公路工程项目成本管理与控制研究

蔡玉环

摘要：随着我国基础设施建设进程不断加快，越来越多的施工企业成为公路项目的承接主体；与此同时，建设单位对项目质量和安全施工提出了更高的要求。于施工企业而言，如何在市场竞争机制下控制施工成本、拓宽效益空间，已经成为企业项目管理的重要内容。文章立足于理论基础，分析公路工程项目的特征与成本管理原则，进一步阐述施工企业加强公路工程项目成本管理与控制的重点内容，并结合案例总结实践经验，为行业相关人员提供一些可参考建议。

关键词：公路工程；施工项目；成本管理

作为国家交通运输的重要组成部分，公路建设对于国民经济发展有着重要作用。公路工程项目成本管理包含了整个项目全生命周期的成本控制，从项目立项一直到项目完成后的维修和保养的整个生命周期。公路施工企业必须要从实际情况出发，结合内外环境变化，提高成本管理的意识，建立完善的制度，促使项目成本管理与控制在公路工程项目管理中彻底落实，提高企业的经济效益。

一、公路工程建设项目成本管理相关概述

与普通建设项目不同，公路工程项目成本管理有以下特征：第一，成本不确定。由于工程项目施工周期长、施工环境不稳定、施工线路长。尤其是一些公里数较长的高速公路项目，其建设施工时间长达3～5年或更长，施工企业面临气候环境变化、市场物料价格变化、行业政策变化等，复杂的外部环境是影响公路工程项目成本管理的关键因素；第二，项目风险高。公路工程项目是高风险投资项目，资金回收期长、投资规模大，施工企业的资金周转率和项目成本收益率将直接影响着企业的风险程度；第三，项目管理难度大。大部分公路工程项目的施工地点比较偏僻，位于郊区、野外等，工程项目管理成本高、管理难度大。以材料供给为例，施工地点偏僻影响材料供给效率、运输成本等，这必然会影响到项目整体的成本利益。

成本管理与控制贯穿公路项目的全生命周期，结合公路工程项目成本管理的特征，企业在开展成本管理与控制时，应遵循以下几项原则：第一，动态化控制原则。施工企业需要结合工程施工进度、外部环境变化等，不断调整经营策略与管理手段，实现成本动态化管理；第二，权责利一致性原则。施工企业在项目成本管理过程中，通过目标分解、责任分解、定期考核等手段，可以达到部门与岗位权责利统一；第三，开源节流原则。以成本核算与成本分析为依据，将成本控制融入材料成本控制、机械运行成本控制、人工成本控制等环节中，减少浪费问题，增加项目收益；第四，目标管理原则。围绕施工建设目标，将成本目标分解到班组，通过目标约束、动态控制、责任追究等措施，确保施工任务与效益目标落地。

二、公路工程建设项目成本管理的重点内容

（一）制定科学的成本管理与控制理念

树立良好的成本管理理念，在效益、技术和人本的驱动下开展成本管理与控制，是施工企业加强公路项目成本管理的前提和基础。效益驱动以项目盈利为导向，围绕绩效目标，将成本指标与薪酬制度挂钩，制定工资浮动方案、实行内部奖惩，以此来强化员工的成本管理意识；科技驱动是以科学技术为核心竞争力，利用科学技术提高工艺水平和项目质量，从而提升企业经营效率、缩短施工周期，以此来实现项目成本控制的根本目标，并营造良好的成本管理文化氛围；人本驱动是指坚持以人为本的管理理念，将“全员性”贯穿项目成本管理与控制，消除企业与员工之间的利益冲突，激励全体员工主动参与成本管理、自觉规避资源浪费行为，实现企业与个人利益协同。

（二）健全项目管理机制

为了加强公路工程项目成本控制、保证项目管理质量，施工企业可以健全项目管理机制，通过制度控制、动态控制和信息化控制实现成本管理目标。在这一过程中，首先，施工企业可以结合公路项目工程多、施工环节复杂等特征，践行成本精细化管理理念，制定项目成本管理制度。制度内容应包括薪酬管理制度、后勤管理制度、费用报销管理制度、工程质量管理制度、安全生产管理制度、材料管理制度、现场签证变更管理制度、施工技术交底管理制度、施工日志管理制度、劳务分包管理制度等，为公路项目成本管理提供制度保障；其次，在动态控制环节，项目部门应结合相关制度内容，规范路基开挖、路面施工等环节的成本支出流程，通过财务分析了解材料采购费用支出情况、施工进度与资金投入情况与目标成本的偏差，做好动态分析与成本纠偏工作，预防超支风险；最后，施工企业还可以引入BIM技术，即BIM建筑信息模型技术，它将建筑开发、建筑设计、建筑施工、建筑运维等环节进行整合，在同一信息平台上实现建筑信息传递与共享。BIM技术的应用可以极大提升施工企业决策、项目规划、项目设计、项目施工、项目运营的管理水平，对于减少资源浪费、缩短施工周期、提高投资收益发挥着重要作用。在公路工程项目中，引入BIM技术可以实时记录公路工程施工项目中各项支出费用，自动换算工程中费用控制需求，生成公路工程项目管理模型，对成本信息进行汇总，为项目成本管理与控制奠定数据基础。

