中国情境下包容型领导对研发团队创新行为的影响——一个链式中介模型

罗玉越, 李 凡, 李元爱

(1.顺德职业技术学院 商学院, 广东 佛山 528300; 2.武汉理工大学 马克思主义学院, 武汉 430000)

在当前快速变革和竞争激烈的环境中,研发团队成为现代企业创新的重要形式。然而由于创新的高风险性和高复杂性,研发团队的创新积极性一直不太高[1]。因此,如何有效激发研发团队创新行为是一个重要的研究问题。

领导风格的创新效应一直是学术界与实践界经典且重要的研究主题[2]。多年来,研究者们通过实证研究发现悖论式领导、变革型领导、精神型领导等领导风格都能显著提升员工或企业的创新能力[3-5]。在信息时代,企业组织架构日益“解构化”,员工需求日益差异化和自主化,包容型领导逐渐引起了学者们的关注。有研究者发现包容型领导对员工创新绩效[6-7]、员工创新性前摄行为[8]都有显著正向影响,而且多元包容性人力资源实践也能够正向影响员工创新行为[9]。已有研究为包容型领导的创新效应研究奠定了基础,但也存在以下两个问题:一是在过去的研究中包容型领导的创新效应研究局限于员工个人层面,而忽略了团队层面。当今组织的发展离不开突破和创新,然而绝大部分的创新并非由个人单独完成,而是由若干成员构成的团队共同完成[10]。组织越来越依赖团队工作方式来应对复杂灵活的工作任务和瞬息万变的外部环境,同时依靠团队的集体智慧来谋求创新[10]。因此,我们迫切需要了解团队创新行为的产生机制。然而对于包容型领导是否能促进团队创新行为以及如何促进却鲜有研究者涉及。二是研究缺乏本土化。已有对包容型领导创新效应的研究主要是沿用西方的定义和量表,而忽略了该量表在中国文化情境下的适用性。在西方情境下,包容型领导被定义为在与下属互动过程中表现出开放性、有效性及易接近性的领导风格,其中“开放性”是西方包容型领导风格的重要特征。然而与西方包容型领导内涵相比,中国情境下的包容型领导除了开放、容纳他人,更强调“容错”。彭伟等[11]立足本土文化,结合中国情境下的包容型领导实践,实证研究发现中国的包容型领导包括容纳他人、容许犯错、尊重下属、认可下属、体谅下属5个维度。其中“容许下属偶尔犯错、不轻易惩罚犯错的下属”这一维度蕴含了大量中国传统文化内涵,具有鲜明的本土色彩。鉴于包容型领导在中西方文化情境下具有不同的文化内涵,那么西方有关包容型领导创新效应的研究结论未必适合中国情境。因此,为了有效激发中国企业研发团队的创新行为,迫切需要扎根中国传统包容文化剖析包容型领导对研发团队创新行为的作用机制及路径。

Marks等[12]提出的团队行为理论从投入-产出的角度提出团队行为的形成过程包括“团队投入-团队状态-团队过程-团队行为”4个步骤。而情感事件理论则从认知-态度-行为的角度提出,领导者的行为事件会引起团队成员对团队形成某种认知判断,进而驱动团队形成特定态度,最终激发团队相关行为。结合团队行为理论和情感事件理论,紧扣包容型领导在中国情境下的内涵,可推导出,包容型领导风格作为一个团队的投入资源,通过公平对待所有员工、尊重不同经历背景的员工并包容下属在创新中出错等,有利于促进员工在目标和价值观方面的一致性匹配和知识、技能方面的互补性匹配[13]。也就是说在中国“和而不同”的传统文化背景下,包容型领导能够从求同和存异两个方面增强团队成员的“个人-团队匹配”感。而“匹配感”这种积极的团队状态够减轻团队成员承担工作风险的害怕,进而产生一种心理安全感[14]。在这种团队心理过程的作用下,成员会有更高的创新工作卷入程度,他们不仅不会担心创新后工作发展、人际关系等可能受到负面影响,反而会认为创新可获得相应的利益,因此会更积极地创新。

