集团企业财务共享中心的建设与运营管理研究——以S集团为例

孙菲菲

（北京软通智慧科技有限公司，北京 100000）

2020年8月21日，国务院国资委制定并推出了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，针对各个企业经营管理模式的数字化转型提出了一系列的意见，为企业进行财务共享中心的构建提供了指引。当前科技革命和产业改革不断推进，全球经济进入一个新的变革阶段，集团企业要顺应时代发展趋势，结合自身经营管理实际需求，强化集团财务管理控制，提高财务治理水平，推动财务管理工作职能的升级和范围的拓展，积极进行财务共享中心的建设和管理，为企业向着高质量发展提供引擎和动能。

一、集团企业建立财务共享中心的必要性

（一）顺应国际财务管理领域变革与发展

在相关政策的推动下，我们国家许多企业也开始进行财务共享模式的应用，作为一种新型先进的财务管理模式，财务共享中心是未来财务领域发展的必然趋势，能够推动业务的流程化、流程的标准化、业财的融合化。通过业务的流程化，能够对财务主数据进行规范化的管理，将系统数据口径进行统一，有效提升会计核算质量，从而为业务的集成和分析提供便利[1]。

（二）促进财务管理体系与治理手段现代化

财务治理体系是集团企业治理体系的基础内容和关键部分，在企业治理体系向着现代化转变的过程中发挥着重要的作用。数字化时代的到来对集团企业的财务管理工作提出了新的挑战，集团企业要以财务共享服务中心的构建为切入点，加强对大智移云等技术的应用，由共享中心处理烦琐重复的工作，业务财务将工作重心转向价值创造，为业务流程的优化提供指引，推动财务管理向着管控型和决策支持型方向升级，为财务治理体系的现代化转变提供助力。

（三）深化业财一体化的改革实效

财务数据的真实性和完整性是企业健康稳定发展的基础，财务共享中心能够通过业务流程的重新构建、会计核算的标准统一、线上处理的透明规范，加强各个部门的沟通协作，从而推动内控质量的提升。同时，通过大数据技术、智能技术、移动技术、云存储技术等的应用，可以使数据信息高效共享和利用，不但可以解决财务管理质量较差的问题，而且能够通过内控管理工作的强化，构建起科学完善的风险防范体系，从而实现管理模式的专业化、会计核算的统一化和业务财务的一体化[2]。

二、S集团的情况介绍

S集团是中国领先的城市数据智能服务提供商，公司拥有城市数字基础设施建设与服务、城市数据与应用服务、城市智能服务，最近几年，智慧城市业务发展迅速，公司跑马圈地，先后成立80多家分子公司，公司拥有1000多人，业务人员遍布全部各地。在市场推动下，S集团公司近年来也在积极推进财务共享中心的建设，加快财务共享中心的应用。

三、集团企业财务共享中心服务系统建设与运营流程

（一）确定共享中心的建设目标

集团企业建设和应用财务共享服务中心的主要目标体现在三个方面：首先，提升会计核算工作的规范性和数据信息的质量。由于S集团企业员工存在较强的流动性，下属机构和分支企业扩展迅速，增加了会计核算工作的难度。通过财务共享中心的搭建，可以保证内控工作的质量，提高企业经营的合规性和会计核算的规范性。其次，有利于数据分析和传递的速度。通过财务和业务的有效融合，将核算、预算、报表等财务系统有效对接，实现业务和财务的深度融合，加快数据的集成，有效解决数据传递过程中的失真和滞后问题，从而满足监管机构和集团领导制定决策时对数据的可靠性要求。最后，推动财务管理模式的转型升级。当前集团企业规模不断扩大，业务范围不断拓展，主要经营产品体现出了个性化和零散化特点，利用财务共享中心所具有的低成本和高质量优势，可以有效解决集团企业经营发展的瓶颈问题，推动财务管理模式的转型升级，有效节约财务管理成本，发挥财务管理人员价值创造效用，为企业健康发展提供助力。

（二）财务共享中心建设

从效率和效益考虑，S集团各公司业务相似，可实现流程的标准化；分子公司众多，分布地区也较为广泛，实现财务共享后可以减少全国各地的财务人员，有效降低人员成本，因此具备搭建财务共享中心的可行性。

搭建财务共享中心不仅仅是财务部门的事情，需要公司的多部门参与，包括项目管理部、流程管理部、采购部、人力资源管理部等部门进行沟通，从集团的业务着手，结合集团企业自身情况进行共享模式的选择，设计出与企业发展需求相匹配的财务共享服务中心。S集团财务共享服务中心主要是集中在两个层面搭建。一方面是财务会计与管理会计方面，另一方面是资金管理方面。

在系统方面，财务系统S集团选择的是SAP系统，业务系统选择的自行开发的ERP系统。S集团是项目核算方式的公司，公司以项目为起点，ERP系统中建立了项目管理模块、采购管理模块、费用管理模块、付款管理模块、人事运营管理模块、资产管理模块、销售与客户关系模块、供应商管理模块[4]。这些业务模块的搭建是财务共享中心实现的基础，也是必要前提。在财务系统方面，会计核算系统内的统一编码将由集团统一设定，包括公司编码、会计科目编码、员工编码、项目编码、客户编码、供应商编码、成本中心编码、各事业部编码等，以下着重介绍几个重要的ERP系统模块。

