建立卓越绩效管理体系以激发一线班组内生动力研究——以国网江苏省电力有限公司镇江供电分公司为例

杨 旭

（国网江苏省电力有限公司镇江供电分公司，江苏 镇江 212001）

本文的一线班组，主要是指电网企业中负责生产营销业务的基层班组，基层班组是电网企业的重要组成部分，是电网中的一个基础团队，直接面对客户开展相关业务活动，例如电网设备运维、计划停电检修、故障停电抢修、电费缴收核算、用电受理及用电办理等核心业务。在电网企业组织结构中，班组包括供电所、营业厅、现场工区等基层组织，受县级单位统领管辖。一线班组的内生动力主要是指一线人员的工作活力和主观能动性，包括开拓创新、无私奉献等综合素质和主观动力。由于电网企业的层级较多，很多要求再传达至一线班组时，存在要求层层弱化的现象，使班组在管理方面缺乏有效的抓手，这在很大程度上会影响企业的效率质量、服务水平，从而进一步影响电网企业服务客户的水平。因此，要实现电网企业的高质量发展，就要从班组抓起，从细微的地方着手，有效激发一线人员工作活力和主观能动性，从根本上巩固、增强企业管理。

一、理论综述

卓越绩效是组织绩效管理的一种集成方法，能够引导组织以系统的方法进行管理。通过实施卓越绩效管理，可以识别客户和利益相关者所期望获得的新价值，从而保障组织的可持续发展，同时，也有助于提高组织的整体性，促进组织和个人的学习与成长。

卓越绩效源自美国1988年开始进行、并多次完善的波多里奇国家质量奖评审标准，该奖项以时任美国商务部部长马尔科姆·波多里奇（Malcolm Baldrige）名字命名，奖项评审标准包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评审标准逐步在世界发达国家与地区推广，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。

2004年9月，我国正式发布《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004），这标志着我国质量管理进入一个新的阶段。近年来，随着国家对质量的重视和大力提倡，国内很多企业开始导入卓越绩效，并取得管理突破和经营效益的提升。国家电网有限公司自2014年在全公司引入、推行卓越绩效模式，通过层层试点应用，在基层班组实现了有效突破，增强了企业整体协调性，调动全员主动性和创造力，实现了对工作的细化和创新。

二、电网企业班组管理现状与存在的问题

当前，电网企业的战略和管理要求在执行期间存在层层弱化的现象，尤其是在作为企业细胞的班组中，其运营过程常常与战略要求不同步，究其原因之一是当前的组织绩效改进方式不够全面化和系统化，难以结合班组管理实际，以系统性的思维与方法进行管理，从而导致班组管理短板不清晰、管理目标不明确，导致班组内生动力未能充分地激发。

镇江公司长期以来十分注重班组的建设和管理，且导入卓越绩效十余年之久，通过卓越绩效诊断发现：（1）公司在班组管理过程中，往往仅以业务完成情况和指标管控情况两个维度开展评价，评价体系不够全面；（2）质量管理的方式基本以点的形式开展，如QC质量小组活动、精益改进等，缺乏全面系统化的组织绩效改进方式；（3）大多数班组缺乏真正的组织目标以及创新思维和新技术运用能力，存在以完成任务为工作目标的情况，导致内生动力不强。针对以上管理短板，镇江公司以激发一线班组内生动力为目标，在班组推进卓越绩效管理，当前已取得一定成效。本文分析了镇江公司其以激发一线班组内生动力为目标的卓越绩效管理体系的具体措施，提炼形成了可借鉴的典型经验，为同类型企业提供实践参考。

三、卓越绩效班组管理体系构建的实施路径

镇江公司以激发一线班组内生动力为目标，围绕目标管理、组织建设、培训宣贯、全面诊断、改进提升五个方面，构建了一套适用于班组的卓越绩效管理体系，助推班组创新能力不断攀升，提升战略实现的支持能力。

（一）确定方向和目标

方向和目标的明确，对于体系的建设具有关键的指导作用。镇江公司从班组实际出发，紧紧围绕电网业务、基础管理、创新突破三个方面，逐项明确建设目标，为构建以激发一线班组内生动力为目标的卓越绩效管理体系提供方向指导。