基于实践需要及以上理论推导,以团队行为理论和情感事件理论为基础,引入“个人-团队匹配”变量作为团队状态和“团队心理安全感”变量作为团队过程,构建链式中介模型,从团队行为形成机制角度揭示包容型领导对团队创新行为的作用路径。

1 研究设计

1.1 研究假设与理论模型

1.1.1 包容型领导与研发团队创新行为

包容型领导的核心是“包容性”,是关系型领导的特殊形式和核心,具体体现在领导者公平对待成员并与员工实现共赢、领导者鼓励跨部门和跨学科的合作交流、领导者培养并认可团队成员、领导者包容并充分发挥团队成员的优势、领导者包容团队成员的失败并给予指导5个方面。其中,“包容团队成员的失败并给予指导”是中国情境下包容型领导内涵的特殊之处。研发团队创新行为是指研发团队作为一个整体,产生新颖且有用的观点和想法,并将新技术、新流程、新技巧或新产品进行导入和应用的行为。包容型领导到底如何影响研发团队创新行为呢?首先,当领导能够公平对待成员、表现出较大的宽容度以及组织支持度时,能营造公平的竞争环境和良好的组织管理氛围,工作团队会表现出较高的创新积极性,进而更大可能出现团队创新行为。其次,包容型领导会鼓励员工多交流、多学习。强烈的组织学习范围能够激发研发团队的创新意识,从而为研发团队创新行为的出现提供必备条件。再次,包容型领导会给予员工更多的认可和自主决策权。创新是一个逐步被其他人接受新观念、新事物的社会过程。在该过程中,“认可和自主决策权”不仅让个体会获得更多成长,同时也会带给组织更多的创新氛围和创新行为。然后,包容型领导会在情感、资源方面对创新失败成员给予支持,这种来自上级的发展性反馈能为研发团队提供有利于创新的条件[15]。最后,包容型领导能够在研发团队内部建立一种创新容错机制,营造差错管理文化氛围,这种管理氛围则从组织文化的角度积极促进研发团队创新[16]。基于以上分析,提出以下假设:

H1:包容型领导能够促进研发团队创新行为。

1.1.2 个人-团队匹配的中介效应

个人-团队匹配指的是个体感知到的自己与团队之间的匹配程度,包括团队成员在价值观、目标等方面的一致性匹配和知识、技能方面的互补性匹配。已有研究表明团队领导可以通过情感管理、目标管理及提供反馈等途径增强团队成员的一致性、互补性。包容型领导通过真诚的沟通可以在研发团队内部建立畅通合作的沟通渠道;通过公平对待所有员工可以在研发团队内部构建和谐的人际关系,以促进个人与团队在目标、价值观等方面的一致性匹配[17]。此外,包容型领导愿意承认并尊重下属人格和价值观的多元性,鼓励下属差异化发展,从而有利于研发团队成员在知识、技能等方面形成互补性匹配[13]。因此,研发团队中的包容型领导风格有利于提升员工的个人-团队匹配感。

研发团队的创新行为需要企业创新资源、创新决策权力等因素的共同支持,任何单方个体或组织都无法有效预测团队行为。个人-团队匹配不仅关注个人和团队特征,还关注个人与团队之间的二元互动,因此被较多研究者们用来解释团队创新行为。首先,当团队成员在价值观、目标、理念等方面比较趋同、一致时,更能激发成员间的协调与合作等信息加工过程,研发团队成员对同伴会表现出更多的包容与接收,更愿意与他人分享观点,产生合作行为,从而更容易出现创新行为[18]。其次,根据信息决策理论,当研发团队成员在知识、能力、技能等方面相互补充、促进时,成员能够提供更多更好的信息,刺激创新和创造力,进而有利于研发团队的创新行为[17]。综上,个人与团队无论是在目标、价值观方面的一致性匹配,还是在知识、能力、技能方面的互补性匹配,都有利于激发团队创新行为。

基于以上分析,包容型领导有利于提升个人-团队匹配程度,进而激发团队创新行为,提出以下假设:

