医院管理体制改革实践中综合运营精细化管理的应用研究

［摘 要］医院在实施综合运营精细化管理时，需要精准定位各部门、科室的岗位职责和义务，切实加强对工作人员的培训指导，根据当前医院自身的发展状况采用完善、实用的管理理念与模式，进一步推动我国医疗事业的改革创新。基于此，本文主要对医院管理体制改革探索中综合运营精细化管理的实践应用展开深入探究，以供参考。

［关键词］医院；管理体制改革；综合运营；精细化管理；应用

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.15.040

［中图分类号］R197.3；C931.2 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）15-0133-04

0     引 言

医院在我国社会发展进程中始终占据重要地位，为保障医院实现健康稳定发展，对医院现行管理体制进行创新改革成为至关重要的一环，要全面转变以往过于粗放、过于依赖经验的管理模式，扎实推进精细化管理举措落地生根。如今，综合运营精细化管理模式的应用为医院管理体制改革带来了全新的动力，凸显出不可忽视的应用价值。

1     精细化管理理念及医院管理体制内容

1.1   精细化管理理念

精细化管理理念起源于科学管理之父泰勒1911年出版的《科学管理原理》一书。第二次世界大战之后，世界经济和工业生产迎来了新的发展时期，各类企业规模持续扩大，产品和生产技术越发复杂，对于企业日常经营和管理提出了更高的需求，因此精细化管理理念成为转变传统管理方法、提高企业各部门快速响应能力、提升管理工作灵活性的重要管理举措之一。如今，越来越多领域应用了精细化管理理念，全面贯彻精细化管理的规范化、精细化、个性化要求，进一步体现了管理工作的发展趋势。对于医院而言，精细化管理更加侧重于结合医院服务职能和发展战略目标，对现有工作和各部门职责等进行精细化分解、提炼和落实，确保医院各部门和全体工作人员积极发挥主观能动性，着力提升医院管理水平，合理改善医院服务质量和服务流程，大幅度提升社会公众对医院的满意度。

1.2   医院管理体制内容

2017年，国务院正式发布《关于建立现代医院管理制度的指导意见》。党的十九大之后，我国各类医院全面推进医药卫生体制改革，着力健全完善现代医院管理制度，正因如此，医院管理制度和管理体制的内部构成越发多样，涵盖了新型公共治理条件之下的政府、医院以及其他责任人之间的权责制度安排，如医院内部管理制度、政府综合治理体制等。在医院管理体制改革的时代背景下，完善管理体制是各医院实现可持续发展的重要路径。在新医改下，现代化医院已经实现大范围自主性运营管理，政府部门在医疗机构稳定发展阶段主要发挥宏观调控的作用，特别是在市场监督方面始终发挥着引导性作用。从另一方面看，医院管理体制主要将医院日常运营规范标准作为核心要素，对医院内部环境和外部环境展开制度方面的组织、安排，进而明确医院各项组织与管理活動的运行机制，构建出与之匹配的财务管理、绩效考核、人力资源和人才培养等管理体系，为医院的可持续性发展提供更多便捷性条件和有力保障［1］。

2     医院实施综合运营精细化管理的必要性

2.1   弥补现有管理模式的不足

现阶段，我国很多医院在管理过程中仍然存在诸多不足之处，所采用的管理理念和模式无法满足新时代医院的发展需求，医疗资源分配不均衡等问题在根本上限制了医院的可持续发展，大大削弱了医院的运营能力。另外，一些医院存在“重医疗、轻管理”等不良现象，长此以往会直接影响医院的医疗质量、工作效率及行医安全性。因此在医院管理体制改革期间，需要对医院综合运营精细化管理工作给予高度重视。

2.2   提升医院的综合运营管理效能

2017年以来，我国各地区公立医院扎实推进管理制度优化改革，其中新型管理机制和医院治理体系得到全面落实，精细化管理理念的应用经验不断增多，越来越多医院在原有管理模式的基础之上，应用新型管理办法，助推医院整体运营效果的良性发展。但是仍有一些医院在管理理念和管理制度体系等方面存在不足，不利于医疗卫生机构整体服务质量的保障和医院综合运营水平的提升。针对于此，全面推进医院管理体制改革实践，并以综合医院精细化管理为抓手，有利于医院人力资源管理、财务管理、后勤管理等多个维度进行精准发力，切实形成医院运营强劲合力，提高整体管理效率，提升对药品资源的优化配置和控制监督，进一步满足广大医疗患者的个性化需求，为其提供高品质、高效率的服务项目［2］。

