以财务BP模式推动国有传媒企业业财融合的探索

谢慧珍

浙江在线新闻网站有限公司

一、财务BP 模式的内涵及推动业财融合的意义

财务BP，即业务伙伴，是指为实现某个业务单元的经济目标，配合业务部门利用专业的财务知识和对业务流程、体系的了解，对业务单元执行全面的财务管控制度，并能快速提供支持服务及财务解决方案的财务人员。财务BP 作为一种新型的财务组织，它主动将财务管理的触角前置到业务活动最前端，深耕业务模式，追踪业务动态，不断促进业务财务的信息流动；通过组织模式的改变，加强财务跨部门合作的深度，细化财务管理的颗粒度。具备高度业务财务融合能力的财务BP，能够将财务管理内容及价值发挥越来越向业务前端渗透，比如参与定价机制与促销策略、市场分析与资源投放、激励制度修订、产品研发与商业价值评估等，这些都是通过参与业务来实现BP 对业务支持的具体方式。

新媒体的发展，对于作为中国社会主义文化的创造者和传播者的国有文化传媒企业来讲，既是迎来新的机遇又面临巨大的挑战。根据2021 年中国互联网网络新闻用户分析，2021 年12 月网络新闻用户已达7.71 亿，同比2020 年12 月增长2835 万，占比整体网民的75%。从细分市场来看，2020 年中国网络媒体广告市场规模(不包含电商广告，视频广告去重)达4648 亿元，较2019年增加了853 亿元，同比增长22.5%，未来将继续保持增长；2020 年中国网络新闻资讯市场规模达645.7 亿元，较2019 年增加了65.56 亿元，同比增长11.3%，相当于2016 年220.9 亿元的近三倍，可见新媒体市场正在快速发展。相比传统媒体的运营方式，新媒体模式下的文化企业面临传媒技术和传播平台更新迭代速度快的特点，新媒体服务产品形式多样化并不断更新换代，基于此，传媒企业的财务人员应加快转变财务观念，理解行业背景和市场环境，将财务与企业的经营活动联系起来，财务管理需加强财务战略决策的程度，财务对市场预测、预算管理要更有前瞻性，成本控制更具精细化。而财务BP 作为新型的财务管理模式，有助于推动企业财务业务的融合。

财务BP 作为连接财务和业务的关键纽带，既需要熟知业务的流程模式，又需要熟练掌握财务的逻辑方法，这样才能将管理会计的思维运用到业务流程中去，深入参与一线业务活动，为经营部门提供专业的财务支持，赋能业务价值创造。财务BP 常常能为业务单元提供的精细化增值服务可以是预算经营分析、市场分析、定价机制设计、盈利性预测、专项分析等非标准化的满足业务管理需求的财务支持活动。为了实时准确定位企业自身在市场中的所处的位置以及自身所拥有的能力，财务BP 可以通过研究市场宏观经济政策动态变化以及挖掘竞争对手的经营信息及市场策略来判断企业自身状况，从而为经营部门提供专业建议；财务BP 也可从微观上对于低毛利率的经营项目进行深入研究，挖掘问题根源，从而提供解决方案。

二、国有传媒企业业财融合的现状及制约

业财融合虽然已经被广泛提及，但很多国有企业目前还是处于实践、推行的探索阶段。以某国有传媒企业为例，财务部门的主要工作还是局限于财务核算、报表出具，依赖业务部门事后的流程及业务数据进行会计加工，每月月初结账后进行财务视角的报表分析向管理层汇报，时间滞后，财务事前控制仅局限于合同财务条款的审批、预算毛利估算等，对业务的事前监督和服务几乎为零。仅有的经营岗人员也是身兼数职，缺乏财务专业能力，无法为业务提供专业的全方位业财服务，财务核算系统智能化以及集成度不高，财务人员忙于应付核算工作，难以抽身做更多的业务思考。在这种模式下公司管理面临的短板主要有如下几个方面。

（一）缺乏业务思维，财务分析不够精细化

根据目前的财务人员配置，财务很难安排专人下沉到业务的各个模块的终端，无法全面参与业务模块的关键流程，目前仅仅是提供大方向的财务分析及制度更新设计，业务分析需求多数根据总经理的需求做一些专项数据提炼，缺乏业务支持的完整性和即时性。财务人员无法完全地成为业务部门的一员，因此难以全面理解项目的商业运行规则以及公司全面的经营政策和经营目标，也就难以根据业务即时需求对信息进行整理、收集、分析，从而提出建设性的参考意见。