H2:个人-团队匹配在包容型领导对研发团队创新行为的作用过程中起中介作用。

1.1.3 团队心理安全感的中介效应

团队心理安全感是团队成员共同持有的一种关于“承担风险是安全”的信念,即成员认为组织中人与人之间的互动沟通是安全的,组织或领导会承担员工行为的潜在风险。这是一种由个体心理安全涌现、聚合而成的团队气氛[3]。包容型领导对团队成员的言行、错误给予包容,有利于在团队内部构建和谐的人际关系,团队成员内心的人际风险较低,进而有利于产生团队心理安全感[19]。张颖等[24]通过实证研究也证实了包容型领导对团队心理安全感有显著正向影响[20-21]。

创新充满了风险和不确定性,会使团队成员客观地处于一个不确定的风险环境中。在这种环境中如果团队没有给成员创造一个良好的组织氛围,使成员缺乏较强的团队心理安全感,那么他们对创新会有诸多顾忌,会缩手缩脚不敢尝试创新[19]。相反,如果团队成员有较强的心理安全感,这种氛围就能够鼓励团队成员尝试新知识、新方法、新思路,进而提升团队的创新性。团队心理安全感还能为团队成员之间的知识共享消除后顾之忧,最终通过促进知识共享来提升团队创新性。此外,团队心理安全感还可以通过激发团队内部人际活力使得团队的创新思维能力处于高位状态,从而更容易出现团队创新行为。因此,提出以下研究假设:

H3:团队心理安全感在包容型领导对研发团队创新行为的作用过程中起中介作用。

1.1.4 个人-团队匹配与团队心理安全感的链式中介效应

自我归类理论认为相似的价值观会带来团队成员之间更加积极的情感反应。相关研究发现个人与团队在价值观方面的匹配能够显著提升个人的情绪状态,如团队认同感、归属感、团队信任[22]。团队心理安全感来源于成员对团队的认可和信任,与员工归属感、胜任感等心理状态紧密相关。当成员的团队承诺和团队信任程度较高时,成员会有较强的心理安全感,否则成员会产生不满意感,甚至是离职意愿。人际互动理论认为当个体目标与团队目标一致时,团队成员更容易朝着共同目标努力。由于目标相似性和随之而来的人际吸引,团队成员更容易产生相互之间的好感和信任,也会增强员工心理安全感[14]。依据自我归类理论和人际互动理论,本研究认为个人-团队匹配能显著提升员工的团队心理安全感。

综合假设H2、H3,以及以上对个人-团队匹配与团队心理安全感之间关系的分析可知,个人-团队匹配和团队心理安全感在包容型领导和研发团队创新行为之间起链式中介作用。因此,提出以下假设:

H4:个人-团队匹配和团队心理安全感在包容型领导和研发团队创新行为中起链式中介作用。

总而言之,针对包容型领导与研发团队创新行为之间的关系提出4条路径假设:路径1是包容型领导直接作用于研发团队创新行为;路径2、3是包容型领导分别通过个人-团队匹配和团队心理安全感间接作用于研发团队创新行为;路径4是包容型领导通过个人-团队匹配和针对包容型领导的链式中介间接作用于研发团队创新行为。据此构建理论模型如图1所示。

图1 理论模型

1.2 样本和数据采集

以企业项目研发团队成员为调查对象,按照以下步骤进行抽样:首先,联系企业人力资源部主管列出企业研发团队成员名单,选取的研发团队要求必须从事产品开发或技术创新等研发项目,且人数在3人或以上。其次,对每个研发团队的最高领导进行编码,并随机抽取团队成员进行编码,以确定调查名单。参考刘文兴、祝养浩等[22]的做法,按照如下原则抽取团队成员:3～4人构成的研发团队从中随机抽取1名成员为调查对象;5～6人构成的研发团队随机抽选2名成员为调查对象;7人及以上的研发团队中随机抽取3名成员调查对象。

