国企科研项目进度管理问题及对策研究

高 山 纪新春 康 毅 程红红 赵梦莹

（山西柴油机工业有限责任公司，山西 大同 037036）

一、国有企业科研项目管理的内涵、特征及流程

科研项目比较特殊，其各项活动具有自身的独特性和复杂性，而且所有活动相互关联，围绕统一的目标、根据相应的规范开展，必须在特定的时间节点之前完成，且不得超出既定的预算。我国的科研项目分为纵向和横向两种，纵向的科研项目由我国政府成立专门的基金会进行支撑；而横向的科研项目通常由我国的国有企业、事业单位、高等院校等负责开展。

国有企业的科研项目是指专门在国有企业内部进行，由国有企业全权负责的科研活动的总和。无论是何种类型的科研项目，都需要合理地配置所需的资源，从而保证科研项目的预期成果。科研项目相关的管理，通常包括结构、进度、质量以及成本等方面的管理，国有企业可以通过管理工作，解决科研项目中存在的问题，同时规避风险，避免科研项目问题产生后带来严重的损失，从而实现企业既定的战略目标，响应国家的科技创新政策。国有企业科研项目申报较为容易，上级部门审批快，在开展过程中可以获得全面的支持。科研项目在我国的国企内部得到实施以后，能够促进我国相关行业、领域的发展，进而有力地推动社会进步。

国有企业科研项目管理的流程主要包括：提出科研项目的研究计划；审核该研究计划是否科学合理；在明确科研项目具备较高的可行性，且能够为国企带来较大的收益之后，监控整个科研项目的全过程，尤其需要关注操作复杂且具备一定难度、可能会产生漏洞的重点环节。如果在监控工作中发现问题，相关工作人员需要在第一时间找到科研项目的负责人进行协调，并在特殊情况下建立专门的预警机制，及时提醒科研项目的管理人员进行有效应对，有效防范风险，保证当前的科研项目能够顺利完成，同时节约成本，避免资金和资源的浪费。国有企业加强科研项目管理，对科研项目的实施起着监督和促进的作用，有助于科研项目的顺利完成。

二、国有企业科研项目管理的现存问题

（一）部分科研项目负责人对进度管理的重视程度不够

部分国有企业尤其是规模较大的国有企业，负责开展科研项目的管理者可能会身兼数职，除了开展科研项目之外，还需要完成其他岗位的工作，再加上部分负责人的思想观念并未及时转变，片面地认为科研项目只需要在规定的时间节点内完成即可，不需要专门对项目的进度进行管理，因此，负责人往往将自己的时间和精力投入其他工作中，很少甚至从不主动探索进度管理的方法。不仅如此，参与科研项目的国企部门通常不止一个，多个部门共同完成当前的科研项目，由于负责人的重视程度不够，导致科研进度管理工作效率不高，无法收到预期的成效。

（二）部分科研项目团队内部成员分工不科学

科研项目要想获得成果，国企必须投入足够的人力资源，特别是人员的分工要科学。在国企内部可能会同时开展不止一个科研项目，在这些项目开展的初期阶段，如果因为某种原因出现人员调整，那么原本的人员分工会被打乱，再次进行分工需要耗费一定的时间，容易导致进度管理也受到影响。不仅如此，部分国企在进行科研项目人员分工时，忽视了人员的专业技能水平、专业特长、工作态度等，对某些人员是否适合当前的项目没有进行有效的分析，使分工缺乏应有的科学性，进度管理也因此出现混乱。

（三）部分国企未关注外部因素对科研进度的影响

任何项目的开展，都不可避免地受到外部因素的影响，科研项目也不例外。当前，我国的国企在管理科研项目时，往往会受到市场、技术支持、外部协作三个外部因素的影响。如果国企没有关注这些外部影响因素，那么进度管理工作将出现问题。例如，外部协作的时间通常较长，如果外部协作因为技术问题而出现返工，整个科研项目的进度必然会放缓，而以往的项目进度计划势必会作废，进而导致项目进度的管理工作滞后。再如，科研项目往往以我国的市场需求为导向，如果市场需求出现变化，项目的进度也会随之发生变化，进度管理的难度也会增加。

（四）频繁更换项目负责人，缺少激励机制支撑

一方面，部分国企的科研项目规模较大，往往需要耗费较长的时间来完成，因此，为了科研项目的进度能够得到稳定的管理，在非必要情况下不得随意更换项目的负责人。但是，部分国企由于受到负责人的职务变更、工作地点更换、岗位内部出现其他问题等因素的影响，导致频繁地更换项目的负责人。新的项目负责人可能对整个科研项目的情况一无所知，需要先对项目内容进行全面了解，这就制约了进度管理工作的质量和效率。另一方面，国企的科研项目不仅能够提升国企在社会、市场上的地位，还能够带来巨大的经济收益，进而使国企获得更多的无形资产，为企业可持续发展注入强大的动能。但是，部分国企并未及时建立健全激励机制，参与项目的全体人员在项目完成之后，可能没有获得预期的收益；或者激励办法与人员的付出不对等，无法使工作人员得到满足，导致项目人员的工作积极性被削弱，后续再参与科研项目的时候，其工作态度将难以保证，项目进度就会堪忧。

