以提质增效为目标的成本精益管理

吕海花?朱晓娟

目前，持续增长的用电负荷、快速发展的主电网规模、清洁能源的建设与消纳给湖南电网提出了更高要求。国网湖南电力积极应对电力供需紧张，科学合理安排电网运行方式，统筹推进经营发展，坚持生产与经营两手抓，持续构建以提质增效为目标的成本精益管理体系，突出问题导向和目标导向；以提质增效为抓手，以管理提升为主线，健全成本全过程管控机制，提高生产、经营、管理各环节成本管理效能，为保障电网安全稳定运行提供了坚强支撑。

一、引言

目前，面临售电量增速趋缓、经营压力加大的形势。国网湖南电力多措并举开展提质增效专项行动，紧紧围绕降低社会用能成本与实现电网可持续发展、提高效率与防范风险“两大平衡”，更好地服务于湖南“三高四新”战略，服务于公司“四个一流、跨越赶超”建设，促进公司和电网高质量发展。国网湖南超高压变电公司是湖南骨干电网集中运维检修专业中心机构，也是个成本性单位，如何节约成本以提高公司的经营效益与质量是公司关注的重点。

精益管理指的是以最小的资源投入，降低成本，提高产品质量，创造出最大的经济价值，从而为客户提供更优质的产品和更人性化的服务。因此，将精益管理思想融入传统成本管理模式中，对于持续不断降低企业成本，提升企业综合竞争力具有重大意义。

二、深化成本精益管理的必要性

（一）适应电力体制改革的现实需求

我国经济正处于速度增长换挡期、结构调整阵痛期、前期政策消化期“三期叠加”阶段，持续增长的用电负荷、快速发展的主电网规模、清洁能源的建设与消纳给湖南电网提出了更高要求，祁韶直流输送负荷将持续增长，长沙特高压交流站与郴州东等新增电网项目投产，国网湖南超高压变电公司维护设备电压等级将更高、设备规模将更大，安全保网责任及资产检修维护成本规模将持续增大。适应经济新形势，促进安全保网，提升企业经营管理质量与防范风险，是企业迫切需要研究并解决的问题。

（二）实施成本精益管控的迫切需要

电力行业属于资金、技术密集型产业，其建设周期与发展周期均较长，与其他行业相比，需要更多的资金用于投资、建设和维护，债务融资规模较大，导致电力行业的资产负债率远远高于其他行业。国网湖南超高压变电公司作为典型的维护主网设备成本性单位，如何面对当前日趋复杂的内外部经营环境，树立精益管理理念，强化预算引领作用，不断加强成本精益管控，有效控制运营成本和经营风险，是企业稳健发展的迫切需要。

（三）提升企业运营质效的必然选择

在当前严峻的国际、国内经济形势下，为彰显央企担当，国网湖南电力公司大力实施提质增效攻坚工程，向改革要动力、向创新要活力、向管理要潜力，以全面提升效益、全面改进指标、全面扭亏为盈为导向，将提质增效重心从效益增长进一步拓展至质量提升、效率提高、效能改善。因此，实施成本精益管理是企业提升运营质效的必然选择。

三、成本精益管理的主要做法

（一）健全成本费用管控机制

公司健全全员、全要素、全价值链、全生命周期成本费用管控机制，横向上明确各类资金的使用归口，解决公司业务管理部门間资金管理及使用职责不清晰、边界不明确的问题；纵向上按业务类别、投入规模和资金来源界定各层级管理单位权限，解决资金管理使用权限不明、效率不高的问题；明确公司各层级项目管理流程，从项目储备、两性评价、评审批复、计划预算下达和组织实施的全过程加强管理，确保资金使用投向精准、流程畅通、程序合规。

（二）强化预算统筹引领作用

公司牢固树立过“紧日子”思想，坚持无预算不开支，注重源头把控，充分发挥预算“龙头”效应，灵活预算安排机制，优化资金投向，提高资金使用效能，让资金都“动”起来，把“好钢”用在“刀刃”上。

1.强化资金统筹

公司改变以往“预算分块包干”管理模式，财务部门负责全口径项目、成本预算统筹安排，业务管理部门负责业务归口管理、预算执行监督，基层分部负责项目的实施，构建了全业务、全流程、全覆盖的高效资金统筹运转工作机制。

2.灵活预算机制

公司建立预算预安排机制，提前储备、评审并预安排次年事项，提前招投标及签订合同，确保次年初成本执行“不断层”，业务事项实施进度与成本进度相匹配。建立动态储备机制，实时收集预算需求，履行预算零星调整审批程序，提升了预算动态管控效率，及时保证了基层的预算需求。

3.投向精准有力

公司资金安排向改善设备本体缺陷、提高设备本体运行水平、确保安全生产方面倾斜。统筹资金结余，鼓励压降水费、车辆使用费、广告宣传费、差旅费等非生产性费用，对非生产性支出分类有序管控，推动数字化建设运维、后勤保障支出稳定在合理水平，从严控制非生产性支出规模，提升了资金使用效率和效益。

