航天单机产品研产一体专业化发展模式浅析

郦江涛、谷志星、晋坤、钟培、柴国贝 /中国运载火箭技术研究院

近年来，随着航天产品高强度研制、高密度发射及多批次交付并行，科研生产任务急剧增长，航天强国建设要求与高质量发展能力不全面、不充分成为航天企业新时代的主要矛盾。新形势下，航天院所开展了集成化产品开发（IPD）、项目制、产品化、组批生产等管理模式、机制上的探索，取得了一定成效，但制约新模式向广度和深度发展的因素仍客观存在，尤其是设计制造不协同、上下游单位利益不一致、不同环节没有形成合力，这些问题已经成为影响航天院所一体化经营管理的主要因素，制约了科研生产效率与组织经营效益的提升。

为了解决上述问题，笔者根据当前航天领域现状、上级相关政策法规要求，以及对内部重组的可行性分析，以航天单机产品为例，系统分析了当前产品现状及重组动因，主要选取公司化重组和联合事业部制两种模式进行分析，以期为航天企业或其他军工企业研产一体专业化发展提供有益借鉴。

一、重组动因分析

1.航天单机产品发展现状

航天单机类产品是航天领域运载火箭中重要的部、组件之一，例如阀门、管路、钣金、标准件、紧固件、防热结构件等，具有种类多、结构复杂、质量要求高等特点。长期以来，按照航天院所科研生产分工，单机类产品设计、生产、试验任务分别由不同的研究所、生产单位承担。由于单位性质以及资产、人员、财税、会计等方面的政策制度不同，使得研究所与生产单位独立发展，出现组织壁垒。

2.存在的主要问题

一是设计生产分离，研制生产效率不高。设计、生产、试验分别由多个单位负责，缺少责任主体对单机产品的发展进行整体规划。跨单位、跨部门开展工作，出现各自为战、管理链条长、沟通协调关系复杂等问题，影响产品技术经济性和设计生产迭代效率的提升。面对航天产品高强密度发射态势和新项目研制需求，当前管理模式下设计生产不协同的问题愈发突出。

二是产品统筹优化不足，制约生产能力的系统提升。由于设计、生产分离，责任主体不一致，产品设计与工艺设计理念不协同，导致产品化统型工作面临多重阻力，各环节难以形成合力，造成产品种类多、同类产品和零组件通用性差、系列化和标准化程度不高等问题。一方面增加了生产组织的难度，限制了产品大批量生产和先进制造手段的应用；另一方面增加了产品技术状态管控和质量控制的难度，导致质量问题频发、产品合格率低，难以实现生产能力的系统提升。

三是面向市场的产业化发展能力不足。由于设计、生产分属不同单位，导致无法形成单机产品的完整能力，缺少独立面向市场的责任主体。一方面，难以借助市场化手段吸收外部资本，发挥市场化机制，构建开放、融合的配套能力体系，对现有业务提供有力支撑；另一方面，难以适应外部高端的市场需求，打造核心产品体系，实现产业化、规模化发展。

3.外部市场前景

大多数航天单机产品与国民经济市场关系十分紧密，在诸多领域市场需求较大，具有广阔的向外拓展空间且附加值较高。例如，阀门产品在石油石化领域中，专用阀门、超低温阀门、电动阀门前景十分广阔；未来核电站的建设和维护量大，为核电专用阀门带来增长空间。特别是，随着商业航天市场迎来新的快速增长期，各商业航天公司对单机产品的质量、可靠性及产品化要求越来越高，为航天单机产品的发展带来更大的商业前景。

航天领域单机产品符合设计制造一体化、专业化、市场化的特点，并形成了稳定的研产配套关系和外部市场化条件，具备实施研产一体发展和专业化重组的基础。通过实施单机产品重组，有利于破解目前产品质量不高、产能较低的问题，进一步提升产品研制能力，加快推动单机产品市场化、产业化转型发展。

航天领域单机产品符合设计制造一体化、专业化、市场化的特点，并形成了稳定的研产配套关系和外部市场化条件，具备实施研产一体发展和专业化重组的基础。通过实施单机产品重组，有利于破解目前产品质量不高、产能较低的问题，进一步提升产品研制能力，加快推动单机产品市场化、产业化转型发展。

二、公司化重组模式

通过梳理重组涉及的股权关系调整、业务调整、人员安置分流、资产权属变更、税费政策等事项，提出了单机产品研产一体重组模式，重点对总体原则、组建方式、重组方式和实施机制进行阐述。