（五）部分国企的科研项目管理人员的专业能力不足

无论是科研项目还是针对项目的进度管理，都需要国企投入水平和素养较高的工作人员，然而部分国企在进度管理方面，并未重视管理人员的任用，出现了科研项目参与人员水平较高、而进度管理人员水平偏低的问题。部分参与进度管理工作的人员，为国企内部的行政岗位的人员，由于行政人员并未直接参与到科研项目中，因此缺乏对科研项目的了解，选择在进度管理方面“得过且过”，甚至错误地认为科研项目的进度难以得到控制和管理。不仅如此，每个科研项目的要求不同，其进度管理也应当“对症下药”，然而，部分进度管理的工作人员并未主动提升自我，往往按照以往的工作经验进行管理，或者在管理过程中采取敷衍了事的态度，只有在面临上级检查或科研项目已经进入重要环节的时候，才开始重视进度管理。

三、国有企业加强科研项目进度管理的对策建议

（一）提升项目负责人对于进度管理的重视程度

首先，国有企业最大限度地避免科研项目实施过程中的“兼职”现象，保证负责科研项目的主要人员，能够专心致志地将时间和精力投入科研项目工作中。如果出现项目负责人不得不“兼职”的情况，国企应当帮助负责人调节不同工作之间的关系，进而保证科研项目能够顺利实现进度的管理。其次，国企内部的科研项目负责人应当主动转变自身的思想观念，摒弃以往在科研项目中的“拖延症”“挤牙膏”思想，高度重视科研项目开展的每一个环节，主动为不同的环节规划大致进度，为进度管理工作的开展提供便利。最后，科研项目的负责人应当做好不同部门的协调工作，促进不同部门在科研项目进行过程中的协同合作。

（二）对项目参与人员进行科学、合理的分工

首先，如果国企内部开展的科研项目不止一个，那么国企应当从人力资源入手，合理分配参与不同科研项目的人员，同时在国企内部出台相应的项目制度，规定除特殊情况之外，项目参与人员不得随意进行变更，从而使分工完成之后能够妥善地进行进度管理，进度管理不会因为人员的变更而陷入无序状态。其次，国企需要先对内部已有的工作人员进行“摸底”，明确各个部门、各个岗位人员的专业技能、技能掌握程度、最擅长的工作内容、日常工作态度等，然后将工作人员分配至适合的科研项目内部。需要注意的是，如果发现有工作人员的工作态度存在问题的情况，应当终止其参与科研项目，并调配更适合的人员进入，以此减轻对进度管理的不利影响。

（三）充分考虑外部因素影响并有效应对

首先，国企在为科研项目寻找外部协作的时候，必须从多个角度充分考察协作方的资质以及技术水平，主动与技术水平较高且资质合格的协作方建立联系，为进度管理工作的开展提供更多帮助。其次，国企在正式开展科研项目之前，必须成立专门的市场调查小组，明确并且分析市场内部当前的导向，然后预测市场的未来发展趋势，再确定科研项目的大方向，以避免因市场内部导向突然出现变化，导致进度管理工作受到影响，延误项目进度的问题。

（四）确定项目的负责人并建立健全激励机制

首先，国企需要重视科研项目负责人的选拔、培养和任命。国企内部的科研项目的开展，必然要耗费较长的时间，为了保证进度管理的实际成效，必须保证项目的负责人不会出现变化，更不得频繁变更。在确定科研项目的主要负责人之前，国企的领导层需要先在内部选出多名候选人，然后对候选人进行全方位考察，最终确定主要的负责人。通过这种方法选出的负责人，能够具备较高的专注力以及管理能力，真正做到对科研项目以及项目进度负责。为了防范可能出现的人员变动情况，国企需要培养后备人员，同时在企业内部做好相关宣传工作，保证全体人员都对科研项目有一定的了解，进而有效防范负责人变更可能带来的进度管理问题。其次，国企应当以科研项目以及自身的实际情况为依据，建立健全科研项目激励机制，并且及时在企业内部实施。科研项目的进度，很大程度上取决于参与人员的工作态度，如果参与人员的工作态度不积极，进度管理将遭遇阻碍，因此激励机制的建立健全和落实非常有必要。国企可以出台分层次激励机制，按照工作人员对于科研项目完成的贡献、是否积极配合进度管理、参与科研项目的态度，分层级实行物质以及精神层面的奖励，引导参与科研项目的所有工作人员更积极地参与项目，使协助进度管理工作高质高效地完成。

（五）打造出水平更高的进度管理工作队伍

国企不仅要将高水平、高素质人才安排到科研项目管理工作中，还应让其参与到进度管理中。国有企业在打造高水平进度管理队伍的过程中，应当从以下两个方面入手：一方面，国企需要做好内部培训工作，通过开展阶段性培训活动，提高进度管理工作人员的认知水平，同时明确科研项目的主要内容，摒弃以往的错误思想，强化对进度管理的重视，积极主动地参与到进度管理工作中。在必要的情况下，国企可以吸纳外部的优秀人才，充实进度管理队伍的人力资源，以提升整个工作队伍的质量。另一方面，国企应当针对进度管理人员，出台专门的进度管理奖惩制度。在企业内部引导进度管理工作人员主动提升自我，同时为其提供上升的渠道，对取得较大进步的工作人员予以奖励。而对于在岗位上态度消极散漫的工作人员，企业应当进行惩处，可采取批评教育或者调离当前岗位的策略，并做好岗位的人员补充工作，使进度管理能够有序平稳地进行。