基于六西格玛的企业管理关键因素分析与研究

王晓萍 张宝银

（华北理工大学管理学院，河北 唐山 063210）

六西格玛作为一项新型管理技术，在企业质量管理领域中得到广泛应用，该模式强调系统性检测、减少项目缺陷，稳步提升质量管理水平，对于强化企业综合管理能力、节约运营成本、增加顾客价值、改进服务水平有重要的指导作用，也是企业质量管理体系的必然发展趋势。因此，在企业管理工作中，应将六西格玛与企业管理有机结合，为促进企业管理制度的创新以及管理水平的提高提供助力。

一、六西格玛管理模式概述

（一）概念

六西格玛本质上属于一项管理技术，作为一种基于事实基础与数据分析结果的管理改进方法，根据已知信息来掌握目标事件事实情况，通过数据度量手段检验管理成效是否达到预期要求，准确评价二者的偏差水准，深入分析问题形成原因，后续采取改进措施，从而改善总体管理成效、避免同类问题再次出现。相较于传统管理技术，六西格玛技术的核心特点在于全程始终以数据统计分析结果作为管理依据，彻底消除人为主观因素对管理效果造成的影响。

（二）管理特点

根据实际管理情况来看，六西格玛管理模式具有以客户需求为目标、以统计数据分析为基础、重点关注过程改善、突破管理边界的鲜明特点。第一，以客户需求为目标。六西格玛管理模式强调代入客户视角来评价管理成效，以影响客户满意度的全部流程作为管理内容，具体通过降低产品服务不良率、把控生产过程与产品质量等手段来提高客户满意度。第二，以统计数据分析为基础。统计数据分析是一项核心管理工具，根据统计分析结果来判断管理成效、找出管理盲区与薄弱环节，最终由管理人员督促生产等部门限期解决问题。第三，重点关注过程改善。传统的管理模式选择在生产活动结束后检验产品质量与提供优质售后服务来提高客户满意度，对生产过程缺乏足够关注，会因不合格产品比例较高而造成严重的经济损失。六西格玛管理模式则是把管理重心由产品检验变更为生产过程控制，集中资源来解决造成产品质量缺陷的根本因素，有利于降低生产成本、减轻企业运营负担[1]。第四，突破管理边界。在传统管理模式下，各项管理活动间存在明确边界，在进行各项综合管理活动时，面临协作效率低下、管理决策冲突等一系列问题，导致实际管理效果并不理想；而在六西格玛管理模式下，六西格玛技术具有适用范围广的优势，可以针对任何产品、服务、管理和流程问题进行质量改进，自然而然地突破原有管理边界。

（三）管理成效

当前，六西格玛管理技术在钢铁行业、制造行业得到广泛应用[2]，以提高客户满意度和生产效率作为管理目标，整体生产水准得到提高，终端客户不良率显著下降，所获取的经济效益远超过实际管理成本。以河北省唐山地区某国有大型钢企为例，其所配备的5500m3高炉在2015年6-12月份的平均金属收得率为97.726%，略低于行业平均水准，且各月份金属收得率有明显偏差，表明生产过程可控性较差。对此，该企业全面推行六西格玛质量管理模式，运用统计数据分析工具，对生产过程中的上料、喷煤、热风等全部环节进行评价分析，筛选出分值较高的项作为主要因子，最终确认金属收得率重要影响因子包括铁水温度、炉渣温度、打泥量、旋风灰卸灰量以及炉渣氧化亚铁含量。随后，建立回归模型，根据高炉冶炼工艺、现场生产情况、各项因子影响系数来制定改善方案，确定各项关键因子的优化措施。根据后续生产状况来看，平均金属收得率由97.726%提高至98.704%，超过行业平均水准，顺利实现预期质量管理目标[3]。

二、基于六西格玛的企业管理关键因素

传统的管理手段、组织结构与管理理念缺乏适用性，如果企业忽视实际情况，盲目借鉴同类项目案例来制定管理方案，很难取得理想管理成效。在六西格玛管理模式推广实施期间，则彻底改变了企业质量管理形势。根据首钢、宝钢、戴尔中国等企业早期实施六西格玛管理情况，在六西格玛管理模式推行期间主要面临文化冲突、缺乏支持、执行力度薄弱、激励制度有效性差、工具使用不够灵活的共性问题，这也是六西格玛管理的关键因素，具体如下：

