集团公司实施财务共享服务内部控制风险及应对策略

贾宏波

（1.首都经济贸易大学，北京 100070；2.中国铝业集团有限公司，北京 100082）

一、引言

组织和流程的重塑是实施财务共享服务的核心。通过对组织结构和业务流程的变革实现企业财务管理的标准化和规范化，会产生新的内控风险。信息化技术、智能科技的应用，使企业的财务信息水平得到了很大提升，与此同时，也使企业风险控制面临更大的压力。部分学者认为，财务共享服务引发的风险变化是不容忽视的。实施财务共享服务后原有的内部控制体系无法满足企业发展需求，企业需要对内部控制体系进行升级改造，以满足内部控制管理需求，减少财务变革带来的风险。对于已建立起财务共享服务的企业来说，在运营过程中要更多地关注内部控制的质量和对风险的控制。

二、财务共享服务和内部控制的内涵

财务共享服务是一种新型的企业管理模式，它是指企业将各分支机构中的各种分散的、高度重复的业务共同整合起来，集中到一个具有独立经营的组织进行业务处理，为整个企业提供统一的服务。财务共享服务，是对企业的财务业务流程进行重新梳理与再造，利用信息技术建设信息系统进行业务处理，为企业的客户提供专业服务的财务管理模式。简单来说，企业要想实施财务共享服务，必须构建一个服务中心，将公司内部各种繁杂、重复性高、比较容易实现标准化处理的财务业务，集中到这个服务中心进行统一处理，以此来实现企业加强集团管控与提升财务管理水平的目的。内部控制是指企业通过自我调节管控，细化部门职责，加强监管，以影响员工的意识和行为，增强其团队意识，促进内部和谐，增强其抗风险的意识和能力。简单而言，即企业为保证经营管理活动正常有序、合法地运行，进行对财务、人、资产、工作流程的有效监管。实施财务共享服务，可以有效加强企业的财务内部控制。减少信息孤岛，落实事前、事中、事后全过程控制，提供数据支持，加强风险管理，提升企业市场竞争力。

三、集团公司实施财务共享服务内部控制的特点

（一）依赖于信息系统控制

信息系统的支持和保障，是财务共享中心内部控制有效实施的关键。网络技术、大数据技术和人工智能技术的不断发展，使共享系统更加智能化、科技化。目前，智能客服、云票夹、票据识别、智能填单和稽核等信息技术已被广泛应用，这些都是企业加强内部控制的重要环节，实施财务共享服务后，企业原有的内部风险控制体系面临拆分和改造，可以将原有的部分可以进行流程化管理的内部控制职能嵌入到业务流程中，从而有效避免人为干预。

（二）注重业务流程管理

内部控制的有效性取决于岗位职责的划分，而实施财务共享服务的关键是对组织和流程的重塑。在运营过程中，企业的工作流程设计要保证岗位权责明确，并通过对业务流程进行系统化的控制，从而达到权责分离的目的。评价财务管理内部控制的有效性，其中一个重要方面就是重要岗位是否做到权责分离。实施财务共享服务，通过重新明确岗位职责和权限，形成系统标准化，实现权责分离。

（三）强化资源有效配置

实施财务共享服务，是一项财务管理的系统性变革。其业务场景覆盖了集团公司总部及各分公司，业务来源非常广泛，是跨组织、跨部门的业财融合过程。财务共享中心的建立提升了整个集团的财务信息质量，有助于集团管理层及时有效掌握一手财务数据，同时强化了对各战略单元、实体企业的控制，实现了资源优化配置。与此同时，在数字经济背景下搭建财务共享服务平台，充分发挥自身的数据资源优势，能有效整合企业数据资源，发挥数据资产的价值，通过数据资源的充分利用提升经济效益。

（四）依托扁平化的管理

实施财务共享服务，将企业分散的核算职能统一纳入到财务共享服务平台，通过专业化的业务分工和标准化管理模式，实现管理的规模效应。财务共享服务平台将业务划分为多个模块，各专业模块业务组执行扁平化的管理模式，相对于传统的财务管理模式减少了管理层次，裁减了冗余人员。同时，财务共享服务各业务组之间相互保持独立，业务互联互通，确保了平台整体的运营效率和质量，在扁平化的组织架构下，企业内部控制管理能够更好地发挥价值。