（三）确定项目施工成本管理的控制要素

1. 材料费用控制

在采购环节，作为施工方应秉承经济采购原则，充分利用互联网对材料采购市场开展深入调研，通过网络招标形式对不同供应商的资质、供货价格、供货方式、供货时间、支付形式等开展全面分析比对，与信誉良好、物美价廉的供应商建立长期合作关系，平抑采购价格水平；同时，考虑到公路工程项目施工地点分散、偏僻等因素，建议企业选择集中采购、就近采购等形式，组織批量运输，减少中转，降低材料运输成本。

在材料使用环节，企业可以建立限额领料制度与库存管理制度。一方面，以定额理论为基础，按部门、项目、环节测算材料消耗量，实行限额发料；另一方面，加强库存管理，在确定材料批次、数量的基础上实行动态库存，并结合施工现场位置选择经济最优、距离最近的中转站，控制材料搬运时间，减少材料损耗、实现完工清料。

2. 机械费用控制

机械费用一般占据施工工程总成本的6%～8%。工程项目机械费用与设备先进度、使用强度、性能等相关，因此，在机械费用控制环节，施工企业应结合工程项目特征，合理选择机械型号、数量，并制定机械设备配置方案，达到减少闲置、提高利用率的目标；同时，在使用过程中，机械设备的完好率直接影响设备产出率。企业还需要配备设备养护人员，做好日常保养，通过延长设备寿命的方式实现降本增效。

3. 人工费用控制

对于施工企业来说，受人力资源市场波动的影响，人工成本在工程成本中占比也越来越高。为了便于成本管理，施工企业可以采取工序单价承包的形式，基于人工单价、劳务定额等计算不同工序所需的人工费用，为人工费用控制提供依据；同时，不同操作规范对用工成本也有一定的影响。例如：通过整理和归类架材堆放，可以减少现场整理费用与材料损坏率，避免二次用工，进一步降低人工成本。

4. 现场管理控制

现场管理是公路施工作业的一项基础工作，现场管理所产生的费用也是影响项目总成本的关键因素。建议企业的施工班组采取“7S”现场管理法。“7S”现场管理法即企业开展现场管理的基础活动，以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为七大要素，有助于改变施工现场无序、凌乱的状态，制定规范的现场作业流程，提高员工个人的行动能力和职业素养。例如，在设置拌和站时，应充分考虑材料进场路线、运输经济距离、场建费用等，通过多项数据对比分析确定拌和站建立的位置、设备型号、场建规模等，确保材料加工成本最低。

5. 施工质量控制

公路工程質量成本一般包括项目实体成本与后期维护成本，且项目实体标准成本越高，则项目质量标准水平越高。在施工作业中，为了避免操作误差，或其他客观因素影响项目质量标准，企业所制定的施工标准一般要高于合同约定的质量要求。例如：在设计混凝土强度时，合同要求其质量标准要达到C30，但实际施工配比应确保满足C35标准；在设计支架时，一般要考虑支架质量是否能够满足2倍安全系数等。因此，在质量控制环节，项目部门需要了解承包合同的质量规定相关条款，把握成本与质量的临界点。此外，工程后期维护同样需要消耗一定的成本，且工程缺陷修复势必要增加返工成本，甚至会损害企业的信誉形象。在施工过程中加强质量控制、规范施工操作，有利于降低后续的维护成本与返修成本，以达到控制工程总成本的目标。

三、公路工程项目成本管理与控制措施——以L公司Y项目为例

（一）Y项目概况

L公司是一家专业从事建筑工程施工的大型企业， 于1998年正式成立，注册资本金15亿元，企业总资产为13.26亿元。L公司主要经营范围为公路工程；土石方挖掘；交通安全设施制造、安装；港口与航道工程、市政公用工程、土石方工程等。L公司拥有资质：公路工程施工总承包等级。

