公立医院定岗定编流程思路探讨与思考

谢其鑫，甄苗苗，桂德权

1.中国医学科学院北京协和医院人事处，北京 100730；

2.北京市鼓楼中医医院急诊科，北京 100009

从原卫生部1978 年颁发的《综合医院组织编制原则（草案）》，到1996 年《中央机构编制委员会关于事业单位改革若干问题的意见》，到2010 年起试点的公立医院绩效改革，再到2015 年下发的《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》以及2021 年下发的《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》，我国一直在持续优化公立医院的岗位编制设置问题。根据近期最新公布的《党和国家机构改革方案》，再次提出中央国家机关各部门人员编制统一按照5%的比例进行精减，公立医院的岗位编制势必将会受到一定影响，如何进行结构性优化，动态增减岗位编制需求[1]。在分工定岗、劳资分发、职称评聘等方面，做到同岗同酬，弱化编制影响。大力推动养老保险基本全覆盖，建立多层次养老保险体系。如何将人员盘活，以岗位管理人，以制度管理人，实行聘用机制和岗位轨制是今后建立有效人岗体系的前提[2]。只有这样才能够更好地调动医院以及医务人员的工作积极性，保证竞争力不断提高[3]。

1 定岗定编目的

①建立绩效考核体系。绩效考核是公立医院的“指挥棒”，不断完善绩效考核指标体系，以医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等作为“四大”考核要点[4]。优化公立医院既往依旧的考核模式，将聘用合同各项指标作为考核要点，通过岗位职责明确考核目标，最终将考核结果与个人薪酬福利相结合。推动优质医疗资源扩容下沉和区域均衡布局，提高基层医疗服务水平和居民健康就医保障，为人民群众提供更好的医疗服务[5]。

②健全人事机制管理。公立医院作为社会公益类事业单位中的二类事业单位，要充分有效利用好国家核定的编制数量，并建立有效的动态增减机制。强化聘期考核、岗位管理，弱化编制身份差异，从而真正做到同工同酬[6]。岗位管理的核心在于科学制订岗位责任书，根据医院人员类别不同，一般可按照医、护、技、药、研、管等几个方面对人员进行差异化管理[7]。

③完善薪酬福利配置。根据国办发《关于进一步深化改革促进乡村医疗卫生体系健康发展的意见》当中提到的“允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励”。优化完善公立医院人员的薪酬福利配置是有效激励人员动力的重中之重[8]。岗薪联动，是优化管理提效益的要点，为了更好地充分发挥薪酬分配的激励作用，在国家已核准的薪酬体量当中，公立医院应当以多元化方式进行自主分配[9]。要挖掘发挥薪酬制度的保障功能，尤其是提高固定薪的占比。鼓励对公立医院的相关主要责任人按年薪制取酬[10]。

2 定岗定编原则

2.1 战略导向，市场对标原则

岗位编制设置要与医院业务发展需求及发展规模匹配，对新成立、规模较小业务，以满足业务发展为导向，岗位编制数量向核心岗位倾斜，保证运营高效；对成熟、规模化业务，考虑人效，量化预测，尽量减少人为影响因素。

与同行业标准相比较，以行业做法作为参考，在充分考虑管理模式和职能分工的基础上确定人员岗位编制[11]。

2.2 结合实际，职能配比原则

从医院实际出发，充分考虑实际情况，如管理基础和员工能力等因素，以逐步提高工作效率和员工潜力为导向，设定人员数量。各种职能之间的岗位编制比例关系协调，总体人员配置要考虑业务科室业务拓展需要，业务、职能人员的配比以满足管理需求、对标行业为原则。人员岗位编制需考虑业务逐步发展特点，人工成本控制要求，实现逐步配置。

2.3 以责定岗、宽幅设置原则

根据医院发展目标和管理需要，以及部门/科室的职能运行需要设计岗位编制，确保部门各项职能落实到各个岗位编制，明确岗位编制设置，避免因人、因任务设置的情况。岗位编制的设置保证工作有意义并具必要的挑战性，提升职责饱和度。