4.推行标准管控

公司构建标准成本体系，强化对业务的价格指导及预算规模控制，科学安排成本规模、结构与时序，促进经济资源优化配置，有效提升预算安排精准性和使用效果可评价性。推进作业成本标准化，完成湖南省变电专业电网生产运营标准成本本地化改造，修订完善作业类型、频次、数量和单价等内容。测算无定额标准的典型外包业务作业成本，对干冰清洗、设备防腐等84类业务进行三家及以上供应商市场询价，制定参考标准成本，为预算编制、结算等提供价格依据。开展生产成本量化分析，从成本分类、组织机构、成本要素、业务活动、电压等级、资产类型等六大维度对历史成本开展统计性及关联性分析，科学安排成本规模、结构与时序，有效提升了预算安排精准性和使用效果可评价性。

（三）强化成本全过程管控

以“审明细、管过程、提效率、促合规”为核心，强化成本执行全过程管理。

1.严格管控项目入口

公司按照“必需必要、量入为出”原则，做好项目需求提报和技术论证，确保立项精准、投入精准，严把项目储备质量关。建立全专业设备隐患治理档案，明确设备整治重点，做到专业全覆盖、远近相结合，做好项目需求提报和技术论证；按照“成熟一批，储备一批”原则，动态开展项目储备，严格执行项目储备流程，确保项目储备质量。严格执行“储备需求编审-可研报告编审-公司联合会审-省经研院评审-总部及分部评审”的项目储备工作流程，严把项目储备质量关。强化储备项目可行性研究，经济性与财务合规性评价，严格履行可行性研究批复文件会签程序，确保立项精准、投入精准。

2.严格成本进度管控

公司发挥项目里程碑计划总体管控作用，精细策划项目的停电计划、施工设计、招标采购、现场实施、验收结算等节点，实时监督计划执行。精准管控项目进度，严控项目关键节点，明确项目合同管理、招投标、监理、设计、结算审核等关键环节管控要点，协同各专业部门，从项目内容、考核指标、过程管理、项目资料、资金进度等多维度对项目实施过程进行全方位管控，按月督导、严格考核，压实基层经营管理主体责任。创新开发ERP预算执行自动化统计模块，对成本进度进行实时监控、在线预警，推动各部门合理安排业务工作时序。建立月通报、双月督导、按季考核的机制，及时纠正和规范存在的问题。

3.建立严格有效的资产管理制度

公司强化基建工程改建资产管理。统筹管控基建技改、整体换型等退运设备。基建工程开始前组织开展待技改或换型设备的状态评估、技术鉴定工作，对年份较短、运行状况较好的设备采取保护性拆除措施，并转为仓库备品使用。确保资产账、卡、物一致，协同固定资产实物管理部门和使用保管部门对固定资产实行跟踪管理，实时掌握固定资产的分布、使用情况和质量状况。聚焦老旧设备治理，大修技改资金主要投入主设备的治理提升，加快老旧设备、逾龄资产的退役，及时处置报废资产，常态化开展存量资产盘活工作，提升设备健康运行的水平。优化技改转增资产价值核算模式，根据共享的项目竣工投运信息，及时对技改项目暂估入账及暂估转资，准确反映技改转资时间，合理延长技改后资产折旧年限。

4.严格物资管理盘活

充分比价，让采购成本“降下来”。公司通过广泛收集各类物资历史中标价、原材料价、市场价、同类产品供应商报价等信息，开展“四方”比价，建立物资价格信息库。一是对于技术标准统一的常规物资，参考历史价格。二是对于受原材料价格影响较大的物资，同步考虑同期原材料价格上涨幅度。三是对于非电网专用且市场竞争充分的物资，参考京东、天猫等外部电商市场价格。四是对于新入网、新技术、新工艺物资，需综合考虑技术参数难度系数及类似产品价格。五是充分收旧，让残余价值“收回来”。编制资产报废及处置手册，开展废旧物资回收计划分月管控，严格进行退役资产处置审核。六是充分利库，让闲置资源“活起来”。开展库存物资及逾龄资产专项清理行动。积极争取政策，打通国网、华网、省网不同资产属性利库渠道；动态管控存量，建立退库预警提醒，按月动态更新结余物资台账；制定责任清单，按“谁退库谁负责利库”的原则开展督办；优先平衡利库，把好采购审批关口，严格“先利库、再采购”。

5.严格业务外包管控

公司合理开展业务外包，严格审查招投标、承包商资质；强化现场工程量签证、结算审计监督、质保金支付和承包商评价考核，确保项目实施质量。梳理典型外包业务，确定业务外包业务管控的颗粒度，细化工作内容、拆分设备种类，坚持核心业务自营、核心技术自己掌握，自营比例逐年上升。同时，压实外包项目监理职责，项目负责人、监理和审计共同把关，确保结算准确。

6.创新费用管控方式

其一，公司精益车辆成本管理。建立车辆里程、燃油费、维修费、通行费的实时单车台账，纵向、横向分析单车成本；严格车辆大修前置审批制度、修后价格核定；合理使用新能源车，节约燃油费。

