数字经济时代“95后”新生代员工管理挑战、成因及对策分析

李 歌

(长安大学 经济与管理学院，陕西 西安 710064)

1 引言

党的二十大报告中指出：“我国深入实施人才强国战略，坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造。”人才成为市场竞争中企业间争夺的宝贵资源，企业需要用人才引领创新发展，用技术驱动自身转型。在数字经济的浪潮下，企业外部竞争更加激烈，也对企业内部的人才管理理念和手段产生了新的冲击。环境影响、教育改革和价值重塑后形成的“95后”新生代员工具备的丰富知识和创新能力，能够推动企业研发新技术以提高未来在多变环境中应对风险和危机的能力。当特立独行的新生代和传统的管理思想进行碰撞后，管理难题也随之产生。因此，如何根据新生代员工的性格特征和职业追求实施针对性措施是当前企业需要解决的管理难题。文章按照“提出问题—分析问题—解决问题”的研究思路，以数字经济时代为背景，对新时代企业面临的新生代员工管理挑战进行总结和分析，并结合以往学者研究提出针对性的对策。

2 数字经济时代新生代员工特点及管理挑战

2.1 新生代员工特征

国外将新生代划分为X代、Y代和Z代。当今社会劳动力市场中的新员工主要以“95后”为主，因此新生代的概念也就渐渐从Y代定义为Z代。Z代是指1995—2010年出生的人群，文章的研究对象是“95后”新生代员工，是指出生于1995—2000年的从业人员。Z世代成长于互联网时代，伴随着知识经济和全面数字化时代背景，导致该群体在价值观念、文化水平、性格特征、抗压能力、职场中表现出的价值理念和工作行为等多方面与其他员工存在较大差异。

(1)价值观多元，竞争意识强。“95后”成长于信息技术逐渐成熟的年代，能够轻松便捷地从多渠道获取各种信息和外部变化，因此该群体看待事物的角度更加全面，价值观也呈现出多元化特征。他们追求创新，喜欢新鲜感，反对墨守成规，喜欢富有乐趣的娱乐化工作方式，与传统员工相比形成了独特的差异。并且，随着知识、行业和技术的更新迭代，新生代员工在这样瞬息万变的社会环境中成长，从小就面临着激烈的竞争局面。因此，他们的竞争意识也就变得更加强烈。

(2)文化水平较高。“95后”成长于社会政治和经济平稳发展的时期，享受着丰富的教育资源和不断学习、提升自我的机会，因此这部分群体大多数都接受过高等教育，其知识、技能和学习能力都较强，学历也较高。

(3)心理较脆弱，缺乏抗压能力。“95后”大部分为独生子女家庭，从小备受宠爱，渴望得到组织的认可与鼓励，因此在面对压力和挫折时，该群体的心理缺乏弹性、情绪波动较大，自我调节能力也相对较差，容易表现出冲动和非理智行为，甚至出现心理问题或自杀倾向。

(4)职场期望较高，追求自身发展。随着人本管理思想的发展，新生代员工渴望在工作中被领导重视。根据之前学者的研究，新生代员工渴望自己的领导能够在工作中公平公正、以身作则、富有影响力、更加亲和幽默等。同时，新生代员工对新时代工作网络化以及信息化的工作环境提出了更高的要求，希望组织氛围是开放的、和谐的、愉悦的。除此之外，新生代员工在工作中对于组织内沟通、理解和信任有着更高的要求，对自我价值实现、个性诉求和个人潜能的发挥更为关注，更愿意接受具有挑战性的工作任务。

(5)追求个性，忠诚度较低。新生代员工不再追捧集体主义、团队协作、平稳发展，而是追求个性、更加特立独行，因此在工作中往往表现出更多的与众不同。他们自我意识较强，不擅长团队合作，不乐于互助分享，并且在刚步入工作岗位时，往往因较差的适应能力和追求个人自由的观念，经常与企业文化和价值观背道而驰，因此他们的敬业度较差，对于企业的忠诚度也较低。