2.4 专业序列、多轨发展原则

根据机构发展导向及工作实际需要，对职责要求类似、能力要求有明显差异的岗位编制族设置专业序列，合理设计序列数量，同时体现出不同专业序列间的价值差异，提升对专业人才的吸引力[12]。拓宽专业人员的岗位编制通道，明确任职能力，为员工发展提供多元空间。

2.5 名称规范、职衔统一原则

借鉴行业标杆，优化职级体系，有利于内外部人员对各岗位编制和各层级角色定位的了解与把握，同时也为在医院内部建立统一规范的人力资源管理体系奠定基础。

2.6 结合现状、适度前瞻原则

岗位编制设置以适用性和实操性为主导，结合各科室人员配置现状，并适度考虑前瞻性，避免颠覆性变化。

3 定岗定编流程

3.1 资料分析

前期资料分析是整个定岗定编工作的基础，通常在资料整理的过程中，分为以下4 种资料，见表1。

表1 前期资料分析

3.2 前期调研

前期调研是为整个定岗定编工作打好预实验基础，明确最终调研目的，确定调研方法，敲定访谈提纲及调研问卷整体内容。同时，可以根据前期调研诊断发现整体流程可能存在的问题和漏洞，进一步完善明确研究思路。

3.3 访谈调查

访谈调查通常以发现问题、解决问题为出发点，进行摸底诊断。定岗定编过程当中通常可能存在以下3 个常见核心问题：①关键岗位编制不足，导致存在“一人多岗，工作量超负荷”的情况。②岗位人员冗余，但核心岗位缺人，实质是“结构性缺员”，常因编制缺乏规划引起。③人员在某一层级堆积，主要由于对人员结构的规划不足；与员工晋升机制也有一定关系。针对不同的核心问题，需要具体梳理问题的细枝末节，采用的方法一般是访谈同时配合资料对比调查。

3.3.1 访谈 目的主要是了解各个科室的实际问题，重点是针对科处室负责人的访谈。在访谈过程中，要注意避免引导科处室负责人提出具体岗位编制数量需求，而应注重询问科处室岗位编制设置和业务工作之间的逻辑关系。

3.3.2 资料对比调查 主要分为内部对标、外部对标两个方面。内部对标，主要了解分析医院过往岗位编制与诊疗活动、业务工作、工作量之间的关联和趋势变化；外部对标，主要对标市场、行业等人效数据等，从而了解医院在市场上所处水平和位置。资料对比调查过程中，外部对标时要注意选取发展阶段类似、属性相似的机构进行对标，并且注重内外部对标结果的相互印证，不能割裂分析。

3.4 梳理职责

厘清医院各个科处室的定位和职责，将科室职责细化分解，确保落实到相关岗位。应先明晰科室职能定位，根据医院的整体使命、愿景、战略目标以及客户需求，进而简单准确地阐明该科处室存在的目的及其对全院成功的独特贡献，最终形成科室职责的总结。

以清晰、合理的科室职责作为岗位编制设置的前提，通过行业标杆研究以及项目经验初步确定岗位编制设置及其职能定位，接下来将科室职责进行三级分解。①一级关键职责是科处室在整个医院发展过程当中的定位与使命；②二级关键职责是科处室的核心职能领域；③三级关键职责是科处室每个核心职能领域的关键职责，一般3～5 项为宜。

初步的岗位编制设置与科室三级职责构建矩阵列表，将科室三级职责与初步设置的岗位进行匹配。根据职责的相关性、饱和度、制衡关系等要素验证岗位设置初稿的合理性，并进行相应的调整。最终确定岗位设置，通常将关联度高、或工作环节相连系的职责合理组合，明确岗位职能定位。

3.5 建立定岗定编模型

采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方式建立定岗定编模型，两部分结果相互支撑、相互验证。整体的层级顺序：①确定医疗机构总岗位编制数量，逐步分配到各个科室岗位编制，再到各层级编制不断优化结构，进行分层计算。“自上而下”计算方式，根据医院管理规模增长数据，预测未来发展规模，进而对岗位编制进行预测。②通过对比同业市场实践的人效和规模，确定医院所处的行业位置，并结合实际进行对标分析。“自下而上”计算方式，通过对科室的战略重要度及科室工作量和人员匹配偏离度两个维度衡量，确定科室的岗位编制数量。③以科室职责确定岗位编制，采用弹性设计方案，给出内部一定的自主分配权，引导科室管理者提效，主动消除臃肿编制需求。

