财务共享中心模式下集团企业业财融合分析

陈敏

（合肥兴泰金融控股（集团）有限公司，安徽 合肥 230071）

在经济发展新常态化背景下，集团企业面临的竞争环境更为严峻、内部精细化管理需求紧迫，集团企业财务管理转型速度更应加快，尽快构建更为先进有效的财务管理模式。财务共享中心模式的应用不仅代替了基础财务工作人员的机械性工作任务，还能重塑财务与业务流程，进而推动业财融合一体化发展。业财融合模式下，企业的业务催生财务，财务助力业务，可达到共赢目的。通过将财务工作深入一线业务流程，深入融合业财助力决策，立足于财务运行思路开展业务工作，加大执行高效力度，促进整体发展。

一、相关概念概述

（一）财务共享

财务共享作为现代会计和报告业务的全新管理模式，可集中各地区核算主体业务至共享服务中心平台完成记账和报告工作，进而保障会计记录内容和报告的统一性和规范性。而且，集团企业各公司不需要均设立会计人员，来降低系统运行经费和成本，并且具有持续提升财务管理水平、支撑战略发展、提供商业化服务发展等优势。

（二）业财融合

所谓业财融合是指企业财务和业务的深度融合，要求财务工作人员在明确财务目标的同时，熟悉操作运作情况，向业务活动运行提供数据保障，促进业财数据的深层传递和共享模式，处于统一价值目标下完成制定决策、深入分析、落地控制等作业。在业财融合推进中，财务人员除了负责基础业务事后核算与监管工作以外，还需注重价值层面，即通过预测业务发展状况，精准测算业务活动产生的实际绩效，并反馈至业务部门，为业务工作提供参考依据。

二、财务共享模式下集团企业业财融合存在的问题及成因分析

（一）集团业财系统融合程度较低，财务共享平台功能有限

1．业财系统融合度不高

企业业财融合的实施都需要借助科学化的信息系统。财务共享中心不属于独立机构，需同企业全部信息系统产生关联，统筹协调发展。各业务系统若不能有效连接财务系统，则需由人工完成后续工作。这种工作模式一方面会消耗不必要时间，另一方面也会出现录入不当导致信息错误，进而影响使用效果。

2．业财共享系统运行不畅

集团企业财务共享系统建设初期尚未真正实现稳定运行，在业财流程处理环节中存在卡顿现象，需不定期进行后续维护工作，消耗时间周期的同时，不利于整体工作的开展。究其根本是企业缺少专业技术人员负责系统后期维护，事前预测、日常检查、事后维修等内容由非专业人士负责，且对系统运行的监控力度缺乏时效性。

3．财务共享中心平台功能不全

业务流程运行的全过程中，事前阶段尚未在流程的起始点编制预算额度，在业务执行环节对预算执行考核不到位，且预算模块设计不成熟，各项功能未得到全面性启动，在日常管理、决策制定中未发挥指导性作用；在税务板块方面，虽然存在税务管理功能，但可执行功能只有开具发票、发票作废、认领的功能，并不具备其他功能，也未同业财平台的其他系统完成对接工作。

（二）业务流程标准不统一，时效性、规范性等有待优化

1．业务流程标准不统一，内控把控不到位

一方面，企业财务人员工作能力高低不同，流程机制与规范掌控上存在差异，在具体流程上需要依赖财务人员利用专业能力确定相应制度条例和准则。另一方面，针对业务、财务流程所定标准的并不统一，存在退单、审批不全的问题，影响企业整体的工作效率。

2．业财流程处理时效性不足

以费用报销流程为例，一方面，由于业务人员除了负责日常本职工作以外，还会在月底处理本月度报销材料，为保障季度、年度决算工作顺利落实，共享中心财务人员只能加班处理，增加整体工作量，业务报销处理周期的不均衡严重影响财务共享中心的正常运行，从而确保业财部门的协调性；另一方面，集团企业费用报销流程面对逐层审批流程，时常会出现审批人员因处理当下工作忽视审批时效性，最终影响业务流程运行的时效性。