2.2 新生代员工管理挑战

2.2.1 员工层面

(1)过度工作压力产生员工职场焦虑。数字经济时代，互联网行业蓬勃发展，新生代员工刚踏入职场就需要适应高强度、高密集、高负荷的工作环境。过度的职场压力会让员工对自身能否完成工作任务产生忧虑和紧张的心理，即职场焦虑。职场焦虑是员工在工作情境下的一种压力反应，是工作场所特有的，而非受个性特征或是其他生活事件影响才产生的。通过认知评价模型和情感事件理论，过度的工作压力对员工的情感反应和后续行为都会产生消极影响。表现在具体实践中，可能会出现逃避任务或网络怠工。这往往都会让企业产生高额损失，因此警示管理者应注意员工职场焦虑带来的负面影响。

李笑也对刚进公司时戴威的那种号召力记忆犹新。“在公司开会时，只要戴威振臂一呼，大家就如同打鸡血一般，要去改变世界。他为人很正，很有号召力，联创（联合创始人）们很支持他，员工也很喜欢他。”

(2)过度的电子通信降低员工敬业度。数字经济时代，电子通信的广泛使用让上下级在工作中的沟通方式发生了新变化。越来越多的领导在工作中习惯借用电子通信方式进行员工日常管理，并要求员工对其工作安排和任务分配及时做出回应。甚至有些领导要求下属在非工作时间也要保持联系、及时回复工作信息等，这已经成为数字经济时代中的职场新常态(李馨等，2022)。过度的电子沟通使员工工作和生活的边界模糊化，让员工产生不必要的冲突和烦恼，进而对企业产生诸多抱怨和不满情绪，降低员工对组织的认同感，最终影响员工敬业度。从企业角度出发，员工拥有较高的敬业度能够对组织业绩增长以及员工健康发展起到积极的作用。因此，企业要关注过度的电子通信对员工情绪和心理带来的消极影响。

(3)缺乏心理韧性导致员工自我损耗。“95后”新生代员工心理承受能力较差，喜欢凭着感觉出发，不喜欢受到制度的约束，心理脆弱和较低的情绪调节能力导致其更容易在工作中出现情绪波动。他们大多数为独生子女家庭，在家庭中备受呵护和宠爱，导致其遇到挫折的承受能力也相对较弱，心理缺乏弹性，因此容易产生一些消极的情绪反应，例如员工自身的情绪耗竭和自我损耗。这会让他们觉得个体的情绪资源被耗尽，无法再产生自己在工作中所需要的心理资源，有损身心健康，也不利于企业长远发展。因此，管理者应该重视新生代员工的心理特点，减少消极影响。

(4)传统威权领导风格引发员工离职风险。领导者是组织内部管理工作的核心，因此组织中的领导风格会影响员工对组织的情感、工作态度和工作行为。威权型领导是我国企业中普遍存在的领导风格，章凯(2022)等人指出威权领导的本质是领导通过对职位所赋予的正式权力的运用，操纵员工所依赖的资源进而让员工按照领导的意愿行事的行为。在威权领导风格下，员工会感受到上级的权威等级、冷漠态度和心理距离感。“95后”新生代员工自我意识较强，对等级观念淡薄，藐视权威，因此会对威权领导行为更加反感和抵触，最终可能会因不和谐的上下级关系诱发员工离职风险。因此，管理者应该看到传统威权领导风格对新生代员工的消极影响，积极转变领导方式。

2.2.2 企业层面

(1)企业成为平台，丧失主导地位。数字经济时代，企业与员工之间的关系由单一的以企业为主导发展为双向对称主体。企业成为提供资源的平台，而员工是资源的共享者和价值的创造者。大数据的发展使信息渠道更加多元，网络空间也更加自由，员工拥有更多的工作机会和职业选择，公司在招聘和保留人才方面不再占据优势，企业与员工也由传统意义上的雇佣关系转变为现代意义上的合作关系。传统意义上，企业通常把员工价值定义为组织向员工提供物质和非物质报酬，以换取他们的工作技能、经验以及对组织绩效的贡献。而在数字化经济的背景下，传统意义上的员工价值内涵已经不符合时代要求。现代员工的价值主张是企业为员工提供支持、认可和自我实现价值平台的新员工关系，帮助员工在工作中实现自身职业发展。伴随着员工的较高自我实现需求和人才资源竞争的激烈局面，企业能否保留高潜力人才以及提高对人才的吸引力、如何帮助员工制定合理的职业规划并帮助他们实现职业目标、加强对员工的激励机制建设等方面都让企业产生了管理危机。

