国有企业绩效考核现存问题及其改进措施探讨

陈 祺 夏 琼 杨 帆

（1.中国特种设备检测研究院，北京 100029；2.中国质量认证中心，北京 100070）

绩效考核工作在国有企业的推广和应用，不仅有利于解决部分国有企业长期存在的平均主义、“大锅饭”等不合理问题，还对挖掘人力资源发展潜力、激发国企员工工作积极性主动性、提高国有企业市场竞争力起到重要作用[1]。当前，国有企业人力资源管理工作还存在着诸多不足，只有实现绩效考核工作的优化管理，才能有效地提升国有企业人力资源的管理水平，促进国有企业的健康发展。

一、绩效考核概述

（一）绩效考核的概念

绩效考核是指在企业既定的经营目标下设立特定的指标标准，对员工的工作行为以及业绩进行评价考核，并能够根据评价考核的结果对员工的后续工作形成正确引导的过程和方法[2]。绩效考核的过程是对部门和个人工作成果评估确定的过程，其目的是对部门和个人的工作成果进行准确识别和合理区分，为后续各项工作开展奠定基础。

（二）绩效考核的起源和发展

绩效考核最早起源于英国的文官制度初期，当时文官晋升并不是取决于工作表现，而是看资历的深浅，导致不管工作表现如何，所有人都是一样能够得到晋升，导致产生大量冗员，工作效率低下。基于此，英国的文官制度开始改革，加大了对工作表现和才能的重视程度，实行按年度逐人逐项考核的办法，并根据考核结果进行奖惩，绩效考核制度初步建立，这项制度充分调动了英国文官的积极性。鉴于绩效制在英国的成功，美国等国家也纷纷借鉴和效仿，将考核作为西方公务员制度的重要内容。此后，各地企业也开始借鉴这种考核方法，在内部进行绩效考核，推动了绩效考核的快速发展。

（三）绩效考核在企业中的作用

绩效考核在企业发展中起到重要作用。首先，有效的绩效考核有助于帮助企业实现目标。绩效考核不仅是对结果的考核，更是对过程的动态管理，这种动态管理的过程是不断检查、修订、执行的循环过程，有助于企业发现问题，解决问题，从而更好地实现绩效管理的目标。其次，绩效考核有助于提高员工的工作积极性。绩效考核与薪酬管理结合在一起，绩效工资由绩效考核决定，真正地体现多劳多得的理念，从而对员工形成有效激励，提高员工的积极性。最后，绩效考核能够促进企业和员工的共同发展。绩效考核的目的不是单纯的利润分配，而是通过在考核过程中发现问题，解决问题，找到需要提升的地方，促进员工和企业的共同成长，实现双方的共赢。

（四）绩效考核的原则

公平原则是绩效考核的首要原则，公平公正是绩效活动开展的前提，如果没有公平，员工的工作状态就不能真实地体现，绩效考核也就失去了存在的意义。其次，绩效考核要坚持客观性原则，客观是公平的基础，在进行考核前必须制定明确的绩效考核标准，避免考核过程中掺杂个人主观情感。再次，绩效考核要坚持差别化原则，考核的结果应该有明显区别，并在薪酬激励、职位晋升等方面有所体现，否则绩效考核就失去了激励的作用。最后，绩效考核还要坚持反馈原则，考核结果要及时传送到个人，并能够说明原因，为个人提供参考意见，以实现良好的效果和价值。

二、国有企业开展绩效考核的重要性

（一）有效的绩效考核有利于促进国有企业内部的公平竞争

虽然市场经济已经发展多年，但长期的计划经济的影响在国有企业内部仍然存在，走后门、拉关系等不良现象并没有在国有企业完全杜绝，薪酬分配不合理，生产一线岗位工资低、职位晋升论资排辈、吃大锅饭，干多干少一个样的平均主义等问题都或多或少地在国企中存在，这影响了企业内部的公平竞争。在有效的绩效考核制度作用下，个人发展和薪酬分配与个人绩效紧密结合在一起，所有员工在公正、公开的环境下进行工作，能够保证真正有才能的人获得应得的岗位晋升和薪酬分配，从而实现公平竞争[3]。