其二，公司创新开发差旅费智能报销系统。实现考勤与员工报销系统集成，差旅费一键式报销，提升报销效率，促进报销依法合规。

其三，公司开发ETC机器人，自动形成车辆通行费报销明细、自动记账，有效防止重复报销；提升印花税税目判断、计税金额准确性及工作效率。

其四，公司强化合同税率审核。梳理编制生产类业务税率对应表，在项目储备、合同招标环节严把税率审核关；依托智慧税务管理平台，滚动更新房产、土地涉税台账，提高了计税准确性。

（四）激发成本使用质效活力

1. 生产优化增效

公司创新生产现场总指挥负责制，落實检修、运维等各专业“一盘棋”理念，全面统筹、协调、管控现场施工安全、质量和进度。统筹调配后勤、车辆、人力、物力等资源，提升劳动生产率18%以上，节约差旅费25%、减少特种车辆台班30%，降低后勤成本支出近25%。

2.资源盘活增效

公司修缮变电站检修间，提高一线员工变电站食宿品质、检修生活间利用率、生产劳动效率，降低车辆周转时间、行驶安全风险、差旅费成本。通过科学选定“基地辐射”站、创新推行后勤设施主人制、开展月度检修间入住率评比等措施，全面盘活了检修间资源。

3.技术创新创效

公司的基层分部自主配置调相机系统药液，优化换流阀外水冷排污逻辑；开发10千伏断路器小车底盘检修平台；专业创新GIS同频同相交流耐压试验方法、变压器变频介质损耗检测技术、500千伏高抗带线路局部放电等项目检测；创新直流多节避雷器不拆引线试验方法，开展电网大电流试验，验证换流变内部故障；创新应用SF6微水在线处理装置，治理SF6设备微水超标问题；创新“掏屏”改造模式，以及低抗匝间短路保护技术等多项技术，在改变传统作业模式的同时实现创效千万元。

（五）推动协调高效监督

1. 建设高效监督体系

公司统一协调监督力量，加强纪检监督与各类职能监督的联动协同，强化党委主体责任，压实专业部门职能监督责任，形成“党内监督为主导，权责分明、协同互助、同向发力”的大监督格局，全面提升公司各层级、各专业依纪、依法、依规的工作能力和水平。

2.构建常态监督机制

公司紧扣计划统筹、实施联动、成果共享三个关键环节，围绕重点工作及公司党委决策部署，紧扣公司工作目标和重点，制定监督工作计划，定期开展监督会商，高效统筹开展日常监督、联合监督、专项监督。

3建立问题整改闭环

公司建立资金检查、内部检查等问题台账，实施“一事一清单”定期督办，定期召开问题整改推进会，建立限期整改闭环。坚持标本兼治，组织专家坐诊，找准问题症结，协助解决难题。持续完善“典型问题、风险分析、管理建议”三位一体典型问题清单库，加强典型案例警示教育，形成震慑，推动公司建立长效机制。

四、成本精益管理在公司的实施效果

（一）完善管理体系，促进成本精益管理

公司通过不断完善成本管理体系，实现成本管理全面覆盖的全员、全方位、全过程的闭环管理。建立制度体系，科学合理推进预算管理，全面压实生产、经营、管理各环节成本管理职责。突出预算引领作用，形成全业务、全流程、全覆盖的全面预算管理体系。预算安排科学活力、重点投向精准，分配依据合理。健全成本过程管控机制，以“审明细、管过程、提效率、促合规”为核心，严格储备入口，强化过程管控，提升绩效考核和监督评价制度，完善成本闭环管理机制，促进成本管理的良性循环和持续改进，大幅提升了体经营管理水平。

（二）加强高效监督，提升财务合规管理

公司紧紧围绕“强内控、防风险、促合规”目标，统筹发展与安全，兼顾效率效益，牢牢守住不发生重大风险的底线，聚焦关键领域，持续优化风控手段、强化内控监督评价，推动风险、内控与合规协同融合，风险防控能力不断提升，推动公司风险管理从被动防控向价值创造转型，保证了公司高质量可持续发展。

（三）保障电网安全，彰显央企使命担当

湖南超高压变电公司为确保湖南主电网乃至跨区大电网安全稳定运行，在整体预算有限的情况下，力保资金投入向生产倾斜，确保安全生产稳步推进，全力确保鄂湘、祁韶直流线等重要输送通道稳定运行，有力地促进了清洁能源消纳，缓解中部地区用电紧张，对满足湖南地区电力需求及经济发展，助推“双碳”目标实做出重要的贡献。

结语：

国网湖南超高压变电公司推行精益化管理大大提升了公司成本管理水平，在公司的人、财、物等方面最大限度降低了消耗。当然，随着经济的快速发展和网络经济的到来，任何一种成本管理的模式都不是一成不变的。成本管理需要与时俱进，不断探索成本管理的模式，不断创新和调整，为促进社会的发展提供新动能。