(2)工作模式灵活化，组织结构有待变革。数字经济时代，战略转型是企业需要进行的时代任务。近年来，诸多行业出现了去雇主化的发展趋势，员工可以自由地借助网络进行异地办公、居家办公，使工作模式更加灵活化。传统的员工激励手段、管理制度以及组织结构形式都偏向稳定性而非动态性，并且具体工作都是在线下开展，在适应性方面表现出些许不足。因此，企业需要进行组织结构变革，对上下级关系、组织内部结构、部门间关系以及员工管理制度进行革新，以适应当前工作模式的变化。

(3)管理观念落后，手段缺乏创新性。新生代员工面临的过度职场压力不仅与该群体特征有关，企业领导者管理观念和水平也能够对员工的行为产生较大影响。新生代员工希望自己的建议和诉求能够被组织采纳，遇到困难时，希望领导和同事能够给予帮助，当他们的需求无法满足时，也会让他们出现压力感。在沟通方式上，他们更喜欢与领导进行朋友式沟通，而非等级观念严谨的威权式沟通。但在中国企业，领导者通常喜欢利用组织中的正式权力和等级观念来约束和限制员工行为，即威权领导，希望下属能够对自己产生绝对的服从，这与蔑视权威的新生代员工特征相违背。企业领导者落后的管理思维和传统的管理手段已经难以适应时代发展，对新生代员工管理产生了冲击。

3 数字经济时代新生代员工管理挑战成因

3.1 内在因素

3.1.1 代际差异产生新群体特征

3.1.2 新生代员工职业价值观和职场追求

数字化背景下，新生代员工能够更便捷地从多种渠道获得信息，能让他们快速准确地了解事物和环境变化，这也促进了他们追求自由和平等的观念，因此他们更在意自我价值的实现而不是将集体价值放在首位。尤其是对于高学历的新生代员工而言，他们往往将工作视作实现个人价值、展示个人才华的途径，他们愿意为了兴趣爱好去研究新知识和新技能，也有自信能将任务处理得更好，也因此更反感传统的权威等级和严肃的上下级关系，希望和领导进行平等的沟通。他们渴望在工作中被组织认可和尊重，并且具有开阔的眼界和丰富的知识储备，这也使他们对差异与新事物的包容程度较高。

3.2 外部因素

3.2.1 时代背景和雇佣关系的转变

数字技术的蓬勃发展既为企业带来巨大发展机遇，又使企业面临着严峻的转型挑战。新知识和新技术的大量涌入，造成人才急剧短缺，特别是对高端精英人才的需求。企业对知识型和创新型新生代员工的渴望让企业在市场中由主动地位变为被动地位。企业从主体发展为平台，员工变为企业利润的主要创造者，劳动关系也由传统的雇佣关系转变为合作关系。人才成为企业数字化战略转型以及企业创新的重要推动者，是企业间争夺的新型资源。因此许多企业都给予优秀人才丰厚的待遇，对于新生代员工来说他们有更多的职业选择机会，来自同行企业的巨大诱惑导致了新生代员工的离职率较高。

3.2.2 企业管理模式和领导者风格

由于社会和经济环境的复杂多变，要求企业在市场竞争中具有动态发展能力。这种动态能力不仅表现在战略布局和组织结构要与时俱进，管理者的管理思维和领导风格也要及时改变。在中国的本土情境和社会文化影响下，大部分企业中推行的是威权式和家长式领导。但在现代职场中，新生代员工更喜欢积极的领导风格。因此，上下级关系以及领导者管理理念也是产生新生代员工管理难题的一个重要原因。

4 数字经济时代新生代员工管理对策分析

4.1 以人为本，优化员工甄选标准

新生代员工的情绪、性格、价值观等都能够对其工作行为产生重要影响。麦克利兰的冰山模型指出冰山下的部分是内在的、难以测量的部分，对人的行为起着关键性作用，外界的影响很难改变这部分特质。因此，企业在甄选员工时要更加关注其表面技能下的潜在特质。不能只关注学历和工作技能等显性因素，更要重视员工的自我形象、价值观、性格特质等隐性因素。除此之外，当新员工进入组织后，企业应该推行“以员工为本”的管理思想，树立人企共生理念，最终促进员工与企业的共同发展，提高员工对组织的认同度和归属感。这也可以让组织降低人才管理和再聘的成本，通过优化人员甄选标准从源头上减少人才流失风险。