电网业务是电网企业的基础性业务，镇江公司在承接战略目标的基础上，聚焦业务服务，以满足客户需求为核心，打造“网格化+数字化”班组特色服务，以网格化促进班组服务效率的全面提升，以数字化推动班组服务模式的改革升级。基础管理是电网企业的管理重点，基础班组以“打造五星现场”为目标，通过全面导入卓越绩效管理导则、指南等制度文件，开展卓越绩效评价工作，贯通“贯标-评价-改进-固化”全流程，深化卓越绩效管理的长效机制，提升班组管理水平。创新突破是企业管理和发展的关键，镇江公司瞄准先进班组，常态化开展对标对表工作，聚合管理最佳实践，同时依靠日常创新、全面创新、全员创新，不断实现创新突破能力的提升。

（二）建立健全组织构架

结构清晰、分工明确的组织架构对于企业的高效管理运营有着重要的影响。镇江公司结合班组各项重点任务安排，建立健全“公司定方向、部门作指导、班组贯落实”的三级组织体系，明确职责分工，确保各项工作有序推进。

一是成立公司级卓越绩效领导小组，由市公司分管领导担任组长、牵头部门主任担任副组长，负责统筹部署班组卓越绩效的整体推进，定期审核阶段性工作成果，协调优化各方资源，研究策略以解决工作中出现的重大问题。二是成立部门级班组卓越绩效指导小组，由市公司牵头部门及各部门主任组成，负责落实和执行领导小组关于卓越绩效项目相关工作的决策与部署；县级单位卓越绩效牵头部门设在办公室，负责本单位卓越绩效的推行工作。三是成立班组级卓越绩效执行小组，构建“一班一副四核心”团队，即一位班长、一位副班长、四位核心负责人，主要负责执行落实市县公司卓越绩效工作要求，开展卓越绩效自评等工作，打造卓越绩效质量文化。

（三）全面开展培训宣贯工作

针对班组类型多、特点不一的情况，镇江公司通过根植基本理念、加强专家指导，建设认知统一、思想统一的理念宣贯渠道，有的放矢导入卓越绩效评价标准，提升员工的创新意识和内生动力。

一方面，为确保班组卓越绩效的顺利开展，需要在一开始就注重卓越绩效基本理念的宣贯。镇江公司通过发放卓越绩效知识手册、卓越绩效管理导则和实施指南等文件的形式，推进内部经验交流，普及卓越绩效知识，将先进理念传递到管理链条末端。

另一方面，引入外部咨询，通过导入外部专家的方式快速推进工作状态。在班组卓越绩效实践中，镇江公司通过发挥专家指导小组的专家资源优势，强化专家专业指导功能，让专家深入班组一线，现场考察了解班组运营管理现状，根据班组实际业务，结合“十四五”发展规划以及现行有效制度规范，在班组培训中，更加针对、细致地讲解与各班组业务密切相关的卓越绩效标准，实现“战略+业务”的管理规范。

（四）开展全面、系统的诊断工作

全面系统的诊断工作能够让企业系统的把握自身的优势与不足。一方面，镇江公司沿用上级公司制定的卓越绩效评价标准，依托成熟度评价机制，全面开展了班组的自我诊断工作；另一方面，基于质量管理中“PDCA”循环管理理念，开展一轮复评工作，从而保证最终卓越绩效的诊断结果的公正、客观。

镇江公司根据卓越绩效的成熟度评价体系，针对班组各个阶段绩效管理和班组目标管理的重点，以激发员工内生动力为导向，围绕对公司战略引领、公开类业务、专业类业务、创新类提升、全面知识管理、激发成员能动性、以客户为中心追求卓越七个维度，制定卓越班组“七维度”管理成熟度评价体系，以便于提高管理工作评价的数据支撑。

班组按照“七维度”管理成熟度评价体系的标准，开展自我评价和专家复评两轮诊断工作，极大地提升了班组的自我评价能力。在自评阶段，首先，对照评价体系中的评价要点和要求，收集公司近三年对标管理、业绩考核等各项数据和相关材料，形成自评材料。其次，通过会议形式，按照卓越绩效过程与结果评价方法，依托卓越绩效评价条款和成熟度评价表，开展自评工作，集中讨论并计算各个评价类目自评得分。最后，根据各评价类目自评得分，全面诊断当前班组的管理短板和优势，以进一步筛选出改进提升项目，为下一阶段工作提供方向指导。在复评阶段，在复评诊断过程中，班组汇报卓越绩效导入及自评诊断工作情况、特色亮点工作、优势及典型做法、短板及改进提升措施，最后由卓越绩效管理专家团队从全局视角审视开展现场审核及评价。在复评诊断结束后，各班组根据评审专家团队复评结果和改进建议反馈，调整和优化项目实施流程。

