“1+3=N”县级供电企业青年员工培养体系探索

□ 安徽庐江 吴 鑫 刘 畅

青年员工是供电企业发展的支柱，是公司持续创新改革的生力军，对于县级供电企业来说青年员工是发展的基石。本文介绍国网庐江县供电公司“1+3=N”培训体系，通过优化青年员工培训机制，完善青年员工能力评价体系，促进青年员工全面发展。同时，在其他县级供电公司进行推广应用，取得良好成效，为县级供电公司青年员工培养提供了借鉴。

一、青年员工培训体系现状

1.青年员工培养工作与企业发展进程不匹配。为确保完成国网公司“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”的战略目标，各单位需统筹谋划，尤其是匹配人力资源规划，制定与企业战略相匹配的员工培训规划，确保企业员工更加聚焦主责主业、更加注重提质增效、更加注重产业协调、更加注重制度完善、更加注重风险防范。当前，电力体制改革和国有企业改革持续向纵深推进，对供电公司员工的工作素质提出更高的要求，员工配套的培训体系应当具备相应的前瞻性，契合国网公司发展和改革要求。但当前部分县级供电公司在对国网公司战略体系的认知上存在一定偏差，其培训体系仍保留较重的行政化管理思路，脱离企业生产实际。

2.员工培训体系脱离实际需求。员工培训体系是一项系统工程，能够指导员工在职业素质和技能业务方面的提升方向。同时，结合实际工作，为不同岗位职工提供个性化的培训方案，满足员工职场发展的需求，针对员工培养方案不断优化、完善，加强人才培养管理，才能形成完备的员工培养体系。特别是青年员工，不同阶段的青年员工有不同的职场需求，应个性化制订青年人才培养方案，为其更好地提供职业指导。但在一些县级供电公司现有的人才培养体系中，没有结合实际的培训工作需求，导致培训效果大大折扣。

3.传统员工培训模式落后。县级供电公司传统的培养方式主要是依托公司人力资源部、专业部门及第三方培训机构共同完成。具体来说，由人资部门负责培训工作的统筹协调，健全培训制度体系，规范培训工作流程，编制年度培训计划，跟踪培训实施进度；公司专业部门（如运检部、营销部、发展部等）负责专业培训需求分析，提出培训计划，审核培训方案，评估培训成效；公司委托第三方培训机构负责培训工作具体实施，开展教学现场授课。

传统培训方式，存在部门间无法完成共同协作的问题。培训人员参培率是上级单位对人资部门工作的一项考核指标，人资部门出于完成指标考虑，在编制培训计划时，未能紧扣基层单位实际需求，未能担负“定制度、编计划、抓落实”的培训职责；专业部门事务繁重，部门员工参与相关工作程度明显不足，未能履行“提需求、定内容、担责任”职责；第三方培训机构需每年进行招标，其服务水平、保障能力、创新能力参差不齐，现场授课的效果不尽人意。这样的培训模式，极大限制了青年员工通过职场培训快速成长成才。

4.员工培训认知上存在偏差。员工培训作为企业发展中重要的环节，但部分员工对其存在一定认知偏差，包括培训模式落后，导致企业职工认为培训就是上思想教育课，不与公司发展相契合。员工培训制定目标不明确，存在大干快上、急于求成的现象，盲目组织开培训工作不仅浪费精力、财力、物力，还给参培人员造成负担。部分县级供电公司认为职工培训是投入大，成效小，有成本、无收益的工作，培训工作逐渐流于形式。正是普遍存在的这些认知偏差，导致县公司的职工培训工作往往是“雷声大，雨点小”，没有真正起到人才培养和提升效能的作用。

二、“1+3=N”培训模式探索

国网庐江县供电公司认真分析员工培训中存在的问题，结合公司人力资源结构现状， 探索出“1+3=N”青年员工进阶式培养模式。通过构建模块化培训体系，为青年员工提供个性化、定制式、差异式培训方案。打造“1”个闭环反馈式的青年员工培养学班，采用理论培训、社会实践、绩效评估“3”种培养手段，全面提升公司青年员工综合素质，从而达到培养“N”面发展的复合型青年员工人才的最终目标。