3．流程过于固化

现阶段，集团企业流程固化问题突出，虽然统一化业务流程有助于企业管理，但相应的流程灵活性便有所缺失，无法满足企业后续发展需求。同时，集团企业子公司数量较多、各项业务差异性较大，流程的变化随着相关政策进行调整，致使财务共享服务中心流程调整管理上存在弊端和不足。

（三）财务管理组织及职能定位不够明确

现阶段企业财务共享服务中心大部分还停在核算职能，重心集中在财务业务核算，在业务数据处置、数据提供信息分析处于发展阶段，仅能完成基础数据的获取，对大数据提炼、分析缺乏有效支撑。

（四）业财人员综合能力不强，沟通不足

在职能层面上，财务共享中心员工负责共享财务职责，个人负责的业务类别单一，工作流程简单，每日重复海量单据的机械性审批工作。虽然明确分工提升了整体工作效率，但这种工作模式容易加剧工作枯燥程度，导致财务人员缺失工作积极性。

在绩效考核方面，当前财务共享中心绩效考核机制待进一步完善，业财融合要求业务和财务部门的共同参与，从而引导业务和财务从对方角度考虑问题。目前，企业对共享中心人员的考核仍以财务部门为主体，该考核模式并不能真正突出业财融合理念。

在人员交流沟通方面，基于财务共享中心模式下的业财融合工作对财务和业务部门之间的沟通交流提出更高标准。但是工作中往往会在交流环节出现认知问题，大部分流程发起人为业务人员，业务人员缺乏专业财务理念，在流程发起环节出现错误，便要求财务和业务人员加深交流，一旦交流不到位，反之会加剧矛盾，降低工作效率，阻碍业财融合推进。

三、财务共享模式下集团企业业财融合推进策略

（一）加大信息化投入，推进系统融合和平台功能优化

1．强化系统融合

在财务共享中心模式下影响业财融合的因素主要是其系统的不完善、不顺畅，而信息技术手段是改善解决“信息孤岛”、促进业财信息整合的有力手段，而想要构建可行系统，需助力系统融合力度，同时通过增设业财共享平台功能的方式实时监管各项数据运行，具体而言有以下几个方面。

（1）加大技术投入力度

集团企业需融合各系统的所涉业务和财务部门落实对接和讨论任务，并将实际需求反馈至技术公司。在保障信息可靠性、安全性的基础上，加大技术研发能力，制定标准化数据、设置系统接口，做好财务和业务系统的对接工作，改善系统分离现状，实现业务流程信息化、业务信息规范化、业务标准机制化，进一步实现数据共享模式、深层融合模式，创建全新共享信息生态圈，高效化体现财务共享中心的职能和定位，协助集团企业成功完成数字化发展建设。

（2）分配专业IT人才

基于大数据、人工智能等现代科学技术的广泛应用形式下，集团企业需配备以专业的技术团队，专人专岗方式来保障系统运行的稳定性。同时，不断优化升级系统，实时关注系统动态运行情况，定期监管信息系统和网络运行，从事前预测、日常维护、事后修护方面进行升级落实。

2．扩充平台功能

（1）增设业财平台预算管理功能

首先，基于财务共享模式完善业财融合预算管理体系。一是树立增强业财融合预算理念，加强业务和财务人员的参与度。通过广泛推广业财融合和全面预算管理定义，强调该方面的培养工作，促使员工真正意识到财务共享中心模式下业财融合中落实全面预算管理的重要意义；二是构建业财融合预算管理制度，例如可制定具体的考核方法，遵循“按需求下预算、按预算考核”的基本原则，完成战略目标制定、实现高质量发展，引进预算指标体系、绩效考核指标体系等有关内容，基于管理制度，对财务共享中心模式下业财活动运行起到制约效用。

其次，加大技术研发力度，增设预算功能板块。将全面预算管理融合预算板块中，同时渗透至业务流程的全部节点，实现各环节的有效管控，将各流程运行中产生的信息汇总至财务共享中心，将财务工作扩充到一线业务活动，实时掌控全部业务流程，及时反馈实际执行情况。

