信息化趋势下建筑企业项目成本管理优化策略研究

［摘 要］进入新世纪以来，我国经济呈现快速发展态势，推动着建筑行业的蓬勃发展，且向规模化方向迈进。工程项目建设具有规模大、技术复杂、跨区域施工、周期长的特点，给成本管理工作带来一定的难度。对于建筑企业而言，要提升项目管理的效率与效益，必须聚焦于成本管理的优化。由此，本文以项目成本管理作为研究主线，深入建筑企业中展开实地调研，探索优化对策。首先，对工程项目成本管理的必要性进行阐述；其次，深入剖析工程项目成本管理中存在的问题；第三，对成本管理工作的原则进行梳理；最后，将信息化技术与成本管理工作进行融合，探索成本管理优化的具体策略，能够促进建筑企业优化资源配置，加大成本管控力度，促进经营效率的提高。

［关键词］建筑企业；项目成本管理；信息化；问题；优化策略

［中图分类号］F27文献标志码：A

建筑企业面临着激烈的竞争环境，且工程项目体量大、周期长，内部管理复杂，要提升经营效率，必须优化管理流程，加强成本管控。随着信息化趋势的发展，将信息技术与成本管控有机地融合，构建智能化的财务平台，加强数据共享，能够实现资金集中管理、资源要素优化配置，从而提升工程项目的经济效益。立足于数据化、精细化、系统化的管理原则，探索成本管理优化策略，能够为建筑企业的稳健运营提供管理支持，具有积极的意义。

1 建筑企业项目成本管理的必要性

1.1 提高资源利用效率

成本管理工作在建筑企业工程项目中地位显著，通过对各项费用、成本的统计，与工程业务模块进行衔接，能够识别无效作业，对有限的资源要素进行优化配置，发挥资源的效用，提高资源的利用效率，提升项目的经济效益。

1.2 企业可持续发展的保障

建筑企业面临着复杂的竞争环境，将信息技术与成本管理进行结合，能够加大成本管控力度，对工程项目实施精细化管理，重构业务流程，特别是严格内控环境，规范操作流程，全面提升项目的运营效率，为企业的可持续发展提供保障。

1.3 行业转型升级的要求

当前，国民经济运行呈现稳中趋缓的态势，建筑企业在国民经济运行中起着举足轻重的作用，随着传统业务市场的逐渐饱和，向国际化、多元化等业务的转型升级必将成为企业发展新的增长点。通过实施成本信息化管理，能够切实推进工程项目的精细化管理，凸显成本管理优势，培育企业核心竞争力。

2 建筑企业项目成本管理存在的问题

长期以来，我国工程项目管理较为粗放，管理效率较低，且由于工期长、涉及面广，成本管理工作面临着不少困境。

2.1 项目成本管理基础薄弱，数据流通不畅

部分工程项目管理呈现粗放型模式，尤其是项目基层管理员工缺乏对数据重要性的认识，收集数据信息不全面、标准不统一，因此难以为实施成本管理提供可靠的数据基础。在推进信息化建设过程中，工程项目信息化硬件和软件配备不足，大多工作都靠手工完成，缺乏对数据信息的动态跟踪与收集，出现数据滞后或不准确的现象，导致成本管理基础薄弱，难以全方位地统筹工程项目成本、费用支出。在实施管理中无法深层次地将成本与业务进行匹配，项目的目标成本与实际成本难以进行差异分析，成本管控力度不足。受主观、客观因素的影响，工程项目内部数据流通不畅，缺乏有效的沟通与协调，在物资耗费中存在重复领用、浪费等情况，而成本管理缺乏过程跟踪，导致项目成本增加，甚至大量物资浪费，存在损失风险。

2.2 项目整体管理模式粗放，工作效率低下

项目经理全面统筹工程项目的建设工作，在开展成本管理中，存在重视不足的情况，导致成本管控工作未深入作业单元，未与业务进行紧密衔接，甚至流于形式，未能发挥成本管理的职能。部分工程项目体量较大，由多个单项工程构成，相互之间协同不畅，成本管理工作的配合度不高，导致成本管理工作无法深入一线，无法跟踪各项费用以及各项费用所参与的业务、创造的价值。例如，物资材料被领用后，投入哪个业务模块，是否产生了价值，是否存在物资浪费、无效作业的情况，由于缺乏过程跟踪，无法进行动态识别，就谈不上对费用的分解、与业务相匹配，导致成本管理工作效率较低。工程项目的周期长，成本管理工作缺乏连续性，缺乏对整个项目的统筹，如资金管理、资产管理、费用控制，难以提升项目的整体效益。

