性工作内容少，长时间从事此类工作影响了工作人员能力的提升。二是人员流失率高。财务共享中心模式下的员工发展前景可预见性高，且发展预期较差，加之工作内容单一、重复度高，工作人员容易失去工作激情，产生倦怠心理，使得员工稳定性较差。三是人才培养体系有待健全。部分集团公司的人才培养机制不够科学，尤其是对于财务共享中心应用后工作职能发生变动的财务人员的职业发展规划不够清晰、发展通道不够多元。

四、提高财务共享中心在集团公司财务管控中作用的措施

（一）加强信息系统建设，提高财务管控科学化

为强化财务共享中心技术支撑，提高财务管控信息化水平，应加强信息系统建设。一是要加大信息化建设投入，对财务共享中心现行状况进行深入调研，分析推行过程中存在的问题，结合集团公司发展实际，明確财务共享相关信息系统优化需求，比如分析财务系统与业务系统等其他系统之间存在的对接问题，据此进行系统优化，以实现财务系统与其他各系统的端口有效对接和稳定传输，确保数据信息在各系统之间顺利传递、科学分析与有效处理，为会计核算提供坚强支撑。二是提高信息系统的适用性，在保障规范性和统一性的前提下，满足不同板块的个性化需求，对各子公司、各业务板块等进行详细调研，重新梳理业务流程，总结共同点，明确差异点，结合共同点对现有组织架构和工作流程进行优化，以便提高工作效率；同时要根据差异点设置针对性的系统服务，以便特殊需求得以实现。

（二）优化人才培养体系，提高财务管控精益化

在人力资本越来越重要的当今社会，人员流失是集团公司极大的损失，需要重点关注，同时员工能力素质也是影响财务共享中心推行效果的重要因素。基于此，一是要加强员工归属感。增强员工的主人翁意识，树立以人为本、关心关爱员工等企业文化，并加以大力宣传，公司管理者做好表率作用，通过慰问困难员工、丰富员工生活、健全员工福利等各种方式，落实公司企业文化，让员工感受到公司对其的重视和关心。二是搭建员工中长期培养体系，健全员工培养机制。根据财务共享中心的管理模式特点，对不同岗位的财务人员制定不同的培养规划，通过培训的方式增强员工知识储备，提高专业能力；通过轮岗的方式丰富员工经历，提高综合能力。三是健全发展通道，做好员工职业规划。根据集团公司实际，可以搭建起“干部、专家、职员”多渠道发展体系，为员工提供更好的自我展示平台和更多的发展机会。

（三）健全企业管理机制，提高财务管控规范化

管理机制的完善是集团公司贯彻落实财务共享中心管理模式、提高财务管控水平的有力保障，不仅要求机制的规范性，以程序化的规定提高财务管理效率；还要求机制的灵活性，以便更好的实现业财融合。基于此，首先要明确职责划分，结合财务共享中心模式对集团公司各部门职责内容进行进一步明确，细化属于财务共享的工作内容，层层落实，责任到人，借助清晰明了的工作标准来明确财务人员工作方向和重点，避免出现因财务管控新模式的实施而带来的职责模糊、混淆等，防止因此产生的工作失误、延误等。其次要健全考核激励机制，新模式的实施必然会带来新的考核点和激励点，推行财务共享中心后，集团公司财务管控工作方式方法也会随之而变，要根据新的组织架构、新的权责划分制定新的考核激励办法，形成与财务共享中心配套的责任机制，以便提升财务管控水平。

（四）健全沟通协调机制，提高财务管控系统化

财务共享中心重点在于标准化、集中化处理财务工作，财务人员虽然更多的是和数据打交道，但是财务数据不仅涉及各业务领域和板块，而且还涉及各部门和各子公司，各子公司及时上报财务数据，财务人员及时处理反馈，财务共享中心才能够有效运转。由此可见，健全的沟通协调机制对于发挥财务共享中心在财务管控中的作用意义非凡。鉴于此，一方面，可以加大对财务共享中心理念的宣传，使员工了解协调配合在推行财务共享中心中的重要作用，从而积极主动地参与到财务共享中心的建设，比如，财务共享中心工作人员对于子公司提出的问题能够更为及时地予以解决、报送的材料更为快速地进行处理。另一方面，增加财务部门与业务部门沟通交流的机会，通过开展团建活动增加熟悉程度，组织工作交流会加深工作了解，学会换位思考，打破部门壁垒，搭建广阔的沟通桥梁，建立和谐的部门关系，以此提升财务管控质量。

五、结语

大数据形势下，财务共享中心作为新型管理模式在提高集团公司成本管理成效和财务治理能力、降低财务风险方面作用巨大。通过健全管理机制、加强人才培养等能够助力集团公司财务管控水平的提升。

主要参考文献：

[1]于嘉.财务共享中心在L集团公司的应用研究[J].大众投资指南，2021（06）：177-178.

[2]王排.财务共享中心在集团公司中的应用研究[J].企业改革与管理，2020（18）：177-178.

[3]林钦顺.企业财务共享中心建设的难点与构建对策[J].国际商务财会，2023，438（12）：25-28.

责编：吴迪