3     当前医院管理体制改革实践中存在的问题

3.1   运营管理模式过于传统

自改革开放以来，很多医院所采用的管理模式已经获得了进一步完善与优化，但是纵观医院现有管理模式不难看出，大部分医院采用的管理模式均依靠以往经验，运营管理粗放，需要及时通过全新的变革适应新时代发展特点和环境变化。例如医院当前仍旧存在很多医护人员的专业技能与素养薄弱等问题，如医务人员与患者进行沟通时存在不耐烦和缺少技巧的情况，医生在问诊时不详细等；与此同时医患关系方面存在信息不对称的情况，很多患者在医院就诊期间，对于各类先进设备如挂号设备、检查结果查询设备不熟悉，导致患者对医院服务质量不满意。当前医院所提供的各类医疗服务主要有急诊挂号、预检分诊、临床查验、门诊就医、医疗服务与缴费等，此类基础医疗服务需要各部门全面合作，如果医院整体管理水平相对较差，则会导致医院各项医疗服务受到严重影响，难以按照既定标准有效开展医疗卫生服务。

3.2   人力资源管理水平不足

对于众多公立医院而言，医院人力资源管理和财务管理直接影响其经营发展水平。当前医院人力资源管理工作水平较低，工作人员积极性、主动性不强，甚至受到医院原有制度和人才梯队结构的负面影响，难以充分发挥人力资源管理的作用和价值，“一刀切”的人事管理办法非常不利于医院引进优秀人才。此外在人事管理中，忽视了绩效管理办法的灵活应用，导致医务人员和其他工作人员的收入仅仅与工龄、职称等因素关联，而与其个人贡献度、表现等因素关联较少，最终造成很多工作人员缺少工作积极性。另外，在人才培训方面，医院开展的各项教育与培训活动较少，部分工作人员因缺乏专业理论知识方面的学习与巩固，专业知识水准偏低，在工作中力不从心。

3.3   信息化建设水平与医院管理需求之间不匹配

大数据等新型信息技术手段在各行业领域应用广泛，医院在日常管理中同样加强了信息化改革，高度重视信息化建设。很多医院扎实提升自身信息化管理能力，甚至已经建立了相对稳定、专业技能更强的信息化人才队伍，但是在实际运营管理时仍旧存在问题。例如，缺少集成度更高的信息技术平台，当前很多医院引进的信息化管理系统大多专注于单一领域，如财务领域、人力资源管理领域或医疗卫生服务领域等。在日常管理工作中，不同信息平台之间数据交互的畅通性受到严重影响，甚至出现数据需要多方录入和多方管理的情况。再如，很多医院高度重视HIS系统和电子病例管理系统的构建，对于其他信息系统则重视不足，更多侧重于医疗诊疗记录的流程性应用，对提高患者就医体验和医院服务功能、综合管理效果等方面持续贡献性不够。基于当前医院应用的信息服务系统和多功能平台系统，无法实现多部门以及不同领域与工作之间的数据共享，形成“信息孤岛”，最终导致医院综合管理效能受到严重影响。

4     医院综合运营精细化管理应用对策

4.1   创新优化医院综合运营精细化管理理念

医院运营理念是保障医院可持续发展的根本要素，也是为广大人民群众提供优质化医疗服务、创造效益的重要理念引导。在医院管理体制改革的时代背景下，实行综合运营精细化管理需要对原有管理理念加以创新和完善，运营理念需要在根本上展现出医院的社会价值、服务价值和经济价值，医院是为患者提供医疗服务的主要阵地，需要具备高度社会责任感，致力于服务社会、服务人民、服务国家。综合运营精细化管理可以为医院的健康发展提供更多支持，良好的运营理念可以为医院创设更加广阔、光明的道路，充分展现出医院的内在文化建设水平，在医院实际发展中逐步构建出特色文化氛围，在根本上对各部门工作人员的情感起到凝聚作用。对此，要结合医院实际情况，创新优化医院综合运营精细化管理理念，运用多样化且富有针对性的管理方法才可以大幅度提高医院综合服务水平和质量，推动医院的健康发展［3］。

4.2   扎实完善医院运营管理机制

在医院实际运营过程中，运营机制占据着至关重要的地位。医院在运营期间需要与其他单位、机构协作，管理工作者也要对市场竞争与医疗市场竞争彼此间的差异性予以充分的考虑和分析。在此期间，只有构建出完善、科学的经营竞争机制，才可以切实提升医院的运营管理效率和质量。想要确保综合运营精细化管理在医院管理体制改革期间发挥出一定的价值，最重要的是对原有管理机制展开进一步完善和创新，根据实际发展趋势健全管理内容，将相关责任落实到个人。