（二）有效的绩效考核有利于国企职工的个人成长

科学、合理的绩效考核办法会将企业发展的目标具体细分，并不断督促企业职工完成细分后的目标，这些目标会为职工指明未来工作的重点和方向，职工能够明确自己的目标和价值。绩效考核是过程的管理，在绩效考核的过程中职工通过自我检查评估，能够及时地发现自身可能存在的问题，找到自身与其他人的差距，从而不断地改进不足，提高工作绩效。绩效考核与激励机制结合在一起，能够更好地调动职工的工作热情，激发自身的发展潜能，从而实现个人价值，促进个人成长。

（三）有效的绩效考核有利于发挥人力资源管理的价值

国有企业一般规模较大，员工数量众多，不同的工作岗位都有不同的技能和知识要求，特别是对一些在全国各地都设立子分公司的大型国有企业来说，人员构成更是复杂，人力资源管理往往具有一定的难度。如何更快、更好地了解职工的能力和态度，实现人力资源最佳的配置，是人力资源管理活动开展的基础和关键。绩效考核的过程本身就是对员工履职情况和发展状况评价的过程，绩效考核的结果是对员工工作能力和工作态度最直接客观的反映，只有做好绩效考核工作，才能真正地发挥人力资源管理的价值[4]。

（四）有效的绩效考核有利于夯实薪酬管理的基础

当前，部分国有企业存在一定的行政属性，并没有完全参与市场经济竞争，导致在薪酬管理工作中存在平均主义思想，不能起到有效的激励作用[5]。薪酬管理工作看似十分简单，但要想构建出完善的薪酬管理体系并不容易，涉及众多的内容和领域，特别是对薪酬构成和薪酬水平的确定十分关键。

三、国有企业绩效考核管理工作的现存问题

（一）对绩效考核管理工作不重视

国有企业虽然具有追求盈利的经济属性，但也具有一定的社会属性，不以盈利为唯一追求目标，其还担负着维护社会经济稳定发展、保障社会正常运行的社会责任。这就导致国有企业在工作中并不是完全考虑市场经济的需求，有时候为了稳定会放松对绩效考核的要求，从而导致国有企业内部很难形成重视绩效考核工作的氛围，绩效考核往往追求形式主义，企业管理层没有将绩效考核纳入企业发展战略层面，只注重眼前利益而缺乏长远规划，导致员工往往会为了短期利益而牺牲企业的长远发展。绩效考核的管理人员理念意识还停留在计划经济时代，对绩效考核缺乏正确认知，导致绩效考核工作难以顺利开展[6]。

（二）绩效考核的设计不合理

在绩效考核的设计方面，存在诸多误区，比较常见的包括：一方面，在内容上考核设计过于复杂。在很多国有企业内部，往往把简单的问题复杂化，认为过于简单的设计不能体现出管理的水平，设计过于复杂的考核指标和体系，导致考核抓不到重点，影响绩效考核的效率。另一方面，绩效考核的设计范围不全面。国有企业普遍都是大中型企业，员工众多，不仅包括业务人员，还包括一定数量的技术人员、财务人员、后勤人员等，而绩效考核的设计内容往往都是以业务人员为主，忽略了对其他部门人员的考核，考核内容无法体现出其他部门人员的绩效水平，存在片面性。绩效考核的指标设计不够专业，不是根据职工的岗位需求设计，没有针对性，绩效考核管理工作不能真正、有效地开展。

（三）绩效考核的执行缺乏有效性

国有企业绩效考核执行中往往缺乏有效性，主要表现在：一方面，由于国有企业一般都具有较多的管理层级，而绩效考核的指标一般又由企业高层决定，再由公司的不同部门根据具体的业务进行分解落实，在考核指标的层层分解过程中，很难保证绩效考核目标能够与所有员工相匹配，从而影响执行效果。另一方面，绩效考核的执行往往依赖于上级主管部门领导的评估，这种考核受主观因素的影响较大，而在国有企业内部往往又普遍存在平均主义思想，导致绩效考核的执行往往流于形式，不能发挥应有的作用。

（四）绩效考核的过程缺乏有效沟通

绩效考核是一项系统性工作，需要充分考察所有职工的工作履职程度和工作发展情况，并能够将结果及时反馈给职工，这一过程依赖于有效的绩效沟通。绩效沟通是绩效管理工作的核心，只有在明确的绩效考核目标下，对工作的完成情况和过程中存在的问题进行沟通，使考核思想深入人心，才能确保考核结果客观、公正，才能得到企业上下的认可。但是，在国有企业中，往往未注重绩效沟通，没有设置必要的沟通渠道，普通职工对绩效考核有意见要表达时，往往不能及时传达给绩效管理部门。即使存在沟通，也只是流于形式，没有沟通技巧，不能抓住实质性的问题，无法发挥沟通的作用[7]。

