数字化校园治理背景下高校组织个体协同行动的现实阻隔及变革逻辑

［摘 要］数字化校园治理的实质是打通管理中的人为因素阻隔，将各类组织与个体工作过程进行嵌入式显性化，减少信息横向与纵向传递过程中的损耗，满足现代化高校高质量发展的内生诉求。我国高校在非独立性任务的推进过程中存在联动性差、沟通错位、本体思维的问题。鉴于此，为促进高校组织个体协同行动实现帕累托最优，合理利用数字化工作平台工具优化治理体系，积极构建嵌入式工作模式，提升沟通对话质量，全方位开展评价，使任务推行全过程可动态监管、事后追溯，这些都是高校内涵式质量建设的应然要求和变革逻辑。

［关键词］数字化校园治理；协同行动；现实阻隔；变革逻辑；组织行为

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.14.074

［中图分类号］G647［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）14-0226-03

0     引 言

随着社会进步和高等教育规模的不断扩大，高等院校的性质与职能越来越多元化，内外部关系庞杂，高等院校管理也变得更加重要。为了加快建设高水平大学，实现教育生态系统高质量发展，从顶层设计到基层落实，从外部催化到内部更新，高校的内部有机组织与个体都在高密度排列组合协同优化治理。这种协同行为具有一定的主观性与自发性，实施效果会围绕既定目标上下波动，存在不确定性。

1     组织行为范畴的高校内部协同行动机制概述

从组织行为角度来看，高校内部协同行动具有复杂性，内容涉及教学与行政、组织与个体等各个领域的工作，可以分为纵向、横向、交叉式协同行动3类。

高校治理纵向协同行动主要指上级单位和高校领导逐級向基层的政策传达和任务部署的行为，此过程主要涉及政策和任务的宣传、分解、下达、跟踪、评价。周期性、重复度高的常规事项在较为完善的流程体系中还会形成闭环式联动模式，即基于末端工作整体绩效评价对初始政策和任务进行修正，赋予其更强的可操作性。

高校治理横向协同行动一般涵盖不同行政部门、行政与教学单位、个体跨部门单位等多方的联动行为，通常是为了完成某项综合性工作，根据职能分工，由高校内部某一组织机构牵头，其他机构或个体进行辅助的过程。横向协同工作必须建立在高频次沟通交流的基础上，尽可能减少割裂化的碎片内容，否则将陷入部门职能内容无暇但大局整体矛盾的

困境。

交叉式协同行动是一种相对灵活、有机的混合行动方式，既可以集思广益综合各类力量，还能有效缩短政策任务的单过程循环周期。也正因如此，如果没有稳健的技术或管理机制作为支撑，很可能无法达到既定要求，甚至会增加管理成本和沟通成本。

2     数字化校园治理理念与研究综述

2.1   数字化与数字化转型理念

数字化是指将许多复杂多变的信息转化为可以度量的数字、数据，依据这些数字、数据建立适当的数字化模型，再加以分析，输出所需内容［1］。数字化转型是建立在数字化转化、数字化升级的基础上，进一步触及组织机构核心业务，以实现治理模式的高层次转型。现如今，传统的校园组织个体行为模式要积极完成数字化转型，改善以往业务工作的低效运转模式，以适应复杂多变的环境，高效、高质量地进行高等教育内涵建设。

2.2   数字化校园治理文献研究综述

当前，许多专家、学者已经提出教师教育教学需要进行数字化转型，要积极提升教师个体的信息化教育水平。于杨、郝明侠认为新信息技术发展与应用推动社会信息化、智慧化发展，而高校教师是人才培养的核心力量，提升与发展教师信息素养很关键［2］。近年来，国家数字化战略布局越来越全面，关于宏观层面数字化校园整体治理的研究也逐渐增多。祝智庭、郑浩等认为，根据《教育部2022年工作要点》提出的实施教育数字化战略行动，要加快教育数字化转型和智能升级，从新网络、新校园、新平台、新资源、新应用和新安全6个方面阐释了教育新基建对教育数字化转型的需求，并提出相应的行动建议［3］。王永固、李佳恩等学者探讨了区域数字教育整体职能治理方案与路径，提出治理的“四层金字塔”模型，给出理念重塑、组织融合、顶层设计、行动实践和绩效评估5项具体治理策略［4］。王瑶琪等提出要加快智慧校园建设，认为建设智慧校园是提升大学治理水平的重要支撑，这是由智慧校园具有的数据全面、开放共享、互联互通、智能响应、过程监管等特征决定的。但是，业务部门管理模式陈旧、应用数据合作商缺乏、流程优化积极性欠佳也给智慧校园建设带来一定难度［5］。