2019年8月，L公司承接Y公路建设项目，该项目位于A省B市C郊区，项目全线长15.72km，项目建设任务包括桥梁施工、路基施工、隧道施工等，合同总造价为27.17亿元共分3个合同段。L公司承接其中第01合同段（起止桩号为K0+000-K1+410、K5+040-K8+284、K8+284-K10+722.15共三段），施工难度为全线最高，除了路基，还包括隧道和一座立交桥，该标段工程中标合同价17.34亿元。

（二）Y公路01合同段项目成本构成

在Y公路01合同段项目中，施工成本包括项目分包成本、人工费、机械费、材料费、安全文明施工费、管理费、措施费、规费、税费、其他费用。L公司按照ABC法将项目进行成本级别划定，经分析发现，材料费用、人工费用、机械费用分别占比为37.25%、21.67%和7.21%，为最重要的A类成本影响因素；项目分包成本与管理费用分别占比15.49%和7.19%，为次重要的B类成本影响因素；措施费、安全文明施工费、其他费用共占比11.19%，占比较低，属于C类成本影响因素。目前，在Y公路01合同段项目中，企业结合成本因素对总成本的影响程度制定了成本管理措施，即通过“抓大放小”的方式开展成本管理与控制，管理方式比较粗放。

（三）Y公路01合同段项目成本管理方案设计

考虑到Y公路项目路线较长、专业交叉多等特征，为了实现项目成本精细化管理，L公司引入了阿米巴管理模式，即以“销售额最大化和经费最小化”为目标，将目标任务划分为不同的单元组织，各自制定计划、单独核算、独立经营，依靠全体成员完成同一任务目标。在阿米巴管理的基础上，企业采取目标成本与作业成本法相结合的方法，对不同单元作业划分、目标分解，有利于实现全员参与成本管理与控制。L公司在项目部下划分不同工区，形成独立的成本单元，并将每个成本单元作为“子项目”；与此同时，确定不同成本单元的核算范围、成本目标、兑现比例等。通过“划分单位工程—分解资源供应包—设置网格成本单元—确定成本目标—签订成本责任状—执行成本计划—定时考核”这一流程，提高项目成本的可控性。

1. 划分成本单元（见表1）

2. 调整组织结构

在划分成本单元以后，将不同单元视为一个独立的成本管理组织，由该组织负责本单元的成本核算工作。为了使各单元能够顺利执行成本目标，L公司对各成本单元的组织结构进一步调整，即按照“项目经理部+三个工区+钢筋加工场+搅拌站”为主要形式。其中，项目部是Y项目的总管理机构，以项目经理为核心，配备建筑总监、技术总监、安全总监、行政总监、商务总监和质量总监等人员，共同构成管理团队；项目经理部下的第一工区、第二工区、第三工区、钢筋加工场、拌和站分别设置资料管理岗位、生产管理岗位、技术管理岗位、试验管理岗位、安全管理岗位、物资管理岗位、钢筋翻拌岗位。

L公司以总目标成本为导向，由项目经理部下达成本管理目标，一级成本管理单元负责制定本单元的管理目标，在内部开展任务目标分解细化，将管理目标分解至二级成本管理单元；同时，参照项目整体的预算成本与测算成本，对本单元合理组织施工活动。二级成本单元结合具体的工作内容，按照施工流程、施工班组、专业工程等标准划分施工任务，确保责任到人。在完成单元成本划分以后，针对一级成本单元和二级成本单元分别设置负责人。该负责人要确保在不影响工程质量的前提下，按时、按量完成施工进度目标与单元成本目标，实现单元成本最低。

3. 完善成本核算体系

在划分成本单元以后，第一工区、第二工区和第三工区共同组成生产成本单元，钢筋加工厂与拌和站组成资源供应成本单元，生产成本单元与资源供应成本单元可以开展内部交易与内部核算。其中，内部核算是指资源供应成本单元将产出的产品自内部销售给生产成本单元获取收益，不同单元与市场挂钩，自负盈亏。

（1）核算方法。

L公司的成本核算方法是在作业成本与目标成本导向下，将项目成本划分为不同的成本单元，通过成本核算了解不同单元专项资金节超情况与盈亏情况，最终确定项目整体盈亏。

项目整体费用为：项目总成本=各工区成本+钢筋加工厂成本+拌和站成本+共担费用成本。费用归集与分摊过程中，对于无法分摊的其他直接费用、项目管理费用、项目税费等作为共担费用成本进行归集。

在项目成本核算环节，生产成本单元成本费用=人工费用+材料费用+机械费用+管理费用；资源供应成本单元成本费用=人工费用+材料费用+机械费用+临建费用+管理费用；其他费用中，征地拆迁费用、项目临建费用、施工安全管理、试验检测费用、CI费用、税费等作为共担费用计入项目中，并按照各一级成本单元的实际支出比例在各一级单元中进行分摊。