1.科学制定培训计划。深入青年员工群体，采用问卷调查、定期走访、召开座谈会等方式了解青年员工当前状态，将员工的学历、能力、岗位和个人成长目标作为调研重点，紧密结合工作实际，采用 “5W1H”分析法做好现状分析，有针对性、差异化地进行成长分析，针对每个员工具体情况制定培养导向。建立青年员工成长成才数据库，对每位青年员工的基本素质、性格特征、特长爱好、专业技术资格、技能等级、授权专利、技术革新等信息，进行分布式诊断分析，为制订青年员工培养计划提供有效支撑。

全方位分析员工个人基本情况，确定青年员工培养新模式。围绕公司的“两个三年工作目标”和当前重点工作中的难点，国网庐江县供电公司组建“开拓创新”、“配网高质量发展”、“现代服务体系建设”、“安全体系建设”、“党建引领”五个专项攻关小组，针对性地培养青年员工的创新意识，强化青年员工的安全意识，引导青年员工提升解决企业管理、营销服务、运维检修实践难题的能力。

2.分阶段开展青年员工培养。对不同阶段入职的青年员工采取不同的需求分析方法得出不同的培训需求。在规划、制定具体的培训方案之前，详细了解青年员工在工作中遇到的困难，综合整理出青年员工的培训需求，充分综合考虑青年员工培训需求的汇总结果，开展类型多样、内容丰富的培训活动。（1）新入职阶段：对于新入职的青年员工，采取任务分析法，认为其通过集中培训及岗位见习，应基本掌握电力行业安全生产工作规程，应全面了解主营业务和电力行业基本工作技能，熟练掌握定岗实习岗位相关规章制度、安全规程、工作标准、工作流程、技能操作等内容，通过实习期满的答辩和考试，应达到上岗基本条件和转正定级的要求。所以侧重于安排对企业文化、制度、入职培训、见习锻炼等学习内容。（2）入职五年以内阶段：对于入职五年之内的青年员工，采用绩效分析法，认为其经过业务学习、岗位实践和经验积累，大多已经成长为本班组本岗位合格员工，能够独立完成班长安排的本岗位专业工作，能够参与到班组管理类、研究类、培训类工作中，具备与岗位要求相适应的团队协作能力、沟通表达能力以及一定的企业管理知识。部分优秀员工已成长为副班组长或具备副班组长的能力。所以侧重安排关于职业素养、岗位新技术、新技能方面的培训。（3）入职五年以上阶段：对于入职五年以上的青年员工，采取目标分析法，认为其应胜任本岗位工作，成为本专业行家里手，具备较强的带领团队和专业管理的能力和素养，在岗位履职、技术攻关、带领团队、创新创效等方面取得显著成绩。所以侧重安排关于专业职称、技能等级、工作业绩、授权专利、技术革新等方面的培训。

3.分类别实施模块化培训。建立公司通用能力培训、岗位能力培训、素质能力培训三大模块培训资源库。通用能力培训是员工履职尽责基础，以政治理论、形势任务教育、法律法规、道德文化素养、沟通表达能力、团队建设、企业文化等为主要构成。岗位能力培训是员工岗位能力基础，以本岗位基础知识、专业知识、相关知识、基本技能、专业技能、相关技能等为主要构成。素质能力培训是员工职业素质提升基础，以跨专业业务知识、技能、综合管理知识、人文素养等为主要构成。通用能力培训、岗位能力培训是青年员工必须接受的岗位培训，素质能力培训可由青年员工自愿选择。

4.动态管理培训资源库。对培训资源库实行动态管理。各部门建设岗位能力培训资源库，各攻关小组建设通用能力培训、素质能力培训资源库。各部门根据工作实际情况及员工阶段性需求制定培训需求报告，并上报至人力资源部，每年至少上报1项，人力资源部结合年度培训计划予以实施、完善。

