电网企业内部激励机制与应用研究——以“南网在线”电享圈平台为例

李 麟

（广西电网有限责任公司，广西 南宁 530006）

中国南方电网有限责任公司（简称“南方电网”）围绕用户“有电用+用好电” 提升服务，完善“基础+增值”用电用能产品体系，以“南网在线”电享圈平台作为专业电力增值服务业务平台，为用户提供一站式服务。在提高外部顾客满意度的同时，急需解决内部员工的考核和激励问题。

一、“南网在线”电享圈平台内部人员绩效评价指标影响因素分析

影响绩效评价指标选取的因素主要从测量成本、管理成本、指标有效、指标无效、指标简单、指标复杂等因素着手。

（一）测量简单并且有效的指标类型应用分析

此类指标多应用于与用户的直接需求相关联的工作任务，例如用户需求的业务项完成效率，衡量前端人员的销售情况，包括销售额、销售订单量、用户满意度等，这类指标容易测量而且有效。如电力增值业务产品及服务的销售工作，直接使用销售订单业绩，用订单业绩来测量，只要用户签约即为一个销售订单；同时，在销售业绩指标上再附加用户对销售人员满意度评价指标，在订单完成后，用户服务中心人员在对用户的回访过程中即可获得相关信息。这两个指标共同的使用不仅衡量销售业绩，也衡量员工在获取订单过程当中是否遵守了销售规定，即销售质量是否达标。这一类指标比较适合前端人员，以短期激励为主，主要形式为提成或佣金等分成模式，或者月度奖金等固定奖励。

（二）测量简单但效度较低的指标类型应用分析

测量简单但效度较低的指标类型，这样的指标类型适用情况，一是工作任务太琐碎，逐一测量有效的贡献值过于繁琐，但测量简单的指标会造成指标的效度较低；二是工作任务比较难与用户的直接需求、公司整体的绩效指标挂钩而造成难以有效地测量；三是工作任务的最终成效受到很多本人或本部门不可控的因素干扰。因为测量成本太高，故采用简单的指标替代，因简单指标而造成的测量的效度较低，采用增加监管以达成绩效。

这种指标类型比较适合用于管理运营人员，如管理人员撰写运营方案或制定管理制度等工作任务，此类工作任务的实际效果是通过方案或制度的实施，使平台整体绩效得到提升。但以最终效果的这个指标衡量会产生很多问题，一是方案的实施到出成果需要一个较长的时间，二是方案制度的实施可能满足了短期绩效却损害长期绩效，三是方案制度的实施涉及多个部门的协助，所以制定方案制度的人员要匹配最终实施的成果绩效指标难以达成共识，测量的成本太高。因为测量成本太高，因而采用简单的时间指标（就是在规定时间内完成）来衡量，时间指标不能有效地反映人员的工作成效时，需要上级进行监管，例如下达编制的要求并检查相关的编制内容是否可行、可用等，如果涉及重要的制度文件的编制，下级还需要根据相关指引文件进行编制，这就增加了的管理成本。下级不仅要在规定时间完成，而且上级还要监管下级，如在任务过程中是否认真主动，提出有创意的有亮点的建议、是否按上级要求推进工作任务等。另外，上级监管下级还有一个要求，就是下级编制的制度方案能否最终达到上级期望的效果，效果的达成需要一个合适的时间周期，所以对于奖励周期适合、相对应采用的奖励形式固定奖励加工作所达成的最终成效权重的分成奖励是比较适合的奖励形式，如固定奖励加分成奖励。

（三）测量复杂但有效的指标类型应用分析

测量复杂但有效的指标，这类型指标应用对公司业绩及发展重要，一般是对整个公司非常重要的工作任务，适用于高层管理工作。由于高层管理工作任务复杂、工作权变因素大，并且还要兼顾短期与长期收益，且管理运营的相关绩效指标与企业整体业绩关联非常清晰，对采用的指标测量的有效性要较高，所以衡量宜采用综合指标，工作任务成果指标与公司业绩及发展直接挂钩。这一类指标对公司整体业绩的达成及发展起关键作用，相关工作任务成效属于战略级，工作任务需要长时间出成效。所以尽管测量成本高，但相比管理成本的增加来说仍然具有经济性。包括衡量产品技术人员电力增值业务产品服务创新研发成果；衡量高层管理人员运营管理成果等。因为创新研究要转化为用户需求及服务需要一段时间进行市场印证，证明这类产品服务是符合用户需求并且有市场前景，这样的价值贡献没有办法立即测量，需要用户的实际应用，检验其可靠性才能进行有效的衡量，时间久测量的成本就高，奖励的形式以专项奖励为主，奖励的周期也较长，甚至可能3年或5年一个周期，比如任期激励。