为了尽可能减少共同方法偏差的影响,采用时间滞后的数据收集方法,在间隔一个月的两个时间点分两次收集。具体操作如下:第一阶段,收集员工的人口统计学信息,并让领导评价团队创新行为,员工评价领导包容性。通过这种方式该阶段共发出问卷72套共297份(其中领导填写72份,成员填写225份),有效回收68套共265份(其中领导填写68份,成员填写197份)。第二阶段(35天之后),联系第一次问卷填写有效的团队成员(197人),向他们第二次发送问卷链接,对员工的个人-团队匹配感知、团队心理安全感2个变量进行测量。该阶段有效回收182份问卷。数据收集完成后,根据编码规则对领导和团队成员进行配对,最终用于数据分析的是68个研发团队的数据,即68位研发团队领导的问卷和182位团队成员的问卷,有效回收率分别为86.98%、90.3%(问卷发放回收情况详见表1)。问卷调查符合Krishman等提出的社会科学问卷回收率。调查企业主要分布在湖北、湖南、广东等地区,样本团队来自22个企业,主要涉及家电家居制造业、建筑业、信息技术业等行业。团队规模主要为3～4人;团队领导中男性占86.7%,女性占13.3%;团队成员中男性占78.5%,女性占21.5%;团队领导中本科及以上学历占70.59%;团队成员中本科及以上占比78.57%(调查企业特征分布如表2所示)。

表1 问卷发放回收情况

表2 调查企业分布特征

1.3 变量测量

使用的量表均为国内外的成熟量表,采用5级计分法,从“非常不符合”到“非常符合”依次计1～5分。

自变量:包容型领导。如前所述,中国情境下“包容型领导”的内涵与西方不完全相同,更强调“领导容许成员犯错、包容成员失败”。所以,采用彭伟[24]在中国情境下开发的量表,从认可下属、容许犯错、尊重下属、体谅下属、容纳他人5个维度,用22个题项进行测量。

中介变量:个人-团队匹配。Cooman等[26]基于直接测量法,在前人开发量表基础上经修订得到个人-团队匹配的9题项量表,其中4个题项用来测量一致性匹配,5个题项用来测量互补性匹配。该量表在国内外实证研究中得到多次验证,有较高的信效度,发展较为成熟。因此,采用Cooman等开发的量表。

中介变量:团队心理安全感。Edmondson[24]于1999年明确提出团队心理安全感的概念并开发专门的测量量表。此后,该量表被国内外研究者广泛验证、使用,已发展成为成熟量表。因此,采用Edmondson开发的量表,由单因素构成,包括7个题项如“即使我在工作中犯了错,我的领导也不会责怪我”等。

因变量:团队创新行为。Lovelace等[25]开发的团队创新行为测量量表,从团队领导的角度对团队整体创新行为进行评价,与本文对团队创新行为的界定比较一致,且该量表在国内外得到了广泛的应用,发展较为成熟。因此,采用Lovelace等开发的量表,共4个题项如“这个团队工作的创新程度”等。

控制变量。已有研究发现领导风格与领导性别、年龄、学历相关;而研发团队创新行为与团队规模、团队成员学历等相关,因此选取以上人口统计学变量进行控制。

2 实证分析

2.1 同源方法偏差检验

利用潜在误差变量控制法进行共同方法偏差检验。加入共同方法偏差潜变量前后模型的拟合度指数对比(表3)。

表3 共同方法偏差检验

由表3可知,加入共同方法偏差潜变量后,模型的卡方值保持不变(37.943),RMSEA从0.077提升至0.081,CFI值略有降低(下降幅度为0.001,可忽略不计),TLI值反而从0.962下降到0.957。这说明加入共同方法偏差潜变量后,模型的拟合指标并未变得更好,由此证明不存在显著的共同方法偏差。

2.2 验证性因子分析

为检验包容型领导、个人-团队匹配、团队心理安全感、团队创新行为的区分效度,通过Amos24.0软件对量表数据进行验证性因子分析(表4)。其中,四因子模型的拟合指标如下:χ2/df为2.684、RMSEA为0.045、CFI为0.972、TLI为0.958、NFI为0.970,符合拟合指标标准。四因子模型各项指标明显优于三因子、两因子、单因子模型,说明4个变量间相互独立,存在较好的区分效度。

