安妮卡·施泰伯：从硅谷模式到人单合一

姚咏梅

人单合一模式的成功应用成为物联网时代具有普遍适用性的管理文化。

随着科技的快速发展，以大学或科研机构为中心，科研与生产相结合产生的科研成果迅速转化为生产力或商品，以此形成的高技术综合体硅谷模式在信息时代带来大量的创业机会。在物联网时代，海尔以人的价值最大化为宗旨，探索出了引领生态经济体系的人单合一模式。人单合一模式的成功应用成为物联网时代具有普遍适用性的管理文化。随着商业环境的变化，我们要继续寻求新的管理方案。什么模式更符合时代的需求？近期，人单合一硅谷研究中心主任、A.S. Management Insights AB 创始人兼首席执行官安妮卡·施泰伯博士出版了专著《从硅谷模式到人单合一》，对硅谷模式、人单合一进行了研究。那么，对于管理创新应该持有什么观点？为此，《企业家》杂志记者对她进行了专访。

变革——寻求新的管理方案

记者：您怎么看中国数字化发展？中国的数字化运用在国际上处于什么地位？

安妮卡·施泰伯：在深化改革和激励创新政策的引导下，以及日益完善的跨部门创新平台、本地竞争、市场规模和资本投入的增加，使得人们完全有理由相信中国正在成为一个不断创新、不断进步的国家。

记者：面对数字时代，企业必须颠覆原有的管理模式吗？

安妮卡·施泰伯：在工业时代，企业不得不应对巨大且急剧的变化。企业面临激烈的竞争，变革变得无处不在且持续不断。几乎每家企业都被不可预测的创新、市场变化包围。我相信，企业一定将从工业革命1.0 中使用的传统管理模式升级为新的模式， 以便更好地适应工业革命4.0+。选择不变，企业将会面临增长的困难，如果是上市公司，它们得到的市场估值一般较低，而且有可能被成功的公司收购或面临倒闭。还会发现，他们的竞争对手已经适应了时代的快速变化，通过抓住新机会使企业获得发展。

如果企业决定改变，董事会和执行团队必须明白，这种改变是一个学习的过程且需要投入一定的时间。因此，想要寻求改变的企业应该在董事会、CEO 及最高执行团队达成共识并给予支持的情况下，尽快尝试新的管理原则、流程并实施。

优势——建立可信生态系统

记者：以谷歌为代表的硅谷模式和海尔的人单合一模式，两者的区别是什么？从硅谷模式到人单合一模式意味着什么？

安妮卡·施泰伯：硅谷以技术创新闻名，是管理创新的摇篮。硅谷模式是一种具有企业家精神、灵活的新管理方式，是一种更适合数字经济的新型管理模式。海尔属于传统经济产业范畴，人单合一模式把企业与员工、用户与合作伙伴之间的关系从零和博弈转变为合作共赢的生态系统关系，为员工提供创业机会、为用户创造价值，海尔使用的系统更接近真正的创业精神。这两种模式有很多共同之处。这些共同之处表明，21 世纪的管理模式其本质基本相同，这些模式体现了一套对当今世界任何公司都有用的“元原则”，并不受外界影响。人单合一的模式将为企业共同发展打造一个更广泛和网络化的生态系统， 扁平化的管理层级，给予员工和团队（或是分配到小微企业）更多的自主权，并更广泛地鼓励、激励创业活动。此外，人单合一“零距离” 理念使得与客户或用户的互动更加频繁和深入，更加注重培育终身用户并成为网络化企业的合作伙伴。

记者：人单合一模式的优势是什么？给企业带来什么变化？海尔强调生态系统与链群，企业应该如何建立可信的生态系统与链群？

安妮卡·施泰伯：人单合一模式的优势在于注重领先的管理原则， 比如与用户的零距离，每个员工都是或者说是企业家，仆人式领导（领导者作为设定愿景和目标的人，起到支持、指导和连接的作用，以帮助员工获得成功），更扁平和分散的组织、用户付薪，以及通过动态生态系统进行开放式创新。我们认为，以上这些都是新管理模式的重要原则。初创企业可以非常直接地采用并适应这种模式，但对大型传统企业而言，由于它们已经变成规模庞大但增长缓慢的组织，相对就比较困难。当然，由于这种模式的改革对大型企业的影响较大，董事会和执行团队的承诺就非常有必要。对于初创企业，随着公司的发展， 董事会和执行团队需要通过积极努力优化流程，更好地坚持这些新模式的重要原则。第一，企业可以通过开放创新的心态建立一个生态系统与链群。这意味着企业要理解并支持来自任何方面和任何人所创造的新价值。第二，企业应该深入调查不同的用户场景（不是产品）， 并了解企业在每个场景中已经从属的生态系统。第三，企业应该更好地了解不同的生态系统参与者。通过整合、协同以促进更有效的合作， 创造更高且更持续的用户价值。第四，识别并邀请生态系统参与者。例如，一家新的科技公司在某一垂直领域的某项技术处于领先，如“传感器技术和白色家电”或“人工智能和白色家电”。第五，提供一个平台和工具，以便顺利和有效地进行规划、组织、资源分配和控制。事实证明，海尔已经开发了可以建立和维持高价值创造的生态系统与链群，值得其他企业学习借鉴。

