航天企业科技人才“四位一体”激励体系的构建与实施

王红军 ／北京航天长征科技信息研究所

常玮 ／中国航天科技集团有限公司

董波 ／中国运载火箭技术研究院

发展航天事业、建设航天强国，关键是靠科技创新，根本上要靠科技人才。中国运载火箭技术研究院始终坚持人才是第一资源，突出以价值创造者为本，深入推动激励方式和激励重心转型，构建薪酬激励、事业激励、荣誉激励、情感激励“四位一体”的科技人才激励体系，重点做好科技骨干人才激励，打造组织与员工间的利益、事业、荣誉、情感4 个共同体，进一步提升科技人才使用效能，助推组织高质量发展和航天强国建设。

一、实施背景

研究院正处在一个加速变化的时代，面临着巨大的环境变化和危机。落实航天强国战略、夺取市场竞争优势、激发组织发展活力均对研究院的激励体系提出了新的更高要求，亟待研究院创新科技人才激励机制。

1.落实航天强国战略的需要

习近平总书记在党的二十大报告中对加快建设航天强国作出重要战略部署，为我国航天科技实现高水平自立自强指明了前进方向。人才是第一资源，是推动航天强国建设和航天事业高质量发展的决定性力量，这就要求研究院按照创新发展规律、科技管理规律、人才成长规律办事，加强激励资源统筹规划，实施更加积极的科技人才激励政策。

2.夺取市场竞争优势的需要

竞争是市场经济的基本特征，也是研究院无法回避的考验，更是研究院的生存常态。在装备领域，各军兵种陆续从新型号的立项采购工作中开展竞争择优，更加注重体系化竞争；在宇航领域，对标世界航天强国的航天企业，研究院在产品、技术、成本和管理等方面均存在差距。掌握核心技术、拥有核心人才，是研究院发展的核心竞争力，必须坚持核心技术、核心人才双引擎，通过创新激励机制实现以核心技术取得竞争领先、以核心人才赢得竞争优势。

3.激发组织发展活力的需要

随着“互联网+”等信息技术的蓬勃发展以及大众创业、万众创新等政策的实施，个体实现自身价值的方式日趋多元化。同时，新兴商业航天企业对专业航天人才需求旺盛，凭借薪酬待遇优势不断加大对高端人才的引进力度。在这样的人才竞争环境下，研究院薪酬分配结构性矛盾依然存在，组织发展活力不足，迫切需要完善科技人才激励体系，建立健全技术、知识等生产要素按贡献参与分配的市场化激励机制。

深入贯彻落实国家关于持续深化收入分配制度改革、加大骨干人才激励力度的要求，结合研究院实际情况，构建科技人才“一二四”激励体系，突出一个导向，推动两个转型，完善四个支撑。

二、总体思路

深入贯彻落实国家关于持续深化收入分配制度改革、加大骨干人才激励力度的要求，结合研究院实际情况，构建科技人才“一二四”激励体系，突出一个导向，推动两个转型，完善四个支撑。

1.突出一个导向

一个导向是指以价值创造者为本。突出以价值创造者为本是研究院事业发展的关键和面向未来的价值导向，要尊重、依靠、激励、培养创造价值的科技人才，增强研究院内生动力。

2.推动两个转型

两个转型是指激励方式转型和激励重心转型。其中，激励方式转型是指从单点的薪酬激励向系统的激励体系转型，用足激励“政策包”，用好激励“工具箱”，形成激励“组合拳”。激励重心转型是指从全员普适性激励转为科技骨干人才重点激励，实现激励资源向骨干人才的倾斜，彻底解决骨干人才激励不足问题，形成“高位突出、低位明显”的激励态势。

3.完善四个支撑

四个支撑是指薪酬激励、事业激励、荣誉激励和情感激励。在四个支撑中，薪酬激励是基本，事业激励是根本，荣誉激励和情感激励是保证。

三、主要措施

1.薪酬激励：用薪酬留人，构建利益共同体

研究院坚持发挥薪酬激励的主导和牵引作用，不断建立健全以岗位价值、任职能力为基础，以业绩贡献为依据的薪酬激励体系，加大科技人才对科技成果转化收益的分享力度，积极探索多要素参与分配的激励方式，逐步建立起以基本工资、绩效工资、中长期激励为核心的薪酬架构。

（1）加快健全基本工资体系

依托科技人才职业发展通道建设，基于任职资格标准及评价机制，建立与科技人才职业发展通道相匹配的成长激励机制，将能力要素纳入基本工资范畴，实施任职资格工资，构建科技人才薪酬与任职资格评价结果挂钩的激励体系。通过建立基于任职资格的基本工资体系，形成对传统岗位绩效工资制的有力补充，促进科技人才按照组织需要不断地提升自身能力，掌握更多技术本领。