表4 验证性因子分析结果

2.3 相关性分析

包容型领导、个人-团队匹配、团队心理安全感、团队创新行为4个变量两两相关,相关系数为0.27～0.52,均在0.01的显著性水平上显著(表5),这为后续研究提供了依据。

表5 变量相关分析

2.4 假设检验

2.4.1 主效应检验

通过线性回归法来检验包容型领导对研发团队创新行为的直接影响,构建直接作用模型1,将年龄、性别等控制变量纳入方程后进行回归,结果显示包容型领导能显著提升研发团队创新行为(β=0.45,P<0.001),假设1得到验证。

3.4.2 中介效应检验

采用Boot-strap法对中介效应进行检验。具体操作思路如下:以本文样本为总样本,采用放回抽样,反复抽取5 000次,把回归系数a和回归系数b乘积项的置信区间显著性水平设为95%,当置信区间不包含0时即为显著。首先,以包容型领导为自变量、以研发团队创新行为为因变量,构建模型1,探讨包容型领导对研发团队创新行为的直接效应。其次,在模型1中加入个人-团队匹配作为中介变量构建模型2,检验个人-团队匹配的独立中介效应;接着,将模型2中的个人-团队匹配换成团队心理感,构建模型3,检验团队心理安全感的独立中介效应;最后,在模型3的基础上再次加入个人-团队匹配,构建模型4,检验个人-团队匹配和团队心理安全感的链式中介效应。4个模型的拟合指数如表6所示。

表6 模型拟合指数

在模型1中,包容型领导对研发团队创新行为有显著直接效应(β=0.45,P<0.001),模型拟合效果较好,说明包容型领导能显著正向预测研发团队创新行为,假设H1得到验证。模型2中,加入个人-团队匹配后,两段路径系数都显著,且包容型领导对团队创新行为的作用尽管降低但依然显著(图2),说明模型拟合效果好。该段路径的标准化效应值是0.15,95%置信区间为[0.075,0,259],不包含零点(表7)。由此说明个人-团队匹配对包容型领导与研发团队创新行为之间的关系有部分中介效应,效应量占33.33%,假设H2得到验证。模型3中,把个人-团队匹配替换成团队心理安全感后,两段路径系数显著,且包容型领导对研发团队创新行为的作用尽管降低但依然显著(图2),说明模型拟合效果好。该段路径的标准化效应值是0.11,95%置信区间为[0.025,0.151],不包含零点(表7)。由此说明团队心理安全感对包容型领导与研发团队创新行为之间的关系有部分中介效应,效应量占24.44%,H3得到验证。在模型4中,所有路径系数均显著(图2),说明模型拟合效果好。该段路径的标准化效应值是0.09,95%置信区间为[0.001,0.012],不包含零点(表7)。由此说明个人-团队匹配和团队心理安全感在包容型领导和研发团队创新行为之间存在链式中介效应,效应量占20.00%,H4得到验证。

表7 中介效应检验结果

*、**、***分别表示在10%、5%、1%的显著性水平上显著图2 链式中介效应模型

3 结语

基于情感事件理论、自我归类理论及人际互动理论,结合Marks等提出的团队行为理论,以“团队投入-团队状态-团队过程-团队产出”为整体逻辑框架,构建了一个多重中介模型,探讨在中国情境下包容型领导对企业研发团队创新行为的影响机制,揭示了包容型领导通过影响下属的认知和情绪进而影响整个团队的创新行为的过程。得到如下几个结论:第一,包容型领导能直接促进研发团队创新行为;第二,包容型领导通过个人-团队匹配间接促进研发团队创新行为(部分中介);第三,包容型领导通过团队心理安全感间接促进研发团队创新行为(部分中介);第四,包容型领导通过个人-团队匹配和团队心理安全感的链式中介作用间接促进研发团队创新行为。