（五）加强对改进提升管理工具的应用

根据自评和复评的两次诊断结果，根据改进提升机会进行项目化管理，每个项目分“项目启动”“协同实施”“总结提升”三个阶段推进。同时，强化对SIPOC模型（Supplier供应者、Input输入、Process流程、Output输出、Customer客户）、六西格玛管理方法等改进提升管理工具的应用，提升班组自我改进与自我革新的能力。

一方面，分阶段落实改进提升项目。首先，在项目启动阶段，各班组承接战略目标以及年度重点目标，按照项目主题，确立项目实施落脚点，明确卓越绩效融入业务的关键点，制定项目实施方案。其次，在协同实施阶段，镇江公司鼓励各层级联动开展系统性、综合性“卓越绩效+”实践，组建项目联合团队，协同开展改进提升项目管理工作，输出基层业务卓越成果；搭建项目实施主体的工作交流平台，协调和解决项目推进中存在的问题，定期组织项目答疑会，对接项目重难点，找准突破口实施管理提升。最后，在总结提升阶段，公司采用“自验收+复验收”的方法来提高项目落实质量，第一次由公司内部核验项目成果，并基于验收成果提出合理化优化建议；第二次由外部质量专家核验项目成果，通过定量与定性相结合的方式，围绕人才培养、应用转化、知识产权、效率效益等方面对项目实施成效开展多维评估，持续提升管理实效。

另一方面，强化改进提升工具的应用。采用SIPOC模型，聚焦供应商（Supplier）、输入（Input）、流程（Process）、输出（Output）、顾客（Customer）5个关键节点，识别业务过程中各相关的参与点，提升业务的运转效率。利用六西格玛DMAIC方法，按照定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个步骤，不断改善班组在基层管理中存在的不足与短板。运用帕累托图和4M1E，围绕人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）和环境（Environment）等因素，确定质量改进过程中的要因和次因。统筹利用公司其他各类改进提升平台，如星级现场、QC质量小组、质量信得过班组等质量改进活动等，有效改善卓越绩效管理诊断出的短板和不足。

四、结语

本文针对电网企业班组普遍内生动力不足的问题，以镇江公司为例，聚焦其在一线班组开展卓越绩效的具体措施，围绕目标管理、组织建设、培训宣贯、全面诊断、改进提升五个方面，分析了镇江公司在构建以激发一线班组内生动力为目标的卓越绩效管理体系过程中的关键措施，发现其通过在班组层面进一步延伸卓越绩效，以系统性的思维与方法进行管理，明确班组管理短板与管理目标，建立基于卓越绩效创新管理的改进系统，激发班组内生动力，为企业基层班组的基础管理质效提升提供实践参考。

通过实行卓越绩效班组管理，镇江公司以激发员工内生动力为目标，构建适宜班组的卓越绩效评价标准，解决了班组绩效自我认知不足、改进体系不够全面、管理短板不清晰、管理目标不明确等问题。（1）构建以激发一线班组内生动力为目标的卓越绩效管理体系，明确了打造五星现场的目标，构建了一套适用于自身的卓越班组“七维度”管理成熟度评价体系，实现由原来以班组业务完成情况和指标管控情况两维评价管理模式转化为当前更全面的评价模式，管理成熟度连续三年保持20%的增长。（2）员工内生动力全力激发。班组人员以“满足自我实现需求”为导向，先后设立10多个创新课题小组，通过技术攻关、精心实施，在技术创新方面成效突出，获得国家发明专利4项，国家实用新型专利33项。（3）公司综合实力上升。2019~2021年，助力辖区增加供电量292.2万千瓦时、294.9万千瓦时和373.2万千瓦时，按综合电价0.7元计算，分别为企业增加经济收益约204.54万元、206.43万元和261.24万元。