第一，文化冲突。企业文化是全体员工长期形成的共识，在传统管理模式下，秉持非标准化管理理念，以主观判断作为管理决策依据。相比之下，六西格玛管理模式则强调以事实数据作为管理决策依据，强调运用标准化管理方式，导致原有企业文化与六西格玛文化相互冲突，在管理模式推广实施期间面临强大内部阻力。

第二，缺乏支持。六西格玛管理是一项长期性、综合性活动，涉及诸多方面，任何一方面出现问题都会直接削弱整体管理效果。部分企业在推行六西格玛管理模式期间，领导层对管理活动缺乏足够关注，并未主动询问、着手解决管理期间面临的重点和难点问题。例如，在团队建设方面，并未吸纳优秀管理人才、建立长效化人才培养机制，现有管理人员对六西格玛模式缺乏深入了解，在不熟悉全新管理流程与方法手段的前提下直接开展管理工作，导致实施效果不理想。

第三，执行力度薄弱。在项目运作与管理期间，受多方面因素影响，持续产生变量因素，偶尔出现预期之外的突发状况，由于缺乏跟踪检查机制，管理人员难以及时发现、处理各项问题，最终因问题解决不及时而造成深远影响，严重时还会产生实质性的经济损失。

第四，激励制度有效性差。六西格玛管理模式具有全员参与的特征，引导全体员工广泛参与到管理活动当中，以此来增强管理执行力度、确保各项管理决策得到贯彻落实，并通过员工反馈信息来全面了解事实情况。然而，部分企业现有激励制度有效性较差，存在激励手段单一、激励对象单一的问题，无法有效调动基层员工的工作热情，实质上仍旧以管理人员作为六西格玛管理主体。

第五，管理工具运用不灵活。常用管理工具包括因果图、直方图、检查表、排列图、水平分析法、过程能力指数法、调优运算等，各项工具的适用条件、应用效果略有不同，搭配应用多项工具可以显著改善管理效果。然而，根据实际管理情况来看，多数管理人员仅掌握少数几项管理工具的正确应用方法，难以适应愈发复杂的企业管理形势。

三、基于六西格玛的企业质量管理优化策略

（一）企业文化建设

为奠定六西格玛管理基础，应尽量消除全新管理模式在推广实施期间遇到的内部阻力。首先，企业需要加强宣传教育力度，由精益求精文化取代原有企业文化，定期组织宣讲会、知识竞赛等宣传活动，向全体员工详细阐述六西格玛管理概念、特点与现实意义，引导员工潜移默化的扭转固有观念意识，加深对全新管理模式的了解程度与接受程度。其次，把六西格玛管理活动纳入绩效考核范围，新增多项绩效指标，客观评价员工在企业管理过程中的表现情况，如果员工消极执行管理方案、阻碍管理工作开展，或者在日常工作中出现违反管理规定的行为活动，则应对员工予以处罚，将实际工作内容与六西格玛管理活动相挂钩。最后，着手组建若干工作小组，包括5S推行小组、标准化推行小组等，由小组成员有序开展各项管理工作，把六西格玛管理文化转变为实际行为活动，进而带动全体员工配合小组完成各项工作，逐渐在企业内部营造相辅相成的六西格玛文化氛围，避免在强制推行六西格玛管理文化时企业员工产生抵触、抗拒等负面情绪。

（二）领导层重视

为加快六西格玛管理模式推广步伐，取得理想管理成效，企业领导层需要提高对六西格玛管理活动的重视程度，主动询问六西格玛管理期间面临的重点和难点问题，搭配采取人才培养、优化管理组织结构、参与管理活动、完善管理制度、制定管理目标等多项措施，为六西格玛管理模式推广实施营造良好的环境。以人才培养为例，定期开展专业培训活动，以六西格玛管理概念、管理流程、管理工具正确应用方法、典型管理问题解决方法、同类项目管理案例作为培训内容，针对性地强化管理人员的综合能力，确保管理人员在短时间内熟悉六西格玛管理模式，彻底扭转固有观念意识，取代落后的管理手段。如果企业想在短期内取得理想管理成效，也可以选择外聘专家入场指导方式，组建一支具备丰富理论经验与实操经验的专家团队，在专家指导下，有序开展各项质量管理工作，或者由外聘专家脱产培训少量管理人员，再由受训人员带领其他管理人员在项目实施期间进行训练，以此来提高管理团队综合素质。