5.扩展多渠道培训形式。根据培训内容，采用集中培训、网络培训、现场培训、外送锻炼等多种渠道综合开展。每月在公司集中开展理论学习、技能训练，通过采用案例研讨、讲座、情景模拟等集中培训的形式，让青年员工们在规定的时间和地点里，达到一定的培训目标。公司还要求青年员工们按时参加网络大学平台上进行的远程在线培训，包括推送课程、直播课堂等。在青年员工们所在的工作场所，利用工作时间，针对具体工作任务和技能，公司还安排进行知识、技能和行为的教育、指导和训练，主要形式包括技术讲解、技术问答、技能示范、反事故演习、事故预想、学习日活动、导师带徒等。此外，为进一步提升公司管理技术水平，按照“市县一体化”工作要求，国网庐江县公司与国网合肥市公司搭建了青年人才培养交流模式，在学习上级公司先进技术和管理经验的同时，分时间、分阶段由各专业主管部门提出申请，人力资源部审核、分管领导审批后选派优秀青年员工去省市公司学习锻炼，积极参与“上挂下派”活动。

三、“1+3=N”培训成效评估措施

公司利用一定的评估指标和评估手段，来检查和评定青年员工的培训成效。实现对培训的效果进行初步预测，及时发现培训过程中存在的问题并进行优化改进。整套培训效果评估分为反应、学习、结果三方面进行。

1.反应评估。目的是了解员工对全过程的满意度。主要内容是对培训课程、师资水平、活动开展和后勤服务等进行评价。评估主要采用问卷调查、反馈表等方式。员工评价在每次课程结束时完成，人力资源部组织填写《课程反应评估及改进意见书》，并对反馈情况进行汇总统计。

2.学习评估。目的是衡量员工在知识、技能、态度和行为上对培训内容的理解和掌握程度。主要内容是对课程内容的知识点、行为点的掌握程度进行测试。评估主要采用现场提问、心得体会、考试、考核等方式。员工评估结果会计入青年员工培训积分档案。

3.结果评估。人力资源部每季度对本季度开展的培训进行总体评估，各部门和各攻关小组每年12月对所主办的各项培训进行总体评估，并提交评估报告及改进计划。人力资源部统一对年度培训情况评估验收，纳入部门绩效考核。评估范围包括培训规范程度、员工培训遵守规定情况、考试考核有关成绩、培训取得预期效果等。

四、结束语

通过优化青年员工培训机制，完善青年员工能力评价体系，促进青年员工全面发展，国网庐江县供电公司提出“1+3=N”的县级供电公司青年员工培养管理升级体系，使得国网庐江县供电公司各方面管理水平均有显著提高，初步实现“效率、效益、效能”全面提升。

首先，人才队伍结构持续优化。通过“1+3=N”体系的青年员工培养管理的实施，公司人才当量密度逐年递增。2021年以来，庐江公司累计开展3次公开招聘，200余人次参与，累计选拔27名到管理岗位上，优化有关部门人员配置。其次，公司经营到明显改善。通过“1+3=N”体系的青年员工培养管理的实施，青年员工技能业务得到极大提升。目前，庐江县供电公司客户服务满意度、供电可靠性等12项指标保持全省领先，同时，庐江同大中心供电所连续2个月荣获国网同期线损“百强所”。再其次，国网庐江县供电公司“1+3=N”的培训体系还在其他县级单位进行推广。2022年，国网肥西县供电公司在通过试点该项培训体系，优化完善青年员工培养计划，仅2022年，肥西公司青年员工在全市技能比武中取得第二的好成绩，同时创新创造力量得到极大改善。截至目前，肥西公司累计完成QC成果17项，管理创新成果 21 余项，获得专利授权 32项，其中青年员工参与人数大72人次，占比达58%。

实践证明，“1+3=N”县级供电公司青年员工培养体系，培养目标明确，培养措施得体，既紧密结合青年员工成才的需求，调动广大青年员工工作的主观能动性，推动员工队伍素质的本质提升。