（2）积极完善绩效工资体系

一是聚焦国家重大工程，构建与目标、考核闭环的型号领军人才薪酬体系。锚定型号目标和年度目标，制定型号评价方案，从型号任务、经营任务、支撑组织健康持续发展等维度对型号任务成功完成、按时完成、质量目标实现、市场开发、经费到款等情况进行评价，建立以型号任务完成情况和经费来款等为主要参数的型号领军人才年度绩效薪酬量化核定模型，持续完善与型号评价结果直接挂钩的薪酬激励机制。下发型号目标责任清单，通过按贡献分配的绩效薪酬、按超额价值分配的专项奖励两种方式，充分发挥薪酬激励对目标达成的贡献驱动力、价值驱动力，引导型号领军人才扎实推进技术攻关，确保高质量保证成功、高效率完成任务，实现型号与组织共同成功。

二是聚焦技术专家队伍，建立基于专家层级的考核和薪酬激励机制。遵循专家责权利对等原则，制定技术专家考核实施细则，建立横向可比、纵向可评的考核标准体系，从带动学科领域发展、带领团队技术攻关、知识传承、知识引进、成果总结、自我提升6 个方面，实施技术专家聘期量化考核。建立技术专家津贴制度，构建与聘期考核结果挂钩的薪酬激励机制，引导技术专家在人才培养和技术创新方面取得更加丰硕的成果。

三是聚焦一线技术骨干，实施型号（项目）专项绩效激励。制定型号保成功与保节点专项绩效激励办法，设置型号保成功与保节点专项绩效，对成功完成型号飞行试验或发射任务、按时完成型号阶段研制任务和批次交付任务做出贡献的型号队伍人员实施专项激励，充分认可一线型号技术骨干的价值贡献；制定预研项目奖励办法，基于预研重点项目的不同阶段设置预研项目专项绩效，对预研重点项目队伍实施专项激励，激发预研队伍的创新活力和潜力。型号（项目）专项绩效，由型号（项目）直接分配至型号（预研）队伍人员，实现了绩效工资的跨单位分配，有效解决了型号（项目）弱矩阵管理下的跨组织激励问题。

（3）全力推进中长期激励

研究院积极建立健全多元化的中长期激励机制，逐步完善知识、技术等生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的市场化激励体系，对稀缺优质要素给予高报酬、强激励，充分发挥政策“工具箱”整体激励效能，持续增强吸引、保留、激励科技人才的能力。

一是推行知识产权转化奖励机制。制定知识产权转化奖励管理办法，建立知识产权转化奖励机制，将团队或个人的收入与技术成果、产品收益增长挂钩，实行以增加知识价值为导向的收入分配政策。对于知识产权许可、转让及作价入股，跨领域应用、合作实施，本领域自实施的，分别从许可净收益、转让净收益、形成的股份或出资比例、实施后取得的税后收益中提取一定比例作为报酬给予知识产权发明人及转化团队。在研究开发和知识产权转化中做出主要贡献的人员，获得奖励的份额不低于奖励总额的50%。

二是加大岗位分红激励推广力度。近年来，研究院聚焦主业发展，在系统总结航天技术应用产业骨干人才中长期激励工作经验的基础上，试点开展军品科研生产单位骨干人才岗位分红权激励。研究院所属两个研究所作为首批军品科研生产单位骨干人才中长期激励试点单位开展岗位分红权激励。以此为基础，军品科研生产单位骨干人才岗位分红权激励在院属单位中逐步推广并取得显著成效。

三是探索实施股权激励。对在关键岗位工作并对单位经营业绩和持续发展有直接或较大影响的科技人才，研究院积极探索实施股权激励。对于新设立的公司，研究探索以骨干持股或通过持股平台等方式实施骨干持股计划。

2.事业激励：用事业留魂，构建事业共同体

研究院始终坚持“人才是航天的发动机，航天是人才的推进剂”的人才观，坚持人才的高度就是事业的高度，始终把人才作为事业发展的第一资源、核心要素和动力之源，着力培养壮大航天事业发展的核心人才梯队，持续拓宽科技人才职业发展通道。

（1）着力加强核心人才梯队建设

一是加强人才队伍顶层策划，建立核心人才分类发展理念。建设“四支队伍”、打造“四支力量”，即党员和党员领导干部队伍——引领事业发展的领导力量；职业经理人和企业家队伍——支撑经济发展的骨干力量；核心技术人才和大师队伍——带领科技发展的创新力量；青年和后备队伍——接续组织发展的战略力量。“四支队伍”建设的本质是用航天梦、强军梦的崇高使命和历史担当凝聚人才，重点是培养壮大航天事业发展的核心人才梯队，通过顶层谋划、系统设计，以“个十百千”人才工程为抓手，全方位、多层次培养以科技大家、工程大师、企业大家、大国工匠为代表的领军人才方队，为建设航天强国提供坚强有力的人才保证。