（三）工具选择

管理人员应提前深入了解各类常用管理工具的应用方法、适用范围和综合表现情况，再根据管理需求来选择恰当管理工具，尽量搭配采取多种类管理工具，以此来弥补单一管理工具的局限性。例如，在质量管理项目实施期间，搭配应用SIPOC分析、Minitab软件、柏拉图分析、对比分析表、过程失效模式分析等管理工具，应用范围涵盖项目全过程。第一，SIPOC分析。作为一种组织系统模型，SIPOC分析多用于项目界定阶段，对过程输入输出情况进行分析，直观描述业务流程，帮助管理人员找出现有工作流程中存在的问题，取消“无价值活动”。第二，Minitab软件。作为一款专业质量管理统计分析软件，Minitab多用于项目测量阶段，负责收集整理有关项目的全部生产信息与管理信息，通过统计表来直观呈现项目实施情况，汇总分析不合格问题[3]。第三，柏拉图分析。此项工具负责将海量数据进行重组后排列形成有意义的图表，指出问题症结及优次关系，多用于项目分析阶段，深入分析各类生产问题的特性要因，并从人、机、材、法等诸多维度进行综合评价。第四，对比分析表。多用于项目改进阶段，以表格形式可视化呈现各项改进措施在实施前后的生产活动变化情况，判断改进措施所起效果是否达到预期要求，必要时调整改进方案。第五，过程失效模式分析。简称为PFMEA法，多用于项目改进与控制阶段，通过检查表、图表以及照片等方式，对项目前后改进情况加以相关性分析，并将改进成果固化。

（四）四位一体

考虑到六西格玛管理模式落地实施期间会遇到一定阻力，如果采用强制性管理手段，容易导致管理活动流于形式，无法为企业创造实际价值。对此，企业需要建立四位一体的全方位管控机制，始终保持在控制计划、现场操作记录、员工实际操作以及作业指导书方面的一致状态，着手组建5S检查小组、工艺记录检查小组、车间自我检查小组等若干工作小组，在全方面监督检查背景下，确保六西格玛管理方案得到贯彻执行。例如，在生产准备阶段，生产人员严格按照控制计划内容，随机抽取一定数量的原材料作为样品进行检验，并检查现场生产条件是否符合规定要求，确定无误后，再进入生产环节。而在现场操作记录环节，生产人员按照操作准则，持续在标准表单内填写生产信息，包括各批次产品生产时间、首件检验尺寸、产品数量等，后续对照检查操作记录与检验记录，确定无误后签字确认，将产品入库保存，如果后续发现记录信息与实际情况不符，则追究生产人员与检验人员责任[4]。

（五）标准激励制度

为实现全员参与管理目标，引导全体员工积极主动参与到六西格玛质量管理活动当中，解决管理团队规模不足、管理资源有效、管理模式推行速度缓慢的现实难题，企业需要着手建立标准激励制度，以激励制度作为质量管理体系、员工薪酬管理体系的联系纽带[5]。在实操期间，企业结合质量管理情况来丰富绩效指标种类，增设生产成本、生产效率、产品合格率、交货期限、平均故障间隔时间、故障平均修复时间等多项绩效指标，明确规定各项指标的权重分值、评分标准。随后，定期开展绩效考核工作，根据考核成绩制定激励方案，对于表现优异、配合质量管理活动的考核对象，采取发放绩效奖金、发放成就奖金等激励措施，工作表现越突出，则薪酬待遇水平越高。而对于成绩不合格的考核对象，则采取暂缓发放绩效奖金等负向激励措施，并延长员工培训时间，避免同类问题再次出现。

四、结语

综上所述，为打破质量管理困境，推动质量管理体系与生产体系同步发展，满足实际管理需求，管理人员应提高对六西格玛管理技术的重视程度，更新管理观念，找准管理关键因素，积极落实企业文化建设、领导层重视、管理工具选择等多项管理优化策略，制定切实、可行的六西格玛质量管理方案，顺利实现预期管理目标，为企业健康发展保驾护航。