（四）测量复杂且无效的指标类型应用分析

测量的指标复杂但效度较低，类似于这种指标类型尽量避免采用，这种指标如衡量上市公司高管工作绩效；这些高管代股东行权管理整个企业或互联网高科技公司技术高管绩效成果等。工作任务涉及因素多，工作任务实施者权力大，工作任务是专业性强的技术产品研发。指标测量的复杂性加上监管的难度使股东放弃对其监管并且对其贡献的测量化繁为简，采用报表或市值涨跌衡量业绩，使其能将企业搞得越好股价越高，从中获得超高的利润回报。激励周期长，主要是以股权激励为主。

综上所述，针对内部人员绩效评价的指标影响因素，主要从衡量指标的简单还是复杂、有效还是效度较低这四个维度进行分析并权衡测量成本及管理成本。本文的结论是，激励机制的建立，其指标的选择必须从测量简单及有效性强的指标入手，然后兼顾测量成本及管理成本，根据实际情况在两种成本上取得平衡，为选择有效的激励机制评价指标构建了理论基础，划分出四类绩效指标，并对其所对应的评价方式、奖励周期、奖励形式作出了相应的分析，其使用的范围能够完全覆盖参与“南网在线”电享圈平台电力增值业务运营、管理及执行等各个层面的应用。

二、基于过程指标和结果指标的激励机制构建

如何使企业在激励方法上全方位建立应用框架，可以加入过程指标及结果指标进、公司业绩与部门及个人业绩的相互关系分析，从而构建适用于“南网在线”电享圈平台电力增值业务的激励机制的应用框架。

结果指标，是指员工执行工作任务最终达成的任务目标；过程指标，是指员工在工作任务实施过程中表现出的态度以及执行能力等。过程指标衡量绩效的优点在于被考核的人员可通过控制自己的行为提升工作绩效。对于缺点而言，首先以过程指标衡量，必须上级能看得见他的工作情况，而且能随时检查他的工作情况，所以监督管理的成本很高；其次，过程指标的评定，难免受上级喜好决定；最后，即使员工在任务执行的过程当中有好的表现，但是好的行为不一定产生好的绩效结果。结果指标衡量绩效的优点在于，部门或个人的工作成果相对比较容易明确；其缺点是很多部门或个人的成果会受到其他部门或个人的影响而以此作为推卸责任的理由。

根据过程指标与结果指标的优缺点，权衡两种评价指标的管理成本及测量成本，发现以过程指标评价其测量成本较高，所以适合采用测量简单但效度较低的指标类型，以加强监管降低测量成本；以结果指标评价其管理成本较高，采用测量复杂而有效或简单而有效的指标类型，以测量有效降低管理成本。

按结果指标或过程指标来衡量，它们都有各自的优缺点，以下结合四类指标类型的研究，根据“南网在线”电享圈平台本地增值业务的运营、管理、执行等不同层面结构及工作职责应该采用哪些指标类型及评价指标进行分析。

前端人员及部门：采用结果导向的指标为主，指标简单有效，不宜太多，按个人业绩标准，采用计件等以工作负荷形式的，奖励方式以固定奖励或提成佣金等分成模式。注重短期激励。

管理运营人员及部门：以过程导向为主，采用过程指标评价*大权重+结果指标评价*小权重+上下级评价的模式，使用简单的指标，但是由于主要是行为指标，效度较低；奖励标准按公司业绩标准+个人业绩标准奖励，采用固定奖励和分成奖励，奖励周期为中期。

主管领导及部门：以结果导向指标为主，使用的指标测量复杂且有效，以公司级业绩目标为标准，采取专项奖励，奖励的周期是长期的。

三、“南网在线”电享圈平台内部人员激励机制应用框架

前文根据平台各人员层面的不同职责，分别分析了主管领导及部门、管理运营人员及部门、前端人员及部门的工作性质、指标类型及评价指标选择、是按公司标准还是按个人标准发放奖励，总结以上，即可以根据这些分析的结果，对“南网在线”电享圈平台电力增值业务的激励框架进行构建。

（一）前端人员或部门的激励机制分析

前端人员或部门承担区域平台个人业绩达成，通常人员最多，工作任务性质是明确的、工作过程是独自完成、注重当前业绩、另外人员较多，所以工作的监督管理成本高、指标测量成本低，适合使用测量简单而有效的指标类型以降低监管成本，以结果指标评价容易达成前端人员共识，也避免推卸责任。