四、国有企业绩效考核的改进措施

（一）提高对绩效考核的重视程度

国有企业想要提高绩效考核的管理水平，首先，就要从思想上的重视做起。绩效考核是国有企业激励机制得到充分发挥的保障，能够帮助企业实现目标，帮助职工实现个人成长。国有企业管理者要充分理解绩效考核的重要意义，将绩效考核纳入企业战略发展规划当中，并逐渐渗透到企业文化中，成为企业人力资源管理工作的重要组成部分。其次，广大的国企职工也要支持绩效考核的应用，将绩效考核的过程真正地作为一个发现问题、解决问题的过程，通过绩效考核找到自身的不足，从而提升自身能力，实现个人成长。最后，通过提高国有企业全体职工的重视程度，在国有企业内部形成绩效考核的氛围，从而提高绩效考核的效能。

（二）设计科学、合理的绩效考核体系

对于国有企业来说，绩效考核的作用如何，依赖于绩效考核体系的构建是否科学、合理。国有企业往往拥有更多的管理层级，要构建多层次的绩效考核体系，充分考虑不同职能部门的工作特点，制定与之相匹配的考核目标。当前，很多国有企业绩效考核的设计都大同小异，照搬模板，没有体现企业自身的特色，企业绩效考核的设计要从企业自身的角度出发，对企业自身的问题进行充分梳理。不仅要量化业务业绩数据考核标准，更要对职工的岗位性质、工作内容、工作时间、工作强度等进行具体量化，并要明确绩效考核的标准，明确不同考核人员的考核侧重点，形成科学、合理的绩效考核体系。

（三）提高绩效考核的执行效率

要提高绩效考核的效果，必须从提高绩效考核的执行效率入手。绩效考核的过程是一个循环的过程，在执行考核前，首先，要确定一个合理的考核周期。不同的工作岗位和工作内容，以及不同的绩效指标下，绩效考核的周期应当有所区别。其次，绩效考核的频率太高或太低，都不利于绩效执行作用的发挥。最后，绩效考核的执行要尽量将工作细化，从职工的工作主动性、团队合作意识、敬业程度、工作成果、工作效率等方面进行全面评价考核，避免只从某一角度出发开展考核所产生的片面性，保证考核的公正公平。

（四）建立有效的沟通机制

沟通是绩效管理的第一要素，完整的绩效管理流程又是以绩效考核为中心的循环管理过程，绩效考核要建立在有效的绩效沟通基础之上，做好绩效沟通的全过程工作。在准备工作阶段，要设立科学、合理的绩效考核指标，做好事前的培训宣传工作，让企业全员都树立绩效管理的意识，学习绩效考核的基本知识，有了周密的沟通准备，绩效沟通就成功了一半。在实际沟通阶段，要从全局把握整体方向，明确立场，围绕绩效目标开展沟通，探究解决问题的办法。在沟通过程中可能会发生一些意外的突发事件，要能灵活应对，防止出现危机。在事后的跟踪观察阶段，要能及时了解职工的动态变化，帮助职工解决后续问题，提高工作效率。

（五）合理运用绩效考核的结果

在有效实施绩效考核的基础上形成绩效结果，对个人绩效进行准确的识别和有效区分，如果能够合理运用，不仅能为企业的激励机制应用奠定基础，还可以通过分析职工考核结果中存在的不足，作为企业内部职工培训的依据。要合理运用绩效考核的结果，将绩效考核与薪酬管理结合起来，严格执行绩效薪酬管理制度，提升薪酬管理的规范性。要多渠道地应用绩效考核结果，将绩效考核与员工的职称评定、职位晋升等联系在一起，全面发挥绩效考核结果的作用。

五、结语

绩效考核是企业绩效管理工作的关键环节，客观、公正的绩效考核，既有助于帮助企业实现经营和战略目标，也有利于提高职工的工作积极性，从而促进企业和职工的共同发展，实现共赢。国有企业加强绩效考核管理工作，还有助于保证企业内部实现公平竞争，促进职工的个人成长，并为实现企业高质量发展奠定基础。