（2）完善业财平台税务管理功能

在扩充完善业财平台税务管理功能中，应当从起点处着手，重新梳理各流程的涉税事项，成立税务知识库，重点分析集团各项业务涉及的政策法规、税收实务等，并对以上信息进行整合，确定税务工作底稿和申报模板，实现自动化纳税申报模式。同时，在业财系统中引进预警系统，如税负异常等，便于集团企业总部落实风险管控工作。

（二）结合实际再造业务流程，细化流程标准

1．细化流程标准

针对集团企业业务流程审批环节标准不一致的弊端，应当基于集团层面制定费用额度指导规范，细化各子公司流程标准，以防因费用标准不一造成审批不通过，同时增设业务流程费用标准是否超标的审批流程。

2．宣导移动在线报销流程

一方面，促进业财交流，加深业务人员对财务工作的了解，确认工作时间节点，合理协调报销时间，来改善月末、季度末工作积压的问题；另一方面，大力宣导移动在线报销功能，不断规范职工日常报销流程，实现在线报销流程。

3．强化流程化管理

流程化管理旨在解决流程调整问题，即通过设置专项岗位来负责该工作。同时，要求该岗位不仅具备专业知识和技能，同时熟知企业各业务流程，在业务流程运行过程中保持高度敏锐，主要负责实时监管、把控运行质量，收集企业的流程调整需求，及时做出适当调整。

（三）明确财务共享中心定位，优化财务组织管理架构

基于财务共享中心模式下推进业财融合工作，属于一项所含内容丰富、范围广泛的财务战略及变革活动，想要保障该活动顺利完成，务必要获取企业管理层的认可和支持。当前，由于管理层对该中心的职能认知不到位，缺乏长远战略意识，致使财务共享中心定位不明确。

财务共享中心向知识中心转变，具体可通过成立数据库、组织专业团队等方式。其中成立知识数据库，可以实现业务与财务数据的全面性连接，整合多维数据集，实现小数据至数据库的转变过程，汇总形成有效数据资产，为集团企业后续数字化建设夯实基础；关于组织专业团队，通过处理大量数据和业务，深挖数据背后知识，并整合至财务共享中心。

（四）健全人才培养体系，完善考核激励机制

1．完善培训机制

（1）转变思想理念

集团企业想要推进业财融合，转变管理人员及财务人员思想理念为首要内容，形成根深蒂固的业财融合理念。具体可通过召开有关会议的方式，积极宣导，从业务部门到财务部门进行业财融合理念的培训和推广，促进彼此的交流合作，引导其共同处理存在的重难点，保持业财目标一致性，最终达到整体层面认识的一致性。

（2）培养复合型人才

关于复合型人才技能培养具体为以下方面：一是财务管理，主要包括解读熟知会计政策、准则，拥有财务核算、报表编制、资金管控等方面工作能力；二是管理会计，主要包括成本管理、全面预算管理、内控等工作；三是综合认知的培养，例如审计、法务、统计等专业知识的学习和掌握。

（3）优化激励机制

有效的绩效考核制度能够更具客观性地评估职工工作，对表现突出的职工给予奖励，对表现欠佳、不遵守规章制度的职工给予适当惩处，既能起到激励员工工作性的效果，又能发挥约束人员不当行为的作用。实践中，集团企业需加强对绩效评价的重视，将绩效评价和财务转型相融合，在绩效考核环节需嵌入业财融合要素，从职工各项具体表现、业财融合沟通、学习情况等方面进行系统考核，从而合理评估各人员在推进业财融合时的实际工作效率，落实责任到具体。并建立奖罚分明、措施合理的激励制度，将个人利益与企业利益直接挂钩，基于绩效评估结果给予相关人员奖励或者处罚，以此来督促和激励财务部门积极参与业务活动、业务部门主动配合财务工作，让业财双方彼此熟悉各自业务流程，从而真正落实业财融合。

四、结束语

综上所述，基于当前大数据背景，集团企业务必要加快转型进度、整合现有资源、优化组织结构，丰富实践经验，将管理目标提升至集团业务管理水平和获利能力，深度实现业财融合，追求建设价值高、资源投放精准、经营效率高、经营模式优质的发展型集团企业。