一方面，在医院自身运营与管理中，要对医疗技术、信息等现代化内容予以关注，重视制度、理念方面的创新优化，可以积极运用医联体等措施保障医疗资源与信息技术实现深度结合，防止各类管理问题和隐患的产生。运营管理体系的构建要求医院结合各阶段发展目标科学优化运营体系，构建临床科室的设备、人力及空间等资料数据库，按照季度或月度开展科室整体运营状况的整合性分析工作，并对医生工作情况及医疗设备使用状况展开进一步分析，及时更新或升级科室运营管理所涉及的各类资料。

另一方面，在医院外部运营与管理中，要着力建设医联体组织，发挥医联体建设的最大作用和价值，推动医院各类优势医疗资源向乡镇等基层卫生服务单位下沉，始终保持科学有序的就诊秩序，切实方便人民群众日常就医。相关医院还可以通过远程医疗协作的方式，在互联网技術的支持下向市区县等多领域医疗机构展开科学化衔接处理，进而构建出相辅相成、紧密连接的医联网。医院还需要针对原有诊疗体系进行合理分级，积极运用资源优势实现远程诊断，从根本上提高自身的对外服务质量和效率，也可以在广大人民群众面前树立良好的医疗形象［4］。

4.3   优化人力资源管理体系

从整体发展角度来看，人力资源是医院综合运营精细化管理领域中不可忽视的组成要素，医院要及时转变原有单一化人才发展理念，结合实际情况加强各部门工作人员对人力资源培训的认知水准，进而帮助其树立良好的人力资源培养目标，通过对培训模式、方法的深入创新及挖掘，促使培训工作可以有序开展。除此之外，医院需要精准定位培训思路及逻辑，进而对原有员工培训模式进行全面优化及改进，通过多样化、丰富化的培训手段及方法对各岗位人员传输相应的理论知识和专业技巧，以此来拓宽及延伸岗位人员的认知空间，尤其是对岗位性质不同的人员而言，需要在基于实际工作内容的基础上为其更新或融入现代化讲解方法，积极开发员工的潜在能力，防止出现各类安全问题或操作失误问题。

另外，要高度重视绩效考核管理手段，实现静态监测与动态考核的深度结合，在结合医院各部门岗位人员实际情况的基础上创设全新的考核目标，将其与考核目标加以融合，创设出实用性较强的步骤章程。在开展绩效考核阶段中，管理工作者需要提升关注度，结合具体规范标准实施绩效考核，认真了解并科学采纳医院职工的反馈信息，强化彼此间的沟通互动，尽量满足各部门职工的需求。只有通过此种方法才可以切实提升最终考核效果，进而推动医院的良性发展。

4.4   深化医院信息化建设水平

医院需要依托于管理体制改革和综合运营精细化管理的基础，深化信息化建设能力与水平，将信息化建设纳入医院未来发展和统一规划之中，强化各类基础设施建设，对医院原有机房和宽带网络进行布局和升级，同时要为未来信息化建设预留一定的空间。结合医院实际业务开展情况和管理现状选购专项软件，注重不同软件模块之间的信息共享与沟通互动，打破“信息孤岛”，尤其针对临床领域应用新型信息系统和局域卫生服务系统等，为医院医疗服务质量水平提升和日常管理工作信息化升级提供保障。财务管理信息系统方面，可以邀请专业化、信誉良好的软件单位设计开发出符合自身性质的财务管理软件，后续采用现代化网络平台将软件装设于不同科室、部门当中，进而形成专业性高、规范性高的财务管理系统，以此来实现数据信息的高效互通、便捷共享及深度分析等功能，对不同部门、科室的资金支出与收入状况展开动态化监督控制，保障各个环节实现有效衔接，进而将资金执行不到位及滥用资金等不良行为的发生概率降至最低，从根本上提高整体资金利用率。

5     结束语

综上所述，在社会稳定发展的背景下，人民群众对医疗服务提出更多需求，医院管理体制也需要进一步完善及改进，医院需要积极运用综合运营精细化管理模式实现一体化、规范化管理，切实满足人民群众的个性化需求。

主要参考文献

［1］林绍清. 综合运营精细化管理在医院中的应用［J］. 中国城乡企业卫生，2022，37（12）：226-228.

［2］朱洪彪. 现代医院管理制度深化改革的三个维度［J］. 中国卫生，2022（10）：58.

［3］张霞. HRP综合运营建设助力医院财务管理精益化［J］. 财会学习，2022（20）：10-13.

［4］张琰，马新星，许蔷，等. 现代医院管理制度框架下公立医院改革与发展的思考［J］. 中国当代医药，2022，29（6）：130-133.

［收稿日期］2023-03-10

［作者简介］刘洋（1991— ），山东济南人，硕士，中级经济师，主要研究方向：医院管理。