2.3 监督与考核机制不到位，责任难以落实

部分工程项目在实施成本管理中，相关的制度体系建设不足，操作缺乏规范性。同时，监督与考核机制不到位，导致成本管理工作未深入业务模块，无法促使项目管理质量与效益的提升。例如，在實施成本管理中，未将责任落实到相关的人员、岗位，在具体的实施中缺乏有力的监督机制，导致工作责任难以落实，也无法发挥降本增效的作用。部分建筑企业在建立绩效考核机制的过程中，未将成本管理的相关指标纳入其中，或者是占比权重较小，因此难以调动工程项目开展成本管控的积极性。又如，部分工程项目在实施成本管理过程中，因缺乏监督机制，内部管理呈现粗放型、松散化的特点，采购物资随意性较大，大量物资积压，占用大量资金，严重影响项目的经济效益。

3 信息化趋势下建筑企业项目成本管理原则

建筑企业要实施成本管理，必须更新理念，立足于项目创效的视角，充分发挥信息化技术的优势，坚持相关原则。

3.1 数据化管理原则

当前，随着信息技术的发展，在实施项目成本管理过程中，要实现动态跟踪，准确识别资源耗费，必须树立数据化的理念。首先，全面收集与成本、费用相关的数据，统一标准，在建筑企业内部实现数据互联互通。其次，成本管理要重视数据信息，并与项目模块相匹配，运用大数据、云计算等技术，进行深层次的分析，进而为成本降低、效率提升提供助力［1］。坚持数据化管理，能够推进成本管理与信息技术的融合，提高管理质量与效率。

3.2 精细化管理原则

工程项目建设具有一定的复杂性，要将成本管理渗透于各个环节，通过实施精细化管理，实现全流程管控，全面提升管理效率。对各个环节的成本耗费进行识别，与项目业务进行匹配，通过对比分析识别无效的作业，将资源要素进行重新分配，投向增值作业，实现成本管理的精细化。

3.3 系统化管理原则

在信息化趋势下，工程项目成本管理应通过重构流程，优化资源配置，实施系统化管理，统筹各项事务，实现规范化管理，防范风险。立足于工程项目的运行实际，严格授权、审批管理，通过系统平台实现资金统一管理，统筹内部各项资源，加大管控力度［2］。

4 信息化趋势下项目成本管理策略

当前，建筑企业已逐步引入信息化技术，并运用于项目成本管理中，随着AI技术、GhatGPT技术的兴起，要从多维度着手，全面构建成本管理体系，降低成本，提升项目建设的效益。

4.1 构建智慧财务数据平台，夯实管理基础

建筑企业要重视内部的信息系统建设，打造智能化的财务数据平台，为精益财务的开展奠定良好的基础，为成本管控工作构建“大闭环”，从而持续优化。加强建筑企业内部各个模块的衔接，实现在平台内数据共享、协同作业，以财务管理为中心，将成本管理与业务发展相结合，运用信息技术驱动成本管理工作的变革［3］。例如，采用数字化票据报销技术，加强成本与业务的匹配，通过自动报销平台，提升工作效率，也能够实现事后跟踪成本、费用的核算工作。又如，建立人机合作机制，加强对成本、费用的跟踪，引入作业成本法，嵌入智慧财务管理体系中，实现智能化统计成本、分析成本，进而能够识别无效作业，在工程项目中进行资源要素的配置，加大成本管控力度，提高经济效益。在信息化趋势下，建筑企业必须重视数据平台建设工作，加强硬件、软件设施的采购与开发，从而为成本管理等财务工作夯实基础。智能财务平台的建设要与工程项目的运行实际相契合，才能够提升操作的实效性，由此，在系统开发前加强需求调研，从而满足建筑企业开展成本管理工作的需要［4］。另外，要加强对财务人员综合素质的培养，尤其是尽快适应信息化时代对人才的需求，熟练掌握智能技术，开展全方位的数据分析与挖掘，为管理决策提供可靠的信息支持，提升成本管理的前瞻性与科学性。