四、集团公司实施财务共享服务企业内部控制的风险

（一）组织风险

实施财务共享服务会促进集团的组织结构发生变革，带来组织变动、人员变动、业务模式变动等。一是组织变动导致的人员不适应。实施财务共享服务的本质是业财融合，但在实施过程中，部分人不能正确理解共享服务理念，同时对财务知识及业务场景也不熟悉，所以会存在影响工作效率和质量的情况。二是职责划分不明确导致内部矛盾重重。企业实施财务共享服务后，如果没有明确划分职责，没有合理平衡员工与企业之间的利益，没有建立有效的问责机制，很可能会导致员工之间相互推诿责任，从而激化内部矛盾。三是企业间的协调性风险。实施财务共享服务弱化了集团各战略单元、实体企业的权限，导致其决策权力与管理权限受限，从而使下级单位与上级单位的协调性变差。

（二）流程风险

实施财务共享服务后，业务场景将被整合优化，流程变革的过程中存在诸多的不确定性风险。一是流程设计不合理。实施财务共享服务在推进集团层面的标准化、规范化的过程中，由于各所属企业的业务系统建设水平参差不齐，业务流程与核算方法也都存在差异，导致集团所属企业无法适应新模式，从而影响财务共享实施效果。二是业务流程衔接不顺畅。建设财务共享中心导致新旧流程之间存在差异，容易出现对流程的优化响应不及时、业务场景考虑不周全、人员缺乏培训等情况，可能会带来新旧财务流程衔接不畅的问题。三是流程的执行存在偏差。虽然对业务场景进行了优化整合，形成了标准化的业务流程，但在执行过程中下属企业没有按新规定的流程执行，导致新的业务流程流于形式，执行过程与要求存在偏差。

（三）人员风险

实施财务共享服务后，财务人员的工作内容出现了颠覆性的变革，推动财务人员向共享财务、业务财务、战略财务转型，同时对财务人员提出了新的要求；员工面对新的工作模式会出现不适应、不习惯，工作的效率和质量难以保障。一是财务人员对变革存在抵触情绪。财务人员大多习惯了传统的工作模式，面对新事物财务人员需要一个适应的过程，同时实施财务共享服务要求财务人员转型升级，部分财务人员需要异地转移至财务共享中心工作，容易引发财务人员对变革的抵触情绪。二是工作内容机械单一。实施财务共享服务后，共享财务的职能相对于原财务人员的工作职能，过于基础和单一，每个岗位都是流水线作业，所负责的内容也是相对固定的，整体工作相对比较枯燥，可能出现财务人员对新工作适应程度偏低的情况。三是沟通渠道不顺畅。实施财务共享服务后，企业业务场景均需要提供提单操作，由于系统集约化作业，财务共享中心的业务量巨大，由于业务人员不熟悉财务知识，加之远程沟通不便，很容易出现沟通不畅的情况，影响工作效率和效果。

（四）系统风险

财务共享服务的实现依赖于财务共享平台和各业务、财务系统的通力合作；业务系统、核算系统与财务共享信息平台的互联互通是保障系统安全稳定运行的关键，系统的搭建可能会带来各类风险。一是信息系统的集成与整合存在问题和风险。财务共享服务实施前，由于各战略单元、实体企业的系统信息化程度水平参差不齐，集团层面也没有对企业信息系统进行全面的梳理、整合，财务共享服务实施后，多个异构系统的对接可能会存在一定的问题和风险，影响业务的正常进行。二是系统稳定性存在风险。财务共享系统的开发和试用期较短，新建设的电子影像识别、发票查验验证、财企直连支付等系统运行时的安全性和稳定性无法保证，业务系统、核算系统集成过程中，数据传输可能遇到各类风险。三是系统对服务器的依赖风险。实施财务共享服务集成了大量的系统，服务器的稳定至关重要，一旦服务器出现故障，整个集团系统将瘫痪，无法工作，并且服务器故障还极有可能造成大量数据信息丢失。

（五）监督风险

实施财务共享服务后，企业财务共享服务平台承载了大量业务场景，与前端多个业务系统实现集成，平台在运用和管理过程中面临着多方面的优化内容，平台使用过程中肯定会存在一定的内控缺陷和监督风险。一是存在权责不分离、内控缺失的风险。内部控制作为内控管理的主要抓手，制约和监督财务共享服务各岗位，确保财务平台的有效运营和管理。实施财务共享服务的初期阶段，平台还在开发实施过程中，系统的使用尚在摸索中前进，尚未明确平台运营模式和管理体系，业务流程审批也在试运行阶段，相关人员对财务共享服务和新的财务运营模式的理解不到位，对业务流程的把控不够全面，对底层基础数据的管理不到位，这就使财务共享服务的运营管理存在着隐藏的内控风险。二是过度依赖信息化系统，使风险评估体系存在风险。实施财务共享服务，对业务流程进行全面梳理改造，应用了大量的信息技术，使系统承载了海量的信息数据，这增加了企业在信息数据管理和信息系统安全性方面的风险，而信息系统的风险评估依赖于专业化的技术手段，因此在很大程度上增加了企业风险防范的难度。