财务核算颗粒度也不够细致，深入业务的专项分析比如成本分析、客商分析、市场分析还少之又少，即使有也是脱离业务逻辑，不够深入贴近业务实质，难以给出业务所需要的管理建议。对经营中出现的问题也是后知后觉，难以实现事前预警。

（二）项目预算管控流于形式，资源分配缺乏管理抓手

经营项目预算不够细化，业务提供的项目预算较为简单，更多地用于项目毛利估算来评估项目可执行性，与资金管理、成本控制相脱离。合同期限长的经营项目随着项目执行进度往前，支出项目可能存在变化，但缺乏预算变更管理，资源配置管控较难。虽然有采购管理制度，但是比价流程停留于形式，缺乏专人对比价进行复核。财务人员没有足够精力强化业务沟通，难以准确理解业务预算思路和关键变量，对项目业绩的风险和关键变量分析不足，整体项目预算逻辑不清、质量不高、参考性差，后期项目执行各类审批流程缺乏量化判断标准，无法准确支撑资源分配的决策，资源分配缺乏管理抓手。

（三）财务信息化集成度较低

国有传媒企业在信息化建设进程中，还是存在信息孤岛的现象，新上线的广告系统与财务ERP 系统无法实现接口链接，因此财务业务信息链路无法打通，相互取数都依靠手工两边维护，巨大的工作量占据财务人员较大的精力，另外信息封闭化、隔离化、零散化，导致财务需要从不同系统中取数，财务核算颗粒度也不够细致，财务人员较难及时快速地提供高质量的财务分析结论，制约财务BP 职能的发挥。

三、国有传媒企业借助财务BP 模式推动业财融合的策略

（一）构建围绕业务为核心的财务BP 体系

要构建真正的业财融合，不仅仅只是把管理会计的一套方法和理论用于实践中。真正有效地推进业财融合必须要对企业进行基于业务的组织重构，业务才是财务BP 能实现开花结果的根本土壤。经过研究各大企业大集团实践经验可以发现，财务部门会经历如下几个步骤的演化：第一步财务核算逐渐剥离趋于共享，财务基础核算类比于会计工厂，只有把这块工作单独集中处理，综合素质较好的财务人员解放出来才能真正集中在业务价值创造上；第二步成立财务BP 模块，业务线起码配置一名财务BP；第三步财务BP 的一些标准化工作可以进一步剥离，进入报表模块，财务BP从标准化工作中彻底解放出来，全身心为业务进行一对一服务。

财务BP 必须要拥有扎实的财务背景，税法、经济法以及最新的企业会计准则等财务理论知识以及丰富的全盘财务实战经验是财务BP 能够发挥重要作用的保障。某国有传媒企业以目前的人员配置，可尝试将财务独立出一位人员作为财务BP 角色，可设置为受业务和财务的双线管理或者尝试别的组织方式，但要让财务BP 与业务融合为利益共同体，促进该岗位成为业务部门的最佳合伙人。财务BP 需要转变传统财务的思维，要从管控思维转变为共赢思维，不能一味强调管控而是要获得业务部门的充分信任，作为业务最佳合伙人的角色以共同推动经营为目标；其次是从内部思维向外部思维转变，要能关注到下游的客户、上游的供应商、同业竞争者以及产品服务的更新迭代等；再者是从数据思维向业务思维的转变，要意识到财务数据背后是一项项真实的生意。

（二）梳理业务部门需求，设计BP 岗位职责，创建高效的工作机制

财务BP 角色的设立必须以岗位职责来支撑，财务BP 体系创立以后，必须要深入业务一线开展全面的业务调研学习并挖掘业务需求，充分了解业务部门的经营活动细节。与业务人员进行密切的沟通是财务BP 工作开展的前提，因此良好的沟通能力是财务BP 的重要能力之一，而如何获取业务部门的信任是财务BP 开展工作过程中的重要一环。不同行业以及不同公司财务BP 岗位职责会有一定的区别，但经过梳理可将国有传媒企业的财务BP 的岗位职责明确为三个方向，分别是“深入业务部门的财务支持；业绩与利润管理；构建信任”。

第一，深入业务部门的财务支持可以是协助业务部门做好风险管理，梳理并完善业务流程，为业务部门发现流程风险点并做好规避，协助业务部门学习宣导经营、财务等各方面制度，提供财务视角的管理建议及方案，并辅助业务监控，推动经营项目执行落地，并根据经营活动的执行情况进一步分析挖掘业务经营痛点及过程中的风险点，及时提供合理化建议。财务BP 也可协助业务部门做好项目进度管理及质量控制，包括经营角度的订单款及财务角度应收款的整理催收、协同法务对版权风险的规避、成本费用支出的控制等等。财务BP基于对业务深入独特的理解和判断，能为业务伙伴提供可能的选项，而不是强行推销自己的想法，做一位真正的业务支持者和财务管理者。新媒体行业下新型服务产品层出不穷，财务BP 可以协助业务部门构建有效的财务模型，来判断新业务是否可行，盈亏平衡点在哪里，如何报价才能达到毛利追求点，怎样运营才能在同类产品中获得竞争力，为业务部门及领导层决策提供数据分析支持。

