单位人才梯队建设中的常见误区及其破解之策

单位人才梯队建设是确保单位后继有人、避免人才断层的系统工程，包括规划、选拔、培养、评价、应用等方方面面，既是单位可持续发展的力量源泉，也是完成好各项工作的基础保证。由于潍坊人才梯队建设起步较晚，认识不够准确全面，实践中存在着不少常见误区。这就需要单位结合自身特点和发展实际，寻求适合自身发展的人才梯队建设道路。

前言

党的二十大报告指出：“教育、科技、人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑。必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力，深入实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略，开辟发展新领域新赛道，不断塑造发展新动能新优势。我们要坚持教育优先发展、科技自立自强、人才引领驱动，加快建设教育强国、科技强国、人才强国，坚持为党育人、为国育才，全面提高人才自主培养质量，着力造就拔尖创新人才，聚天下英才而用之。”

单位人才梯队建设，是指单位为避免人才断层，激励员工不断进取而采取的一种人才管理手段，通常以年龄为基础，结合学历、资历、能力对不同岗位序列的员工从低到高划分不同层次，形成不同的梯队，并针对不同梯队不同层级的成员采取不同的培养方法，让低一级的梯队成员拥有向高一级梯队晋升的能力，保证单位所需要的各级人才储备充足，在单位内部形成一种良性竞争和良性循环，提升单位的整体实力。

一、潍坊单位人才梯队建设中的常见误区

良好的人才梯队建设能够实现个人价值和单位价值的同步提升，潍坊大多数单位对人才梯队建设很重视，但实践中仍存在不少误区，主要表现在：

（一）缺乏统筹全局意识

很多单位存在“高层热”“中层温”“基层冷”的现象，口号喊得响，喊得急，行动推进比较缓慢，对人才梯队建设的战略意义总体上认识不够。有的部门之间缺乏系统性和协作能力，往往认为人才梯队建设是人事部门的任务，其他部门不需要参与。有的单位只关注人才培养的短期效果，人才培养的战略意识不强，依然存在缺什么人才就打造什么人才的短期行为，未能系统性思考单位中长期发展需要配置的人才类型，导致人才与岗位没有做到精准匹配。有的单位在精力和资源投入方面偏重于主营业务相关的人才培养，容易忽视新兴业务的人才队伍发展，导致现有人才队伍难以支撑新兴业务，影响单位发展战略的总体进程。

（二）简单套用成功案例

有些单位的人才梯队建设并不考虑自身特点和发展实际，而是直接套用其他单位做法，认为成功案例肯定适用。殊不知，不同性质类型、规模大小、所处阶段的单位，应该采用不同的人才梯队建设重点和方法。例如，潍坊某大型发电企业，建立了完善的选人用人制度，中层干部要通过竞争性选拔产生，经过笔试、面试，最后综合测评。这种方式实现了公开、公平、公正，有利于甄别发掘优秀人才。另一家发电企业属于投资管理型企业，也简单套用了该大型企业的做法，实行公开竞争性选拔干部，结果并没有达到预期效果。因为这家管理型企业的员工只有三十名，岗位设置十分精簡，同类的专业人员很少，这种方式难以实现竞争激励的作用，这类企业人才梯队建设的重点应放在人才的培养和锻炼上，而不是人才的选拔上。

（三）“人盯人”的后备计划

这是指一个岗位在确定接班人后，接班人得到晋升的机会只有一种，就是上面的人早日升迁或离开，这样人才储备就变成了人盯人。结果往往是如果后备人才长久得不到提拔，就会认为是上级在打压阻挠，而且这种后备人才计划范围比较小，目标性非常明显，如果某人被确定为后备人才，其他人员就会感觉失去了发展空间和上升机会，有可能出现消极怠工的问题。

（四）不完善的培养机制

人才梯队培养的目的是弥补候选人能力与目标岗位任职资格、素质能力、专业技能等要求的现实差距而进行的系统性培训，以保障梯队人才通过培训能满足目标岗位的任职要求。但实际上很多单位没有科学合理统一的人才培养机制和相应的配套方案；在人才培养上没有进行充分的调研，实行一刀切，没有针对性；还未帮助员工明确其职业发展的目标；忽视人才培训的持续性和系统性；过分强调让员工参加各类培训，没有考虑到不同层级员工的不同需求，忽视了员工个体学习的差异性；培训方式单一，缺乏多途径培养措施等。