事实上，高校组织个体协同行动的数字化校园治理应当是所有建设与治理任务的基础所在，其不仅能让高校发展适应多方要求，而且可以解决深植于组织内部的管理问题，动态纠正流程中的碎片化、偏离化行为，使个体之间、组织与个体之间、组织与组织之间的协同行为围绕既定目标更加理性、高效［6］。

3     高校组织个体协同行动的现实阻隔

3.1   纵向协同行动的阻隔：价值判断与有限实施

上级部门发布的政策信息传递到各高校执行落实，由于认知程度不同和职能性质的差异，在实际贯彻中会存在一定的偏差。这种偏差既存在因个体立场产生的客观性，也不乏主体价值层面的主观性。

高校在科学论证和研究讨论后，综合权威的政策诉求，指定分配责任板块给各二级教学部门与行政部门等。各部门不可避免存在不平衡、不公平的主体价值观，这就给政策执行带来了隐藏于文本之外的潜在影响。

部门将经过再加工的具体执行内容分派到特定的个体以实现政策落地。个体执行者的客观能力限度和主观利益本位因素又会进一步影响政策实施，在理性与非理性抉择中催生最终落地内容，容易出现工作成果的偏离、选择性等情况。

3.2   横向协同行动的阻隔：关系失衡与引导错位

任何政策的实现都需要组织之间与个体之间的协同合作，没有组织间、个体间共同的努力与付出，期望的成果也只是镜花水月。因此，必须充分发挥高校组织体系内的各个主体效能，实现人力、物力等资源的优化配置。

高校教学部门与行政部门之间、教学部门之间、行政部门之间都需要按照其发展规划进行沟通配合。但实际上，部门与部门之间比较容易产生失调、低效甚至矛盾，尤其是在共同完成一项任务时，各部门不乏存在相互推诿、职责不明、“两不管”等问题，给高校整体发展带来负面影响。如果处于中立的第三方监督缺位，会使上述问题无法及时得到纠正，再加上年终各类考核评价普遍存在的主观强势问题，长此以往会形成共同默允的“灰色地带”。

3.3   交叉协同行动的阻隔：面上协同与资源浪费

现代高校治理中以完成某项具体任务为目的的非正式团体，如课题组、事务型临时团队小组，这些组织内部的人员构成灵活而复杂，代表的角色和立场也各不相同。尤其是高校在承托具有创新性、优化性、挑战性的任务时，这种表面的“一致”需要突破，否则公共的决策与效果将大打折扣，虽然不会因理念与步伐不同出现“难产”的窘境，但是也难以实现多重资源的最佳输出。

4     数字化校园治理背景下实现高校组织个体协同行动的变革逻辑

4.1   加强顶层设计，打造数字校园新基建

为推动高校数字化治理整体协同，必须加强顶层设计，建设数字校园新基建。具体来说，首先，应当具备开放型接口能力，让不同的管理层级和机构可以依据实际需要灵活设置、更新功能模块和个性化应用，以满足不同阶段、不同机构的需求。其次，应当具备标准化规范服务，明确平台运营维护单位、校内后台管理机构两大基础管理单位的权利与义务，给予校内运用主体自我管理的权限，保障设施与平台有序、规范、高效运行，为统一管理维护打下坚实基础。再次，数字校园新基建工程不应一蹴而就，而是要在试点后逐步推行，在基底建好后，根据推行情况进行完善。

4.2   完善管理体制，嵌入数字治理新流程

从根本上讲，高校的治理应当是自身未来发展战略的具体表现。在纵向制定、分派任务过程中，应充分考虑可操作性与实践效果，否则会影响政策与目标的落地。因此，要借助校园数字治理平台，利用信息化手段，尽可能减少非价值意见的出现，使得执行部门都能在规划中找到匹配的工作区［7］。

由部门在校园数字治理平台进一步细化责任主体、指标体系、完成时限等，让任务的难度通过分解降低。必要时，执行个体可以从数字治理平台了解工作的最初理念、目标方向、分派过程，削弱信息传递中的损耗，进而增强使命感、激发内在动力，精准把握付诸行动，并且定期填报完成进度。反之，垂直上级或者跨级别上级均可利用数字治理平台，了解每项任务的贯彻程度，实现灵活的扁平式组织管理，掌握一手信息，摒弃各环节偏差影响。