（2）定价方式。

基于内部交易，企业需要结合市场决定交易价格，确保各成本单元都能够以最低价格采购、以最高价格出售，从而实现项目利润最大化。L公司可以采取交易协商法，即以外部市场价格为基础，参考阿米巴或阿米巴无关联的第三方之间发生类似交易的价格，协定内部转移价格。L公司遵循内部交易价格与市场紧密联系的原则，由预算管理部门和市场询价部门共同调研决策，在充分考虑企业整体利益、一级单元利益的基础上确定内部交易价格。

4. 实行成本考核与控制

（1）设定成本目标，签订成本责任书。

由于该成本管理方案划分了成本单元，且各成本单元需要独立核算，因此，L公司针对Y公路01合同段项目部与各级成本单元设置了成本管理目标，目标自分解后将具体到责任人，实现全员参与项目成本管理工作。同时，在成本目标分解成本，主要采取目标成本法与作业成本法，结合成本单元划分范围自上而下地设置成本目标，并与单元责任人签订《目标管理责任书》；各级成本单元再以上级部门下达的成本目标为导向，通过内部分解形成多个管理目标，最终实现本单元的成本目标。

针对Y公路01合同段项目一级成本管理单元设置指标，在《目标管理责任书》中细化指标类别、指标内容、责任部门和责任人。其中，指标类别包括项目经营收益指标、商务策划目标、工程质量目标、工期目标、资金管理目标、物资管理目标和机械设备管理目标。以项目经营收益指标为例，L公司对Y公路01合同段项目测算成本目标，确定项目不含税总收入、目标责任不含税总成本、项目责任上缴总收益率等，形成责任收益指标，控制各单元、各部门与各岗位的施工行为。

在确定各级管理目标后，由L公司、Y公路01合同段项目部和各级成本管理单元逐层签订《目标管理责任书》，并以此作为后期绩效考核评价的依据。

（2）落实考核结果，兑现奖惩制度。

L公司对Y公路01合同段项目开展施工成本考核工作，由建设项目部对各一级成本单元开展考核，一级成本单元对二级成本单元开展考核，并将考核分为执行过程考核与项目最终考核。

执行过程考核需要分别对生产成本管理单元和资源供应成本管理单元开展形象进度考核和年度考核。在具体考核过程中，当项目达到约定的形象节点或年度节点时，对项目单元开展考核，并基于考核结果按照责任书中的约定进行奖罚。过程考核的奖励计算方式为：奖励兑现=[（目标成本-实际成本）*奖罚比例]-核算期前工程节点累计兑现额。Y公路01合同段项目部门与各级成本单位在考核完成以后，按照计算结果针对职称级别系数与人员出勤情况发放奖惩。

項目最终考核是在项目竣工以后，由L公司针对项目和成本单元分别开展考核。自公司审计部门对项目开展竣工审计以后，出具审计报告，反映兑现考核意见，并结合项目管理责任书对相关责任人进行奖惩。同时，项目部门在项目竣工以后，对整体成本工作进行总结，将经验应用到下一个项目当中。

该成本管理方案将成本总目标分解细化到成本单元与责任人员层面，目标层层划分、过程定期考核，使得管理人员、成本单元都能够了解到项目成本管理情况，及时做好纠偏工作，并精准定位责任人，可以减少成本浪费问题，实现项目成本精细化管理。

（四）成本费用控制效果

L公司通过对Y公路01合同段的科学成本控制，与原目标成本相比较，共为企业节约施工成本2470.36万元，且该项目取得了良好的社会效益，也达到了企业预期的管理目标。由此可见，加强公路工程项目成本管理，选择科学的成本核算、成本控制方法，并把握关键成本要素，有助于稳步提升企业的成本管理水平。

四、结语

综上所述，公路工程项目与我们的日常生活也有着很大的关系，社会价值比较高，因此，其成本管理和控制不仅是施工企业所需要关注的，也是我们国家的重点关注内容。做好成本管控工作，有利于企业更好地实现市场竞争力的提升。所以，企业应当全面贯彻成本管理方法，有效控制成本，从而实现公路建设的经济效益。成本管理是一项动态性、系统性的工作，贯穿于公路工程项目的全过程中，合理对公路工程项目进行成本管控，能够优化资源配置，规范项目中各项工作，从而有效进行成本管控，帮助企业获得更多的经济效益。

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（作者单位：路港集团有限公司）