（五）不严格的评价体系

有些单位缺乏一套严格的考核评价体系和晋升标准。“人才”培养的结果往往以能否“上岗”为标志。继任者是否已经具备该替换岗位的能力素质，能否很好履职尽责，其标准是比较模糊的。实践中，继任者能否上岗往往是由“上级”决定的，而不是“标准”决定的。即使运用了“人才测评体系”和“胜任力模型”，也变成了花架子和走过场。而“德才兼备”“公开选拔”“优胜劣汰”等原则，因为缺乏细化的标准和受大环境影响，而被符号化、图解化，成为陪衬的‘花架子。重履历轻德行、重技能轻人品现象依旧存在。

（六）备而不用，用而不备

一方面，一些单位让人才长期在后备库上备着，很久得不到提拔，这就会造成员工心生畏惧和不满，担心自己长期备着没有发展机会，甚至出现主动离职或被竞争对手挖走的情况。另一方面，少数没有进入人才库的人，未经历过任何培养锻炼，就因为表现优秀等一些笼统的原因被破格提拔，将一众后备人才变成了垫背。

二、单位人才梯队建设的破解之策

由于单位的人才梯队建设方法和模式并不固定，因此应结合所在行业特点、实际情况，寻求适合自己发展的破解之策。

（一）加强顶层设计，注重规划布局

战略上重视人才梯队建设，牢固树立人才资源是单位第一资源的理念。紧紧围绕单位发展实际，立足单位总体发展战略要求，开展单位内部职位盘点和人才盘点，摸清单位人才“家底”，把握现有人才状况，做到对人才储备情况心中有数。必要时要借助外部力量，确定单位人才队伍建设的阶段性目标任务、人才重点开发的项目和数量，研究制定更加科学，更加具有前瞻性的人才梯队规划。注重规划布局，不断优化人才发展环境。通过积极实施人才梯队建设，培养和造就数量充足、结构优化、布局合理、梯次分明、类别明确的人才梯队队伍。

（二）结合单位实际，确定建设重点

单位性质不同，规模不同，发展阶段不同，人才梯队建设的重点和方法也应该有所不同。比如对于规模大、条件好的单位，人才梯队建设的重点可以放在各个岗位的竞争选拔上，做全套的人才梯队建设；对于规模小、条件不足的单位，人才梯队建设的重点可以放在关键岗位的人才培养和锻炼上。有一句话说得好：“鞋子合不合适，只有脚知道。”因此，一定要结合单位实际，寻求适合单位长远发展的人才梯队建设重点和方法，切不可照抄照搬、简单套用。

（三）完善选拔方法，建立后备计划

单位在人才梯队的实际建设工作中，要想保证人才的质量，就需要充分重视后备人才选拔工作。准确、有效的后备人才选拔工作，能够真正将具备专业能力和素质、创新意识和思想的人才发掘出来，為后续的梯队建设工作提供基础支持。首先，单位在选择后备人才的过程中，需要明确梯队人才选择的标准，德才兼备、以德为先不是一句空话，而是应该在此基础上，建立规范、合理的选拔程序以及方法，确保选出单位内部真正有能力、有潜力的人才，通过为其提供资源和机会，促使人才能够更好地发挥潜力，实现人才成长。其次，单位需要对人才选择的技术进行改进和完善，在充分了解员工资质的同时，按照人才个人的发展要求和日常考核结果，运用具备一定权威性的人才测试软件，对符合条件的人才进行汇总，再按照更加严格的竞争上岗程序，实施人才的优选，以此保证能够真正选择出符合梯队建设要求的高质量后备人才。