4.2 培育赋能型组织，构建新生态员工关系

在数字化时代，组织需要持续的创造力以应对市场中的不确定性。赋能型组织就是企业为员工提供平台和资源，驱动员工行为，最终促进全体成员的共同成长。成就感与自我价值的实现是新生代员工完成工作任务的重要驱动力。这就要求企业对员工赋能，激发员工独立思考、自主创新的潜力，释放个体能量、激发创造热情，管理者既要通过培训和工作设计提升员工工作技能，还要为组织赋能，利用数字化手段，打造结构宽松、氛围快乐、个性化、动态发展的新生态员工关系，通过转变管理思路、观念、模式、手段等取得更高水平的管理效益，高效整合组织内部资源以提高服务客户的能力。最终进一步调动员工的工作积极性，让其主动并自发地在工作中创造价值。

4.3 转变领导方式，注重员工情绪管理

领导行为会对组织氛围、员工情绪和员工行为甚至是组织未来发展产生重要影响，过度的非工作时间电子通信也让员工对工作产生了诸多不满情绪。因此，管理者应转变领导方式，通过包容型、授权型、亲和幽默型等积极领导风格给予员工充分的认可与尊重，为实现组织良性发展贡献力量。除此之外，较高的情绪调节能力能够增强员工身心健康、减少离职倾向，也有助于良好组织氛围的构建。领导在日常管理工作中，要注重观察员工的情绪反应，针对不同情绪状态的员工采取不同的管理对策，对员工及时进行心理疏导和调解，还可以通过建立投诉渠道与反馈机制给予员工支持与帮助，促使员工形成长期稳定的积极情绪。

4.4 营造和谐轻松的组织氛围，为员工提供职业发展空间

缺乏沟通环境、工作紧张严肃、领导威严的组织氛围容易让员工出现知识隐藏行为，也不利于组织的长远发展。管理者需要摒弃权威等级，主动与员工进行有效沟通，用正强化手段鼓励员工积极行为，营造轻松愉快的组织氛围，促进组织内部的良性互动和循环。除此之外，企业还要根据新生代员工的职业目标构建多渠道职业发展路径，帮助员工了解自身优势，并引导员工将自身优势融入工作中，通过设计富有挑战性的工作任务，利用工作丰富化、工作扩大化等管理手段，增强新生代员工的工作技能和职业素养，充分挖掘员工潜力，为其实现自我发展和职业生涯追求提供有力支持。

4.5 员工的自我管理与自我驱动

员工的自我管理和自我驱动是人力资源管理的最高境界，即组织能够将企业价值观内化为员工在组织中的自发行为，最终促进管理目标的实现。“95后”新生代员工追求自由个性，加上当前新冠肺炎疫情背景下的居家办公、异地办公的灵活化工作模式，外在的管理制度已经无法约束和限制员工行为。作为企业，应该在具体的工作中通过对员工的部分授权鼓励员工进行自我约束和自我管理，让员工在自我驱动的基础上发挥最大潜能。新生代员工的自我管理和自我驱动是数字经济时代员工管理的新趋势，员工的自我驱动和自我成长也能进一步提升企业在市场竞争中的灵活性和抵御风险的能力。

5 结语

数字经济时代“95后”新生代员工管理机遇与挑战并存。当下企业面临着全面数字化转型的战略任务，也正值“95后”新生代走出校园步入职场，对于企业来说，如何迎接这批个性鲜明的员工，值得管理者重点讨论。企业内部新生代员工管理难题诸多，具体的管理流程也颇为烦琐，这就需要管理者从细节处着手，逐步开展管理工作，为新生代员工发展创造有利条件，使员工提升工作满意度、敬业度和成就感，降低员工职场焦虑和离职风险。文章从管理者视角出发，以数字经济时代为背景，在员工甄选体系、员工关系管理、领导方式变革、组织氛围构建、员工的自我管理和自我驱动等方面，针对新生代员工管理挑战提出了对策，以期能够对未来的具体工作实践有所帮助。