医院管理类岗位编制控制因素：①通常是根据人均服务人数来进行整体测算，以医疗机构人力资源岗位为例，编制可根据对医生/护士总人数比为测算指标。②从部门的业务复杂程度控制管理类岗位编制，如业务难度、业务模块数量、服务对象构成复杂程度等；区域广度，如服务辖区数、辖区总面积、客户总人数等；管理幅度，直接下属人数等。③需要考虑管理岗位增加可能带来的审批流程加长、审批效率降低等问题。

专业类岗位编制控制因素：①通常是根据人均业绩指标，如人均医疗收入、人均诊疗量等来进行整体测算。②一般根据岗位的业务类、职能类（业务支持、综合服务类等）属性，对应相关的控编指标进行管理。

组织内的各层级专业类岗位编制的结构要求，一般根据业务发展的成熟程度进行设计，在人员结构规划上，应注意各级人员的结构与业务发展要求匹配，与各专业序列的特点一致，通常分为以下3类：①三角形人员结构，为流程化团队的主要构成，这种团队多针对于劳动密集型团队为首要财富创造的团体，基层员工人数最多，中层员工人数次之，高层员工人数少；②椭圆形团队构造，是绝大部分以知识型团体的优选构成方式，一般而言多使用于智力集群团体或需要精密复杂操作为主要财富创造的团体，中层员工是员工团队主体，人数最多，中层员能独立负责某专业技术领域工作，高层员工常为技术性管理或智力集群筹划人员；③倒梯形的团队构成方式，主要是一些卓殊智力型团体的优选构成方式，一般多为智囊团体所使用，高层专业人士是团队主体，通常为专业领域专家，中低层员工人数相对较少[13]。

3.6 撰写岗位说明书

通过对科室职责的进一步职责分解与调整，形成岗位编制设置清单，并撰写岗位说明书汇编。

岗位编制设置的3 个要点：①职能范畴。通过对整体工作的流程环节分析，逐步明确各个流程的业务流，进而明确所需要的专业技能和岗位工作形式，这是岗位编制设置的基础环节。②业务层级。将整个工作环节进行横纵向分割，明晰整个岗位编制的业务层级，从而按照岗位工作需求设置相应的层级。③业务强度。对整个业务投入的人、财、物进行剖析，明确每个岗位编制的业务强度，制订标杆标准，以此衡量所有人的业务强度等级，以确定具体的岗位编制设置。

岗位说明书通常需要明确6 点基本要素：基本信息、设置目的、管理关系、关键职责、任职资格、其他特殊说明。其内容描述通常由职位本身功能、职位本身作用、职位履行职责所构成，撰写文字既要全面又要保持简洁，其内容不等于详细的任务、程序或活动清单。

3.7 设置动态调整机制

定岗定编不是绝对意义上的固定不变，需要随着医院业务的发展明确动态调整机制，只有这样定岗定编才不会限制医院发展的脚步。通常来说，调整条件一般有以下两点：①核心、重要职能增加（由于监管要求或业务调整等原因造成），或者是由于科室新增、删减、合并等科室变更情况，这种情况适用于医院的所有科室。②业务规模和业务类型增加，导致管理复杂度和工作量增加，这种情况主要适用于医院的业务管理科室[14]。

一般先由科室提出岗位编制增加需求报送人力资源部门；人力资源部负责就需求解释说明情况调查，提出初步意见，形成初步岗位编制需求和调整方案[15]；召开人力资源相关委员会会议，对岗位编制方案提出修正意见；上班医院党委会审批编制方案；人力资源部组织招聘。

定岗定编管理是公立医院实行人事体制机制改革中的根基环节，是实现“优质、高效、低耗”人事管理体制的关键，也是实现医院精简提速的重要举措，从而有效推动建立和完善规范化、科学化的医院管理体系。