3.1 理论贡献

3.1.1 弥补包容型领导团队层面创新效应研究的不足

已有关于包容型领导创新效应的研究主要集中在员工个人层面,而对工作团队这一群体层次的研究尚存在深入探讨的空间。当前随着市场竞争白热化,团队工作模式逐渐得到普及。企业的创新工作由于其高风险性和不确定性更需要多人协作,依托研发团队共同完成。本文发现企业研发团队中包容型领导对研发团队的创新行为具有直接和间接促进作用。该结论弥补了包容型领导风格在团队层面创新效应研究的不足,丰富了包容型领导影响效果研究。

3.1.2 补充本土组织情境下包容型领导的创新效应研究

立足中国“和而不同”的社会文化背景,采用彭伟在中国情境下开发的“包容型领导”量表,探究中国企业中包容型领导对研发团队创新行为的作用机理,发现包容型领导不仅可以直接促进研发团队的创新行为,还可以通过提升成员的个人-团队匹配感和团队心理安全感间接促进研发团队创新行为。该结论推进了中国情境下包容型领导创新效应的研究。

3.1.3 充实团队创新行为形成机制研究

以往研究主要探讨了领导风格对团队创新行为的直接影响,只有汪群通过实证研究证明了团队心理安全感能够对包容型领导与团队创新行为之间关系起中介作用。但是,根据情感事件理论,工作事件并非直接引起员工的情感反应进而影响团队行为,而是通过员工的认知判断间接引起员工情感反应再进一步影响团队行为的。基于此,在汪群的基础上增加了“个人-团队匹配”这一认知判断变量,发现个人-团队匹配和团队心理安全感在包容型领导和研发团队创新行为中起到链式中介效应,深化了对团队创新行为形成机制的探讨。

3.2 实践意义

本文探究了企业包容型领导对研发团队创新行为的作用机制,对提升企业研发团队创新能力具有重要启示。

1)通过提升团队领导的包容性提升研发团队创新行为。研发团队创新本质上是一种不断试错的活动,具有高风险、高复杂性等特征。在这个过程中,团队领导如果能够公平对待每一位成员,给他们提供较多的交流、学习机会,并允许成员在较大范围内自主决策,且对该过程中出现的错误给予接纳、包容,并在必要的时候积极提供各种资源支持,就能够大大提升研发团队的创新行为。

2)提升团队成员的个人-团队匹配感间接提升研发团队创新行为。研发团队领导可以通过接纳成员个性、背景差异,公平对待彼此,让团队成员感觉自己和团队是“一家人”,从而使团队成员在目标和价值观方面与团队保持一致;研发团队领导还可以通过吸纳、培养更加多元、开放的团队成员,提高团队成员在知识、技能方面的互补性匹配程度。以此让团队成员与研发团队更加匹配,从而更容易出现创新行为。

3)提升成员的团队心理安全感间接提升研发团队创新行为。当研发团队内部涌现出一种安全的氛围时,成员会认为自己与团队内部其他人之间的沟通互动是安全的,即使出现错误也是能够被容忍、接纳的。这种积极的情绪能够让团队创新能力保持在高位状态,更容易出现创新行为。因此,企业可以整合相关管理实践,将培养包容型领导与构建成员的团队心理安全感相结合,多角度提升研发团队创新行为。

3.3 研究局限及展望

尽管取得了一些成果,但仍然存在以下不足:第一,在数据获取方面,在同一时点对所有变量进行了测量,但团队投入(包容型领导)对团队产出(团队创新行为)的影响需要一个较长的过程。未来的研究可以收集多时点的横截面数据开展纵向研究,以便更精确地揭示包容型领导与研发团队创新行为之间的关系。第二,聚焦企业团队层面探讨了包容型领导对研发团队创新行为的作用机制,但事实上,企业团队的创新行为受到的影响是跨层次的,除了团队层面还受到个人层面和组织层面因素的影响,而这些都未涵盖在本研究中。未来研究可以尝试从跨层次的角度研究研发团队创新行为的形成机制。