（二）管理运营人员或部门的激励机制分析

承担区域平台运营、管理、执行各层面的业绩指标，工作内容主要是协调处理、上传下达、繁杂琐碎，工作绩效主要满足领导需求及前端人员支撑；工作任务关注短期任务目标。

指标测量费用太高，因而转向使用测量简单但效度较低指标类型；另外，因为人数少监管成本低，运用监管使效率提升，以过程指标为主要权重指标，以满足上下级的需求、同时以结果指标作为次要权重，在过程指标满足上级需求的基础上，平台绩效结果指标主要由上级负责。

（三）主管领导或部门的激励机制分析

主管领导或部门承担区域平台的增值业务整体业绩指标，工作任务性质有几个重要特点：第一，工作内容复杂、多变；第二，工作任务成效需要较长时间；第三，需要关注短期与长期的发展；第四，工作任务绩效直接影响公司整体业绩及发展。根据其工作任务性质，对主管领导或部门监督管理成本高，虽然指标测量的成本也很高但测量的成本远远低于对其管理的成本，而且其指标直接与公司业绩发展挂钩，因而在指标类型选择上采用测量复杂而有效的指标进而降低监管成本，以测量有效的多维度结果指标进行评价。高层主管领导或部门，适合以可靠的测量指标评价其工作绩效以减少管理成本，以结果指标评价，事先明确责任与权利，避免推卸责任。

（四）公司业绩指标和员工个人绩效指标的联动机制分析

在“南网在线”电享圈平台激励机制建立过程中，常常出现内部的员工或部门完成的业绩很出色，但公司总体的业绩没有达成的情况，例如，某分公司员工的销售业绩很出色，电力增值业务的赢单数量和金额都远远超出个人需要完成的绩效，但该分公司最终并没有完成指标任务。或者公司的业绩非常出色，而员工的绩效较低，此时，激励机制的设计原则必须将公司业绩和员工个人绩效结合起来。

1.结合工作相关性进行设计。按公司业绩标准进行激励和按个人业绩标准进行激励各有优缺点，综合“南网在线”电享圈平台来看，对于电力增值业务，越需要团队精神及协作性的部门或个人，越倾向于需要按公司业绩标准进行奖励；越是彼此协作不强，各自责任明确的部门及人员越需要按个人业绩标准发放奖励。

2.兼顾公司、部门与个人激励分配条件。无论是公司业绩标准还是按个人业绩标准都有各自的优缺点，从“南网在线”电享圈平台业务的情况分析，目前广西电网将电力基础业务与增值业务合并运营，虽然负责管理及运营部门在基础业务及增值业务上有所区分，但前端的销售资源、渠道资源仍属于共同运用的局面。电力增值业务的发展取决于基础业务的资源使用倾斜，如果前端人员的奖励要在公司整体业务达成后再发放，可能造成运用前端的销售及渠道资源以促进增值业务的发展会面临一定的困难，在这样的条件下，应结合按公司业绩与按个人业绩发放的优缺点，分析各人员层面应该以什么标准发放奖励。

企业如果要成功地进行激励，首先要兼顾个人、部门与公司的绩效，主管领导及部门层面关联公司绩效作为其奖励评价，管理运营人员或部门除了关联公司绩效作为奖励评价（权重比主管部门领导要低），还与前端个人及部门业绩挂钩进行奖励评价，这主要是因为前端个人及部门的业绩实现与管理运营人员或部门的支撑有较大关系，特别是目前平台增值业务与电力基础业务共享前端资源的情况下，管理运营人员对前端人员的支撑是平台是否能够顺利完成业绩目标的重要环节。所以，需要将管理运营人员与前端人员的评价标准结合起来运用才能既兼顾团队精神，又能体现个人的差异。

四、结语

根据“南网在线”电享圈平台的运营背景及激励机制的需求，本文对建立激励机制的关键因素进行了研究，根据研究发现激励机制奖励发放的绩效指标的选择依据四类指标类型及其使用的两类成本，并将研究内容应用到激励机制的构建框架中，探究了激励绩效评价根据不同的人员层面选用不同的评价指标、指标类型、奖励方式、奖励周期以及奖励标准的问题。希望本文对“南网在线”电享圈平台发展中各阶段的激励机制的建立实施对相关企业可以提供一定的指导和借鉴。