二是系统实施后备杰出和领军人才队伍建设，分层分类建立高层次后备人才梯队。对标国家重大人才工程，定期盘点后备领军人才培养对象，“一人一册”定制培养计划书，实施定制化、个性化培养，给予技术领军人才成长平台支持。

三是启动并实施青年拔尖人才支持工程。把青年人才培养提升到战略高度，在核心技术领域选拔国家、集团公司、研究院、厂（所）各级青年拔尖人才，提供以成长为导向、富有挑战的职业发展机会，加速优秀青年科技人才成长，培育战略后备人才。

四是持续实施创新团队培养支持工程。依托高层次人才，采用“大师+团队”的核心人才培养新模式，开展国家、集团公司、研究院各级创新团队的选拔与建设，创建国家、集团公司技能大师工作室，带动技术创新和人才培养。

（2）持续拓宽人才职业发展通道

以任职资格管理作为能力发展通道建设的核心工具，工作基点以岗位管理为核心转变为以能力管理和员工发展通道建设为核心。在科技人才发展中，着重建设基于专业能力的“技术能级”通道，让员工专注于自我能力提升，专注于产品创新和价值创造。推进型号职务通道建设转型，强调以技术专业为主线，逐渐弱化以型号职务为主线的模式，提高型号职务通道与技术专业通道的关联性，强化技术人员的交流与培养。

研究院结合自身特点建立了型号（项目）队伍、产品专业队伍、预先研究队伍、工艺队伍、测试与综合保障队伍的职位序列通道。横向涵盖型号（项目）管理、预先研究、产品设计、型号设计、工艺、测试试验、综合保障服务等型号产品研制流程中的各类科技人才；纵向设置设计师、主管师、副主任师、主任师、副总师、总师6 个层级。

3.荣誉激励：用荣誉留梦，构建荣誉共同体

研究院坚持采用多种激励方式，在加大薪酬激励和事业激励的同时，注重发挥荣誉激励的导向作用，从体系建设与统筹管理的角度出发，立足定位与作用、激励与约束、管理与规范等方面，不断健全功勋荣誉表彰制度，要求每项奖励向一线科技骨干倾斜，大力表彰业绩突出的科技人才。

（1）建立长征系列荣誉表彰机制

长征功勋奖是研究院的最高荣誉奖项，奖励在型号成功、效益提升、领域拓展、技术创新和改革发展中做出卓越贡献的领军人才。长征创新奖是为奖励在军品、技术研发和重点产业、改革发展等领域的创新活动中做出重大贡献的创新人才。长征贡献奖主要奖励在科研生产、经营开发和改革发展中做出显著成绩的团队和人员，分为长征贡献奖奖状和长征贡献奖奖章。

（2）实施星级团队、星级人物表彰

研究院建立了星级团队和星级人物及时性、常态化的表彰、宣传和激励机制。利用电子屏幕、电子媒体机、局域网、各类媒体等渠道，设立星级团队和星级人物表彰展示平台，通过上墙、上网、上屏、上媒体等形式，对星级团队和星级人物进行表彰和展示。每一次飞行试验任务取得圆满成功后，将其核心团队科研人员的事迹通过各种渠道予以表彰展示。

4.情感激励：用情感留心，构建情感共同体

（1）弘扬航天精神，强化使命与价值观塑造

研究院注重加强航天精神教育，做好教育资源整合、策划、组织、实施，面向青年科技骨干人才及团队，开展了“铸魂”工程理想信念轮训，使之树立崇高的价值观和理想信念观，凝聚力量、敢于创新、攻坚克难、负重拼搏。“铸魂”工程理想信念轮训充分发挥航天传统优势，增强了青年科技骨干人才从事航天事业的使命感和责任感，使全院青年科技人才在航天精神的感召下，坚定了航天报国志向和航天强国信念，以更加坚定的信念、更加清晰的奋斗目标投身到建设航天强国的伟大事业中去。

（2）注重人文关怀，满怀热情关爱科技人才

研究院在学有所教、病有所医、老有所养、住有所居上持续取得新进展，解决好科技人才最关心、最直接、最迫切的现实问题。研究院制定了民生规划，高效做好以每年“十件实事”为代表的民生工程；注重人文关怀，倡导健康工作和生活方式，开展健康管理服务，缓解身心压力；协同地区教育部门统筹资源，积极改善职工子女教育条件；推动美好家园建设，改善职工住房条件，打造智慧社区；在高密度发射期间为一线员工子女开设托管班，组织协调解决一线加班、靶场出差职工子女入托、晚接问题。上述人文关怀措施让科技人才安心安身安业，潜心型号研究与设计，更好地履职奉献。