记者：人单合一模式在通用电气家电行业的运用给我们诠释了什么？

安妮卡·施泰伯：首先，人单合一模式可以在文化、法规等存在较大差异的国家之间进行转换。其次，人单合一管理模式在原则层面是不能转换的，但在具体的实施层面却可以转换。原因是每个公司（即使在同一个国家）都应该完全理解并遵循这些原则，可结合公司当前文化、领导层、市场结构、法规等不同维度，采用具体方式并按这些原则实施。在通用电气家电公司的案例中，该公司采用了海尔所有的原则，但在真正实施的方法上又有所不同。

最后，该管理模式及相关原则已被证明是有效的。例如，通用电气家电公司在采用了该模式后，增长率、员工满意度和用户满意度都呈现指数级的提高。此外，增长速度不仅体现在企业的核心业务方面， 也体现在全新业务的业绩上。

动态——数字时代企业的能力

记者：您提出在数字时代企业必须具备动态能力，什么是动态能力？應该怎样衡量、培养企业的动态能力？

安妮卡·施泰伯：动态能力是指企业感知和抓住新商业机会的能力。如果新的商业机会更有前景， 且成为企业未来业务的一部分，那么，企业转变商业模式的可能性也取决于其动态能力。目前，大多数企业已经拥有一定的基础能力，即在制造、市场和销售方面都大有成效，但却缺乏动态能力——即随着环境的变化而经常性调整和更新其业务的能力。企业可以通过成为新兴生态系统的一部分来发展动态能力，如人工智能的应用、参与一个实验和商业发展新商机的平台或流程。企业转型需要相应的文化、领导力和模块化的组织结构，有利于有效改变当前的商业模式。

记者：数字时代企业实现持续增长的关键是什么？

安妮卡·施泰伯：在我看来，企业在数字时代持续增长的关键，首先要真正了解和认识你的用户，并将他们变成终身用户；其次要真正了解关键技术，如数据分析、云计算、人工智能，以及那些将对行业和商业模式产生影响的新技术；最后要可持续性发展，将可持续性放在企业一切工作的关键点和重要目标。

记者：您提出“元管理”“元原则” 等概念，企业家应该怎样正确理解？ 企业如何制定“元原则”并获得“元管理”能力？

安妮卡· 施泰伯： 我之所以称它们为“元原则”，是因为在数字时代企业面对的重要原则是相通的。我在前面所提到的那些原则和人单合一模式中的部分原则，与美国和欧洲的领先公司所适用的原则基本相同。这些原则大多是自然形成的，但还需随公司的发展持续调整。创始人和CEO 们要做的就是， 当企业需要扩大员工规模、业务扩展到新的国家时，需要以某种新的实施形式维持这些原则。比如可以采取这些方法：一是明确传达企业关键价值和原则；二是任命一位管理者，负责在扩大或发展新的业务时给予指导和支持。更值得重视的是，在公司成长的过程中，创始人或CEO 一定要接受培训，以便从一个初创企业的创始人变成一个能够管理足够多的员工和多项业务集团的CEO。

记者：从传统企业转型到数字化企业的关键要素是什么？技术、硬件可以快速轉型，那么思维模式、领导力、组织结构、企业文化的转型怎样才能跟上节奏？

安妮卡·施泰伯：我认为可以从通用电气家电公司的案例中了解企业如何有效地改变思维方式、领导力和结构，关键要素有以下几个方面。第一，股东及董事会需要调整， 并为企业在数字时代的成功转型提供主导的管理原则。第二，聘请一位具有积极心态的CEO。第三，新的CEO 要接受新的思维方式和原则的培训，并让企业领导者参与其中， 对他们进行教育和培训，并对培训内容提出反馈意见和解决方案。第四，在结构、沟通、报酬、预算编制和技术系统方面进行改变、调整。第五，对企业改革的过程不设期限， 不设定终极目标，而是根据需要不断做出调整和进步。

记者：企业家从中可以得到什么启示？

安妮卡·施泰伯：管理模式的转变是全球性现象，企业只有不断改变才能在不确定性的世界中生存。在感知和抓住新机遇的同时不断改变自己，以满足不断变化的世界需求。领导力是企业家必须具备的能力，希望通过对硅谷模式和海尔人单合一模式的分析，为企业家提供适合的管理模式和建议。

（ 稿件来源：《企业家》杂志）