1.总体原则

面向航天单机产品，通过整合相关研究所和生产单位的设计、生产、试验业务及资源，组建专业化重组公司作为独立面向市场的责任主体，实现设计生产链条闭合，推进市场化、产业化发展。按照“业务整体划转、专用核心能力同步划转、混用能力逐步完善”的原则，推动单机产品整合，保留核心业务及能力，通用／辅助生产则采取协作的方式完成。

2.组建方式

采用新设公司和利用现有公司两种方式完成组建。其中，新设公司的优势在于公司股权结构清晰、主业方向明晰、无历史遗留问题，有利于专注单机产品的发展；劣势在于新公司的组建运行，其制度体系建设需要一定周期，开展相关业务需取得相应资质，而获取资质时间周期较长。选用现有公司进行业务重组，优势在于可以充分继承原公司管理运行经验，管理体系健全，相关资质扩项和复审周期相对较短，便于开展业务；劣势在于需要对公司原有业务进行调整剥离，并解决历史遗留问题。

从快速开展业务、不影响现有主业发展的角度出发，应选用适合的公司平台对单机产品进行重组。

3.重组方式

业务重组方面，首先要明确业务重组范围，除涉及重组业务以外，要剥离公司原有非相关业务，保留与单机产品相关业务，以保证企业主业在重组后的良性发展。同时，系统梳理产品业务情况、科研任务情况、在制产品情况及上下游业务关系等，分析重组过程中存在的风险并提前做好预案，确保生产任务平稳过渡。

资产重组方面，可采取作价出资、协议转让、无偿划转等方式。重组过程中要充分考虑税费支出。资产收购的税种主要包括印花税、增值税和所得税3 种，其中，印花税需按照资产转让协议中约定价格以3/10000 的比例缴纳；流转税由转让方将实物资产转让给受让方，应缴纳资产评估价中的增值税；在收购资产中，如果评估值与资产账面净值产生溢价，溢价部分需要按规定缴纳企业所得税。

人员重组方面，要及时明确人员冻结的时间点，确定人员范围。为保证公司平稳运行，应明确组建初期的员工收入标准及原则，包括薪酬、福利、社保、公积金、补充保险等，后续由重组后的公司逐步制定规范的薪酬体系并统一管理。

4.实施机制

考虑到重组单位较多，业务、资产、人员身份情况复杂，应在前期成立重组筹备组，明确责任主体，由管理部门和相关重组单位抽调人员组成，建立专兼职协同工作模式，做细、做实各项工作，进一步提高重组改革推进效率。同时，通过构建常态化协调机制，确保各类信息顺畅，有效推动重组实施工作。

三、联合事业部制重组模式

联合事业部制是一种一体化经营管理的跨法人事业部组织模式，主要是通过构建设计制造跨单位联合合伙机制、利益共享机制、信息传导机制和考核激励机制，共建利益共同体模式，推动各方在产品研发、经营等方面的利益共享、责任共担、协同发展，增强组织活力。联合事业部可以看作是一个虚拟的公司制组织，不需要进行业务、人员、资源的重组整合，该模式运行重点在于组织模式、管理模式及经营模拟考核机制。

1.组织模式

通过联合有意向的设计、制造单位，协商共建联合事业部，并通过联合事业部章程，规定联合各方权利、义务、利益的分配和风险的承担，加入和退出的程序，组织机构的产生和有关负责人的任免。采取模拟董事会领导下的总经理负责制，设监事或监事会，董事长可由各方共同推举一名领导担任，经营层由董事会从各联合单位选聘。

联合事业部的多个法人单位各自成立一个事业部，各事业部联合管理、一体经营、利益共享。在市场开拓、成本管控、效益效率提升方面，需要科学设计协同考核指标，在保证员工原收入水平基础上进行增量奖励。

2.管理模式

财经管理方面，首先，各参与方要推动各事业部具备独立核算的条件，对各事业部设置单独的虚拟帐户，实现事业部各项会计数据在虚拟帐户的精准处理；通过搭建各事业部间一体化的经营管理信息化平台，实现联合事业部内部一体化运营管理。另外，要深入分析各单位现有的财务管理体系，进一步优化整合各事业部间的核算体系，实现一体化的资金配置以及核算机制，提高财务运营效率。