4.2 优化项目成本管控机制，提高管理精度

建筑企业工程项目管理具有一定的复杂性，主要是体量大、工期长，且涉及的工种多、工艺复杂，在优化成本管控机制中，要从多维度着手。首先，重视成本管控工作，实现各项任务指标的落地。选派复合型的项目经理，严格考核与奖惩制度，将成本管控工作落实到项目各个岗位。其次，全流程实施成本管控，提升操作的规范性。规范物资采购工作，实施供应商清单管理，通过加强合作，确保物资质量，通过谈判争取获得低价的物资材料。各类物资采购情况要与工程项目进度相匹配，例如结合经验、智能数理模型，科学预测各个项目对原材料、周转物资、机械设备的需求，提高物资的周转率，防止占用大量资金。最后，强化资金管控工作。工程项目建设过程中所涉及的资金量大，且呈现出工期长的特点，在实施成本管控过程中，要加强资金管控，实施集中管理、集中调配。优化财务核算、预算编制等工作，结合项目工期、进程、造价等，科学地进行预算编制，建筑企业的财务部门实施资金统一调配，从企业发展全局性的高度着手，开展筹划、融资活动，实施资金的错配，进而全面降低融资成本，提升资金的使用效率［5］。整体而言，应结合工程项目的运行情况，优化成本管控机制，借助信息技术，通过信息共享、协同作业，在建筑企业内部构建全新的管理模式，将成本管控落实到项目运作的各个环节，全面提升管理精度。

4.3 落实费用成本控制责任，优化管理效果

结合建筑企业工程项目工期长的特点，在实施成本管控过程中，要强化过程控制，从事前、事中、事后三个维度展开，完善制度体系建设，落实成本控制责任，强化制度的刚性约束，保障各项成本管理工作有效落实。在工程项目建设之初，在可行性调研中要将成本管控工作融入其中，科学进行现金流预测、成本预测、费用预测。在工程项目建设过程中，严格落实各项目组的成本控制责任，通过对项目任务的分解，将成本管控工作落实到相关的业务单元、岗位，全员树立成本管控意识，通过制定操作手册，规范員工的操作行为，全面推进成本管控工作。例如，通过规范员工的操作，能够防范因人为差错而导致的返工、重复耗费材料的情况，从而实现成本控制［6］。构建财务共享体系，涵盖多个模块，如预算管理、成本核算、资金管理等，不仅链接各职能部门，还要与工程项目进行链接，从而提高成本核算的效率，强化预算管理工作，与费用成本管控有机结合，通过细分成本费用项目，落实到相关的岗位，财务部门进行过程跟踪与监督，促进各项预算、成本管控工作的顺利进行。例如，在工程项目中，分为原材料、低值耗费品、人工工时、机械作业量等。在工程项目建设、竣工验收后，要持续优化成本核算程序，施工项目单位与财会人员加强沟通与协调，拟定详细的工作流程，将各个环节均纳入其中，并通过经验的总结，不断优化核算程序，提高工作质量与效率。

5 结语

建筑企业项目建设具有一定的复杂性，也给项目成本管理工作带来了难度。结合工程项目的运营实际，借助信息技术，全面开展费用成本管控工作，尤其是将资源耗费、人工工时、资金管理等与工程进度相结合，加强事前、事中、事后的管控工作，通过优化资源配置、统一资金管理，促进工程项目经济效益的有序提升。笔者深入工程项目中进行实地调研，立足于数据化、精细化、系统化管理原则，提出具体的优化策略。首先，构建智慧财务数据平台，夯实管理基础；其次，优化项目成本管控机制，提高管理精度；最后，落实费用成本控制责任，优化管理效果。以期为建筑企业项目成本管理提供有益参考，提升工程项目的经营效率，创造更大的利润空间。

参考文献

［1］毕子杨，尚世明，李笑笑. 分析工程项目成本管理信息化助推企业提升经济效益［J］. 中国市场，2022（1）：89-90.

［2］王林迪. 论如何做好施工企业成本管理信息化建设［J］. 首席财务官，2023，19（4）：155-157.

［3］刘佳欣，段丽妮，李丽. 信息化对施工项目成本管理的影响［J］. 中国市场，2022（1）：95-96.

［4］赵润慧. 浅析信息化背景下的工程项目成本管理［J］. 中国总会计师，2022（2）：135-136.

［5］王丹萍. 施工企业成本管理信息化的应用路径［J］. 现代企业，2023（2）：16-18.

［6］孙璐. 全面赋能建筑业项目成本数字化管控开启建筑企业“降本增效”新征程［J］. 中国建设信息化，2022（6）：50-53.

［作者简介］刘思齐，女，湖北荆州人，中国化学工程第十六建设有限公司，中级会计师，本科，研究方向：财务管理。