深化国企改革 构建完善的薪酬绩效激励体系

杜志豪

2020年，T集团依据各部门的职责和分工，从任职资格、管理责任、沟通协调要求、工作特性、工作条件、业绩影响等六个维度对各岗位进行评估，建立了企业岗位价值矩阵，再通过设计各薪级内部的档数和档差，最终形成企业薪级薪档表：每个岗位对应相应的薪级，岗位员工根据自身综合情况确定相应的档级；在岗位价值矩阵之外，执行职务与职级并行体系，将员工划分为管理序列、专业技术序列、业务序列三个序列，构建不同的职级体系，突破原有薪酬体系下“调薪=晋升=做管理者”的单一职业发展路径；强化绩效考核，通过季度绩效考核加强员工的考核观念并细化落实考核过程，同时依据考核结果兑现员工绩效。

T集团在经过薪酬绩效改革后，有效区分了不同部门、不同岗位之间的责任和待遇，在一定程度上增强了企业内部的工作活力，但经过三年试运行，特别是在推行企业经理层成员任期制和契约化管理之后，固化的薪酬绩效体系显现出一定的局限性，不能很好适应企业发展。

岗位价值评定缺乏适应性 T集团通过六个维度确定了各个岗位的价值，因岗付薪。但是，当今的市场充分竞争，国有企业每年的重点任务工作不尽相同，每个岗位在不同时期所能创造的价值也不尽相同，固定的岗位价值并不能科学地体现出该岗位在一个考核周期内实际的贡献，削弱了岗位实际业绩对薪酬的作用，容易造成员工片面关注所在工作岗位而不是追求岗位实际工作，岗位的实际工作产出对薪酬分配的正负向激励作用失去敏感性和积极性。

绩效考核体系不够合理 T集团虽然增加了绩效考核周期，也针对不同的部门和岗位建立了相应的绩效考核指标库，但是在实际考核过程中，因绩效考核指标由员工自行申报，员工按利益最大化从指标库中选取指标填报，绩效指标与企业要求不易契合，整个考核过程过于简单。同时，因为绩效指标存在的问题，T集团还存在考核结果反馈不准确的问题，导致员工不能客观了解自己的工作表现和存在的问题，不能及时对各岗位员工的工作方向和目标进行调整。

激励方式单一化 国有企业普遍存在着短期薪酬激励过于突出的情况，仅将薪酬作为主要的激励手段，这种单一的激励方式容易使员工片面追求眼前的薪资收入而忽视了工作的长期价值和满足感，乃至出现编造业绩等违规违纪情况。更为重要的是，纯粹的薪酬激励缺乏长期的激励效果，员工的积极性和创造力可能会在薪酬达到一定水平后逐渐下降。T集团在薪酬绩效改革过程中运用短期经济激励以外的激励手段较为有限，缺乏其他形式的激励奖励，例如晋升机会、培训发展、工作环境、股权激励等，无法满足不同员工的激励需求。同时，T集团在制定激励方案时往往忽视了员工参与和反馈的重要性，激励方案往往是由管理层单方面决策的，没有在一定范围内听取员工的意见和建议，这样会降低员工对激励方案的接受度，甚至会产生反感和不满的情绪。

进一步完善薪酬制度 一是公平合理的岗位价值评估。按照国企改革三年行动方案关于推行经理层成员任期制和契约化管理的要求，T集团经理层成员均签订了为期三年的任期经营业绩责任书，对任期的业绩目标和考核内容进行了明确。T集团應根据企业经理层任期周期的经营目标，对岗位价值进行周期化评估，按照三年工作目标中各岗位承担的相应工作任务，对岗位价值进行再评估，客观、公允地确定当前任期各岗位的实际价值，制定当前任期的岗位价值矩阵，解决岗位价值评估不能适应企业任期经营目标的问题。

二是引入灵活多元的薪酬形式。T集团在薪酬绩效体系改革过程中加强了绩效考核对员工薪酬的影响，但是，单纯通过提高绩效系数来兑现奖金并不能很好体现员工的实际工作产出。除绩效奖金外，还可以通过设立奖金池对各类重点专项工作进行差异化激励、将年度工资总额增长部分进行超额业绩专项激励、增加培训机会乃至开展股权激励等多种形式进行激励，制定个性化的薪酬激励方式更好地满足员工不同的需求，实现对员工的适当激励和激励效果的持续性。

三是配置合理的薪酬组成。T集团在岗位价值矩阵中对后勤管理岗、专业技术岗和业务岗进行区分，确定了不同的薪酬标准，但是在薪酬组成中，三类岗位基本薪酬和绩效薪酬的比例差异并不大。按照岗位价值评估，后勤岗的岗位价值一般体现在企业日常运营的保障方面，工作内容和要求注重稳定性，绩效占比应低于专业技术岗和业务岗；专业技术岗体现在专业技术的运用和实际转化上，薪酬组成应在津补贴方面针对性进行倾斜，同时对研究成果实际转化部分进行专门奖励；业务岗的岗位价值直接影响企业年度的实际经营成果，工作内容和要求注重挑战性，应显著提高绩效工资的比例，鼓励员工争创更高的产值获得更高的绩效考核系数。通过进一步细化各岗位的薪酬组成，实现薪酬对业务工作的激励作用，在有效区分后勤岗与技术岗、业务岗不同薪酬组成的同时，能够促进员工理性进行自我工作定位，通过岗位双向选择来缓和岗位薪酬差异矛盾。