横向部门、部门之间及交叉关系的协同行动，因为具有协商性、选择性、民主性的特点，具有几重话语体系。为了打破协同阻隔，在数字治理平台中可引入第三方进行动态监控，反馈、督促任务执行，提升高校内部各组织个体的协同度。这个第三方既可以是监察审计或发展规划部门，也可以是具体管理人员，甚至是学生，必要时可采取匿名轮班制，增强监控行为的真实性。

4.3   提升沟通水平，保障数字治理稳根基

利用数字技术的高校闭环式治理同时要把握好信息管理与情怀管理，既要充分利用技术手段客观真实反映治理信息，也要考虑组织个体存在的特殊性［8］。脱离了目标实际的人文管理是没有意义的治理。要以组织机构的稳定性存在与发展为前提，充分发挥人文精神的“矫正器”作用，强势驾驭现代技术手段，但不被技术手段牵制。

一方面，数字化治理营造了据实、客观、高效的文化氛围，注重不同角色、职能主体的政策参与感和归属感，刺激了组织支持感知。高校整体实现更科学的管理方式，学生、职工、管理者也会从中获益，从而实现更强的价值感。另一方面，通过数字治理平台的客观输出，可以侧面洞察主体行为动机。例如，任务长期搁置的表象下，或许存在主体沟通不畅的情况。为了实现政策或任务的有效执行，内部特定组织或管理者应及时沟通协调，适当调整内容或分工，以打通堵点维护协同治理氛围。

4.4   健全科学评价体系，建立数字治理新模范

高校数字化治理既可以实现协同评价数字化，也能为部门或个体评价的公平公正性提供硬件支持，从末端激励组织个体积极完成协同工作。

传统的评价模式往往是刻板印象占主导，评价维度单一，甚至还会出现所谓“抱团”的非理性评价问题，无形中埋下多重隐患，打击了组织中一些实干者。而聚焦校园治理的關键环节，融入数字化管理理念，有效赋能数字化管理平台，基于公开、嵌入式事实基础的过程信息展示，可以依据客观任务完成度及综合效益等对组织或个体进行多主体、公开化

评价。

这种末端数字化协同评价方式在一定程度上鼓励了被评价者，也发挥了正向的引导作用，让不同的组织或个体都能趋向于实现协同行动，满足了评价应当具备的全方位价值取向要求，营造出健康可持续的治理环境。

5     结束语

数字时代，我国高等教育发展进入一个全新阶段，内涵式质量建设成为教育领域适应外在环境变化的必然选择。高校能否顺利实现高质量健康发展，很大程度上取决于其内部组织个体相互间行动的协同性。成熟的高校数字化治理能有效引导整体治理文化实事求是，也会激发组织和个体产生更多内在动力。加之数字治理与人文治理相辅相成，高校未来发展的根基会更加稳固、步伐会更加轻捷。

主要参考文献

［1］施德俊.式与能：数字化转型升级的战略五阶段［J］.清华管理评论，2019（增刊1）：104-115.

［2］于杨，赫明侠.新信息技术环境下高校教师信息素养的内涵要素及其提升路径［J］.情报科学，2021（12）：32-38.

［3］祝智庭，郑浩，谢丽君，等.新基建赋能教育数字转型的需求分析与行动建议［J］.开放教育研究，2022（2）：22-33.

［4］王永固，李佳恩，王会军，等.区域数字教育整体智能治理：案例、模型与策略——基于浙江实践案例的扎根研究［J］.远程教育杂志，2022（2）：96-105.

［5］王瑶琪，聂建峰，张芳.加快智慧校园建设  推进大学治理现代化［J］.中国高等教育，2021（19）：24-26.

［6］方绪军，王屹.职业院校发展规划执行：从“碎片化”到“协同治理”［J］.职教论坛，2022（1）：15-24.

［7］包艳，廖建桥，刘智强.新权力范式对组织行为管理的影响及对策研究［J］.管理学报，2021（5）：695-703.

［8］徐伟.高校管理沟通存在的问题及优化策略研究：评《高校管理与沟通》［J］.领导科学，2022（3）：158.

［收稿日期］2023-01-15

［作者简介］张倩如（1989— ），女，安徽合肥人，硕士，经济师，主要研究方向：经济、财政、工商管理。