第二，业绩与利润管理的一大措施是预算管理。财务BP 可以将公司整体目标层层分解到各业务线，定期针对各业务线的财务预算指标实现情况与业务数据相联系反馈给业务领导，加强业务领导的数据敏感性。财务BP 通过深度参与经营项目的预算制定、跟踪预算控制过程、分析评估项目活动相关情况、滚动预测所有项目执行进度，跟踪预算目标的完成情况来协助预算管理目标的实现。在这过程中，财务BP 可以协同业务部门负责人一起设置预算考核指标，考核指标不仅仅局限于收入、成本费用的财务KPI，还可以是业务的执行进度、质量管理方面的业务KPI，和业务负责人共同搭建业务考核体系，将公司短期目标与长远战略相关联。

业绩与利润管理的另一大措施是财务分析。全面完善的财务经营分析是实现财务价值创造的重要形式，传统的财务分析是提供很多标准化的报表分析，然而现代财务管理更偏向于提供跟随业务需求的非标准化的财务分析报告，能够实时反映业务经营状况，便于管理层做出快速反应及有效的决策。财务BP 根据自己对业务的理解，可以协助业务部门构建完善的业财融合指标体系，跟踪项目或业务结果达成情况，提升业务效率；分析过程中可根据业务需求将数据细化到不同的颗粒度，比如挖掘同行业公司业务分布、业务毛利、产品变化趋势等市场分析；比如研究现有客户的分布、客户水平、近几年客户情况变化的客户分析；正比环比各业务部门效率、人均投入产出等，分析数据背后的原因；产品趋势变化分析、砍掉毛利低的产品，将资源聚焦于高毛利高盈利的产品等；通过多维度、全方位的经营分析为管理层提供及时有效的经营分析报告，为业务线提供事前预测、事中跟进，事后复盘的有力财务支持。

在经营项目的管理中，财务BP 还需要梳理业务活动的流程，找出财务可以参与的环节，进而对经营项目的进度实时把控。以一个新媒体广告项目为例，其中涉及的流程包括广告报价、收入合同的签订和审批、广告项目预算编制、视频外包供应商的选择、外包合同的签订和审批、外包视频制作执行、视频拍摄的验收和结算等，每一个环节财务BP 都应该深度参与，关注项目毛利、成本控制、项目进度管理、跟进项目验收结果，做好质量控制。以上通过优化业财流程，加深了财务和业务的沟通融合，为企业业绩及利润管理建立更好的业财合作基础。

第三，构建信任。财务BP 岗如何取得业务部门的充分信任是一个关键性的问题，公司高层需要同业务财务做好充分的铺垫，财务业务需要双方转变思想找准出发点，财务BP 是帮助业务协助业务负责人处理所有非业务事项，是业务坚实的合作伙伴。业务部门负责人需要理解业务逻辑与财务BP 连通可以产生更大的效益，在面对双方目标不一致，意见分歧的时候需要在保证大的战略方向不变的情况下做充分有效的沟通和协调。业务了解财务，才能保证业务按照公司财务政策合规运转，保证运行中的现金流健康发展；财务了解业务，才能更好地辅助业务有效进行，快速高效实现业务目标。

（三）借助财务信息化，提升分析能力和支持能力

国有传媒企业下一步应该加强财务信息系统集成化建设，打通业务系统与财务系统，使得业务数据从新媒体服务项目立项合同签订、预算、服务执行审批、决算、项目结项验收、款项结算开票以及财务收入成本税务的核算、资金流收支全链路畅通，一方面提高财务核算效率，另一方面财务BP 可任意获取到各业务环节的数据来分析，支持业务经营管理。此外还可完善BI 分析平台建设，充分利用IT 技术手段挖掘业务数据，高效统计不同口径的管理报表，将财务BP 从大量的数据收集统计的工作中解放出来做更多业务的思考。

四、结束语

在市场竞争激烈的形势下，企业必须探索提高价值创造力的新型管理模式。而财务BP 是推动业财融合的关键点，是财务知识与业务知识的融合人，在大力提倡媒体融合的今天，我们不难认识到知识融合所带来的力量，因此赋予财务BP 充分的权利和职能，结合信息技术的帮助，必将能为企业创造更大的价值。