T集团通过进一步深化完善的薪酬制度，能够在促进员工理性、科学的与岗位双向绑定的同时，使薪酬体系与企业发展战略保持一致，为健全绩效考核和多元化激励机制做好铺垫。

进一步健全绩效考核机制 一是分类设定绩效指标。设立绩效考核基础指标和周期指标，将T集团原有的岗位绩效指标库调整为岗位基础指标，基础指标原则上不进行调整，年度考核不额外加分，由员工根据自身岗位工作情况自行选取，用于衡量员工在岗位基础工作中的表现和成果；将岗位价值周期性评估过程中确定的岗位目标划定为周期性指标，由领导层和部门领导进行分解确定，按照下达指标的完成情况进行量化考核并根据考核情况进行加减分，用于体现当前周期该岗位的价值贡献，激励员工在工作中注重战略优先事项，为企业的成功作出贡献。

二是建立多层次的评估体系。绩效考核不应仅仅是一次性的、简单的评估，而应建立多层次的评估体系。周期指标因指标来源的特殊性，由直接上级进行评估，基础指标除直接上级的评估外，还可以引入部门同事评估、上下级评估以及跨部门评估等方式，使评估更加全面、客观和公正。

三是确保评估的公正性和透明度。绩效考核机制应确保评估的公正性和透明度，评估过程中应遵循公正、公开的原则，避免人为偏见和隐秘操作，评估标准和权重应明确和公开，员工能够了解和监督评估的过程和结果。此外，建立有效的申诉机制，让员工有机会提出异议并得到妥善解决。

分类的绩效指标和多层次的评估体系，有助于解决T集团长期存在的绩效考核流于形式问题，同时避免员工仅关注自身业绩而不重视团队协作的问题，能够最大限度调动员工参与绩效考核工作的积极性，真正通过考核机制激发员工干事创业的内生动力。

进一步丰富多元化激励机制 一是多层次的薪酬奖励。根据国有企业的工效联动机制，在企业经济效益增长时，工资总额可根据挂钩指标的完成情况相应增长。T集团可在一个任期周期内，在员工的岗位工资之外，将工资总额的增长部分用于开展任期奖励和年度奖励，每年在效益性工资部分划定一定金额作为年度专项奖励。任期奖励直接挂钩T集团的三年任期岗位分解目标，根据各岗位三年工作的完成情况，在进行考核后兑现；年度奖励由岗位年度目标完成情况确定，为避免考核失真，年度奖励在当年考核后采取递延支付的方式兑现，三年周期考核完成后全部兑现；在此之外，因国有企业性质的特殊性，经常需承担主营业务外的政治任务，额外设立专项奖励用于激励员工承担岗位工作外的其他工作，由企业薪酬绩效委员会在接到工作要求后制定方案，建立专项工作领导小组，确定工作目标、工作要求和奖励金额，由专项工作领导小组和员工进行双向选择，在完成既定工作目标的基础上加以兑现。通过建立一个公正、多层次的具有激励性的薪酬奖励制度，T集团既可以促使员工关注经营业务目标，并为企业的战略执行作出有效贡献，也可以降低员工因急功近利行为对企业造成的不良影响。

二是股权激励计划。国有企业是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”，在讲政治的基础上参与市场竞争，通过传统的内部薪酬激励机制已经不足以支撑市场化发展的需要，引入中长期激励成为一种吸引和保留关键人才的有效方式。2016年以来，各级部门相继开展了国有混改公司员工持股、国有上市公司股权激励、国有科技型企业股权及分红激励、超额利润分享、项目跟投等系列激励政策，在《国有企业内部薪酬分配指引》中，也明确提出了国有企业可开展股权激励，T集团应积极参与员工持股试点，将企业的长期发展与员工的利益和风险长期绑定，完善公司治理体系和治理结构。

三是客观的晋升机制。T集团在现有的薪酬绩效体系对职级的晋升做了较为详细的规定，但是对职务的晋升并没有做出要求。为了激励员工不断提升自己，T集团还应建立公平、透明的晋升机制，晋升机制应明确晋升的标准、员工能力评估标准、评估周期、工作表现、工作贡献、绩效考核对晋升的作用等内容，在客观公正的标准上让员工清楚了解如何晋升以及晋升的机会和条件，该机制的目标是激励员工不断提升自身能力和水平，并通过晋升机会来激发员工的积极性和能动性。

四是奖励和荣誉表彰。奖励和荣誉既是对员工优秀表现的肯定，也是为其他员工树立榜样的机会，这种激励机制旨在鼓励员工持续提升自己的工作能力和工作产出，同时营造一种积极向上的工作氛围。T集团目前仅根据年度绩效考核结果开展年度优秀员工和“两优一先”表彰，表彰范围和表彰的运用并不充分。T集团可以通过开展优秀团队、创新先进个人等多类表彰，定期举办内部表彰活动，让更多的人了解他们的努力和成功，进而激发员工的工作动力和自豪感。

五是职业发展和培训计划。T集团在薪酬之外还可通过职业发展和培训对员工进行激励，通过帮助员工提升专业技能、拓宽知识领域，更好地适应企业的发展需求，增加他们的职业发展机会，同时也为企业培养出更多的高级管理人才。

六是健康福利和员工关怀。关注员工的健康和福利是国有企业激励机制中至關重要的一环，T集团可以根据各岗位工作性质的差异，为员工提供灵活的工作时间、假期计划和福利待遇，以满足员工的工作生活平衡需求。健全员工医疗保险和健康管理计划，为员工提供人身保障，在此基础上，还可以通过提供心理咨询、员工关怀热线等支持机制，帮助员工解决工作和生活中的困扰，提高员工的幸福感和满意度，构建一个健康、和谐的工作环境。

作者单位：龙岩市华隆建设有限公司