五、集团公司解决财务共享服务企业内部控制风险的应对策略

（一）优化组织结构，确保业务的有效衔接

实施财务共享服务推动了集团财务管理体系的变革，重新划分财务职能，满足了共享财务职责的定位与发展。搭建财务共享中心要强化其功能定位，作为集团层面的会计核算处理中心，财务共享中心要理清业务范围，明确共享财务的职责边界。同时，集团应该对财务共享中心授权，赋予其对业务进行规范管理的权利，建立有效考评机制，以提高财务共享中心运行效果和质量。与此同时，财务共享中心也要充分利用自身的优势，及时优化和调整策略，进一步完善自身管理模式、组织架构和职责定位，与战略财务和业务财务做好沟通协调，确保业务的有效衔接。

（二）完善业务流程，提高管理效率

建立财务共享服务实施流程管理时，要充分利用科学的管理工具，有效识别关键流程，注重资源的分配问题，以提高管理水平。财务共享中心要定期梳理流程，及时发现存在的问题，及时改进管理方式，进而推进流程的标准化和规范化运行。要建立常态化的问题反馈、落实机制，发现问题后评估其可行性和实用性，随后按问题轻重缓急安排实施，同时及时跟进落实确保问题得到解决。与此同时，要重视流程管理，以提高效率和质量为目标，完善管理流程。流程管理需要组织的协调，更需要团队的协作，只有流程中各环节高效地运行，才能保证财务共享服务平台的有效运行。

（三）注重人才培养，推动财务人员转型升级

财务共享中心应搭建专业化的管培体系，通过优化组织结构和加大人才培养力度，推动财务人员成长，维持团队的稳定。要加强员工思想教育，定期进行轮岗，优化岗位的设置，废除单一机械的工作方式。同时要打造集团层面的财务人才培养摇篮，通过多元化的培养机制，锻造一批复合型、创新型财务人员，满足企业改革发展的需求。要统筹考虑信息化、智能化手段，通过系统提高工作效率和质量；通过引进先进的信息管理系统，应用先进的信息技术，释放更多的人力资源，使员工投入更具价值的工作中，发挥员工个人价值。

（四）强化系统风险控制，应对极端风险挑战

财务共享中心的建设，加深了企业对支撑系统的依赖程度，但企业的信息安全保护体系还不够完善，在技术层面仍存在一些问题。要利用新兴技术，持续对系统进行创新和优化，不断提高系统的稳定性和安全性，以降低因系统造成的风险。要建立系统的风险整合机制，持续优化系统。面对集团层面业务系统差异大，系统集成复杂等情况，财务共享中心可以依托集团授权，提出建立集团层面的系统治理方案，优化配置系统集成。要建立系统风险评估机制，定期检测维护，加强网络安全建设，保护财务共享中心的信息安全。要强化内控管理，做到不相容岗位职责权限分离，限制岗位开放的权限，以防止信息丢失泄漏风险。

（五）强化体系建设，加强内部监督

财务共享中心的建设，改变了企业内部控制的管理模式，企业应构建新的多样化的内部控制管理体制机制，以确保内部控制的评价和监督。内部控制不能完全依赖于信息系统，企业要具备独立的内部控制考评组织，开展专业化的内部控制检查工作，同时要形成新的绩效考评指标，结合财务共享中心实际开展考评，做到发现问题及时整改，以便更好地优化和完善财务共享服务平台。要强化制度体系的建设，明确岗位职责，通过系统强化不相容岗位分离制度，依托系统实现监督管理透明化，满足企业常态化的监督要求。

六、结语

当前，实施财务共享服务已经成为集团财务管理体制改革的重要引擎，建立财务共享中心，能够有效地推动企业实现数字智能化，提升企业财务工作的效率和质量，助力集团公司整体战略目标的实现。但建设财务共享中心并非一蹴而就，在建设过程中会出现一系列的问题和风险，这就使得集团公司内部控制面临新的风险和挑战，这对集团内部控制工作提出了更高的要求，推动传统的财务管理工作向数字智能化方向转变。