（四）制订培养方案，提升建设质量

人才培养工作是梯队建设非常重要的一环，通过合理有效的方式对人才进行培养，既包括对内部员工的培养，又包括适度引进一些外部高素质人才，能够提升人才的质量，确保梯队整体质量的提高。因此，单位在实际的人才梯队建设中，需要针对不同的岗位、不同的层级、不同的类别合理优化性别、年龄和学历结构，根据人才是否稀缺和岗位是否重要采取分级培养与管理办法，制订出具有针对性和可操作性的全新人才提升和培养方案。人才培养的具体方式有很多种，如轮岗工作计划、开展培训课程以及专业继续教育等，在培养的过程中，主要由单位人事部门对培养计划进行制订、开展、反馈。具体来说，首先是轮岗工作培养计划，当前社会需要大量复合型人才，单位需要重视提升人才的综合素质，轮岗是非常有效的一种方式。在培养的过程中，单位需要将重点放在为人才提供范围更加大的轮岗计划上，通过提升人才的协调、沟通能力，以及对各个岗位工作的适应能力，培养出具备多岗位经验的全新人才，为其职位晋升提供更多的机会。其次是培训课程，主要是制订出多样化、实用性的培训课程，以此保证人才能够获得更加全面、系统的专业知识，提升其专业能力水平。最后是继续教育，单位需要积极为已经选为后备人才的相关人员提供继续教育机会，选择具备良好潜力的人才参与到继续教育中，系统、全面地提升人才知识水平。

（五）建立全新机制，优化评价体系

开展人才梯队的建设工作，属于对人力资源的重新整合，需要建立全新的评价体系对其进行支持。因此，单位在实际的建设过程中，需要在现有的绩效考核机制基础上，不断健全和完善，通过建立科学合理的全新评价机制，真正选择出单位需要的全新人才。首先，需要健全绩效评价的标准以及相关评价体系，通过构建出不同类别、不同层次的优秀人才模型，对绩效的实际评价标准进行重新定义，形成更加完善的绩效相关指标体系。同时单位需要从实际管理层面出发，对绩效的考核和评价进行组织，通过建立权威、专业的相关评价机构，优化评价的实际流程。其次，单位需要建立将实施过程评价、定期考核结合在一起的全新的考核评价机制，与各个岗位的实际胜任特征相结合，对处于不同层次的人才实施分类考核与评价。单位在实际的考核、评价过程中，主要可以从人才的最终培养结果、日常工作表现、进步情况等多个方面进行了解，最终将评价的结果分为不合格、合格以及优秀三个等级。综合评价结果为优秀的人才，单位为其提供优先晋升的机会，合格的人才可以继续参与企业人才梯队培养计划，而不合格的人才需要退出培养计划。

（六）后续应用落地，确保能进能出

人才梯队建设的后续应用落地使得“备而不用，用而不备”的情况不再出现，让员工充分感受到人才梯队建设的价值和人力资源工作的针对性，使整个人才梯队建设工作形成闭环，从结果应用本身来看，人才发展和任用的有效性也是检验人才梯队建设工作成果的重要方式。另外，单位要形成流水不腐、户枢不蠹的良性循环，严把能“进”标准，解决能“出”问题是关键。通过落实招聘、选拔、培训、评价、转岗、降职、辞退等举措，推动打造“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的干事创业环境，形成一种能进能出、能上能下、充满活力的全新建设局面。同时，单位在面临员工流失的问题时，应科学地分析应对，流失一方面是必需的、有益的，可以提高工作效率、减少岗位重叠、调整人才结构，以适应单位新的战略需求。另一方面结合单位的实际情况，研究员工队伍整体稳定对策，持续深化制度改革，建立以能力、业绩为导向的竞争淘汰机制。对于工作状态不主动不积极、多次评价成绩垫底、工作业绩持续较差的员工，采取及时、善意的沟通方式，并依据程度不同采取转岗、降职、辞退等方式逐步退出。

总而言之，人才聚则事业兴。在深入实施新时代人才强国战略的大背景下，单位间的竞争逐步形成以人才竞争为核心的综合实力竞争模式，人才是单位发展的主体，构筑符合单位发展的高素质的人才梯队，可以为单位可持续、高质量发展和实现战略目标提供源源不断的智力支持和人才支撑。

参考文献：

[1]太慧丹．战略人力资源管理视角下的企业人才梯队建设探析[J]．黑龙江人力资源与社会保障，2022（03）．

[2]丁敏．国企人才梯队建设，如何驶上快车道[J]．人力资源，2021（11）．

[3]刘莉．人才梯队建设如何助推企业可持续发展[J]．人力资源，2021（03）．

[4]王建成．浅谈企业如何走出人才梯队建设的常见误区[J]．商，2015（11）．

作者简介：

展春霖（1985—），女，汉族，山东高密人，硕士研究生，中共潍坊市委党校讲师，研究方向：党史党建。