生产管理方面，建立一体化的科学排产管理体系，通过推动设计制造端任务计划一体联动，加强对科研任务的预期判断及内部排产的计划组织，提升生产管理的效率。搭建成熟的供应链管理体系，秉持“中间在外，核心在手”的原则，优化现有产品生产分工，充分调动产业链横向协同效应，强化内外部产能互为补充，实现产品快速研制、批生产稳定。充分发挥整合后规模效应，通过摸底成员单位物资需求及现行物资采购价格，建立一体化的物资集采制度，逐步降低采购成本、提高采购产品控制。

技术创新管理方面，联合事业部组织设计事业部在现有技术研发优势的基础上，与生产事业部深度融合，加大产品化力度，开展产品型谱建设，通过整合任务需求、技术工艺条件、机械/电气等接口，逐步建立并完善系列产品货架。同时，要及时发现技术及工艺问题，共同推动工序流程改造，提升产品质量与产能效率。另外，加强现有优势技术在其他领域的应用拓展，提升产品核心竞争力，实现产业化、市场化发展。

3.经营模拟考核机制

联合事业部管理的难点在于跨法人单位的事业部整合，并实行一体化的经营考核。为此，通过统筹平衡各单位现有核算体系，采取行之有效的绩效考核与激励措施，实现联合事业部整体独立核算，盈亏共担。

核算体系方面，各参与方统筹制定意愿一致、利益趋同、受益共享的核算体系，在联合事业部完成独立核算，通过激发内部活力、技术创新、管理创新等举措实现良好收益及激励的同时，各单位也享有一定比例的收益分成。联合事业部及参与方的收益比例可协商确定，但在运行初期，联合事业部的收益比例占比要适当提高，以提升事业部主动改革的积极性和主动性。

考核指标方面，主要包括效益率和效率这两类指标。其中，效益率指标包括合并收入、成本、利润、市场开拓指标、两金周转率、成本费用率等；效率指标包括任务完成率、产品合格率、设备利用率、外协占比下降程度、技术创新程度等。另外，各事业部的考核除接受联合事业部考核以外，还要接受所属单位共性指标的考核，例如安全生产、消防、保卫、保密、信息化等。

联合事业部管理的难点在于跨法人单位的事业部整合，并实行一体化的经营考核。为此，通过统筹平衡各单位现有核算体系，采取行之有效的绩效考核与激励措施，实现联合事业部整体独立核算，盈亏共担。

四、两种模式的比较

公司化重组主要通过整合设计、制造等有关业务、资源，按照各法人单位股权占比，合资成立专业化公司。公司作为具有独立法人的企业，内部运作较为规范，各类资质齐全；与原单位的业务及管理接口关系及人员从属关系较为清晰，有利于公司管理。但是，公司组建周期长，审批流程复杂，组建过程中要履行工商注册、资产审计、行业许可及各类资质取证等程序；业务、资源调整的灵活性小，涉及调整履行的程序多，一定程度上影响公司初期运营效率。

联合事业部制通过跨法人单位设计、制造等有关业务的模拟运行，成立类公司化的事业部，实行相对独立核算、盈亏共担，并通过虚拟董事会及管理层开展运营管理工作。联合事业部制组建周期短，审批程序控制在企业内部且组建后业务、资源调整的灵活性大。组建初期，可依托原单位实现必要管理资源“轻装上阵”，同时，保留与原单位的业务及管理接口关系，保证了与原单位业务有效衔接；可继续使用原单位的各类资质，有利于联合事业部尽快运营。但是，存在事业部与原单位的管理及业务接口关系短期内界定不清、运营机制复杂、操作难度较大的问题。初期联合事业部负责管理相关业务、资源，并模拟公司化运作，后期视事业部规模及运营效果，适时组建专业化公司。

当前，军工企事业单位业务重组仍较为复杂，涉及重组程序较多、重组周期较长、重组人员的观念也不尽统一。因此，对于各方意愿强烈、未来预期较好的单机产品，可采用公司化重组模式，通过选取较为适宜的公司化平台，逐步推动业务、人员、资源重组整合。而对于各方均有意向，但前景及预期不太明晰或资产权属关系复杂、重组难度大的单机产品，可先行探索实施联合事业部运行模式，在现有业务、人员、资源等权属保持不变的情况下，模拟公司化运作，后期根据事业部规模及运营效果，适时推动业务、人力、资源的重组工作，组建研产一体专业化公司。