项目管理模块：此模块涵盖了S集团整个项目管理过程。从项目中标前的标前评审、项目中标后的合同签订及项目立项、项目执行过程中的TS填写、项目预算执行情况管理、初验终验的项目跟进、项目完工后的收入确认以及项目发票开具及回款。S集团根据业务不同，设定了不同的项目类型，收入确认会结合项目类型进行一次性确认或分期确认。

采购管理模块：S集团采购管理分为两类，一类是项目类采购，一类是非项目类采购，两类采购均以采购需求为起点，采购需求经审批后方可进行采购合同的签订。在服务提供完成后进行ERP线上采购成本及费用的确认。

费用管理模块：此模板主要是针对员工的报销及借款，S集团员工分散在全国各地，员工可将电子报销单据上传ERP系统，实现员工异地报销及借款。员工需在项目预算范围内进行报销，以有效控制项目费用发生。

付款管理模块：业务人员发起付款时，需要选择不同的付款类型，如：项目类付款、咨询费付款、固定资产付款、工资类付款等，不同的付款类型对应不同的会计科目的选择及现金流量码的归属。

以上各流程根据业务分类设置相应审批流程，业务财务作为财务风险把控点贯穿在各个业务流程中，事前做好风险把控，所有审批通过后的单据均在SAP中自动生成会计凭证。这些流程作为会计核算财务数据的基础来源，为后续各类财务报表的出具奠定了基础。在财务系统SAP中，为了出具各个维度的财务报表，也进行了相应系统模块的开发，无论是法人维度的财务报表，还是公司层面的管理报表，均可从系统中自动出具。

在资金管理方面，各分子公司的资金及账号管理均集中在集团层面，统一银行账号开设及注销的流程及审批制度；统一公司的信贷融资，由母公司统一担保，各分子公司不得擅自对外担保；统一公司资金调度，各公司经审批后的付款提交到共享结算中心，由结算中心统一进行支付。

在构建财务共享中心各模块的同时，S集团完善了财务组织架构的设计及岗位职责的划分，同步参与各部门业务流程指南和操作手册，制定了相关制度文件，使各流程的标准化有据可依。

（三）财务共享中心的成效

第一，在人员成本方面，S集团业务扩张迅速，从2018年30余家分子公司发展到目前80余家分子公司，在公司规模扩大的同时，财务人员并没有同步增加，仍维持原有规模，有效控制了人力成本；第二，工作效率也得到了有效提升，由于流程的标准化及透明化，各环节工作起来有据可依，遇到问题可有效沟通，有效地提高了工作效率；第三，更加及时给予公司及管理层提供有效财务数据，由于标准报表模式的采用，无论是法人维度报表还是管理维度报表的出具时效均得到了有效提升；第四，资金管理得到有效提升，资金的集中管理，使得资金的使用更高效，同时也有效降低了资金分散管理风险。

四、集团企业财务共享中心问题及持续优化策略

（一）集团企业财务共享中心面临的问题

1．过长审批流程的设置，影响公司业务的发展

出于有效控制公司业务风险的考虑，S集团的审批流设置较为烦琐，比如采购合同审批流程，除了业务线层级3级审核外，还需要采购部、业务财务部、法务部、交付部门、CFO、CEO，采购合同管理员、盖章管理员、最后到核算财务，多达十多级审核，严重地影响了工作效率，而审核环节的多数审核人也仅仅是只作为一个审核节点，并没有起到实质控制风险的作用，导致合同签订过程漫长，业务人员怨声载道，内部流程问题消耗了过多精力。

2．信息系统各模块间存在壁垒，持续更新能力较弱

在集团企业财务共享中心上线初期，部分模块之间存在壁垒，未能有效打通，后续随着业务的发展及数据精准度要求的提升，各模块间壁垒的打破及更新的需求急速增加，然而在财务提出相关需求后，并不能得到快速支持，开发进度缓慢，加大了后期人工手动进行账面处理的工作量。

3．业财融合不到位问题

随着财务共享中心的实施，财务部各岗位职责有了更明确的区分。从人数上看，S集团基础核算人员占比大约在60%以上，传统“核算型”财务仍占大多数，“核算型”财务对公司业务并不熟悉，并不能有效参与到公司各业务流程中，导致财务对公司的业务支持有限。

（二）集团企业财务共享中心持续优化策略

1．优化集团组织管理结构，精简管理流程

目前对我国多数集团企业而言，总部对下属公司的授权较少，各类事项都要经过总部相关领导或总经理点头，导致企业流程流转慢的关键原因在于流程节点太多以及各节点处理时间太长[3]。为此，集团企业应积极优化管理组织结构。集团企业应全面分析和梳理岗位需求、岗位职责等，基于不相容岗位相分离的原则，对集团上下各部门岗位进行调整、优化，消除管理“臃肿”，合理进行管理授权，从源头上减少流程周转节点，提升流程节点审批时效。

2．加大信息化建设投入，及时革新系统功能

首先，集团企业还需加大在信息化建设上的投入，基于自身实际，设定合理的信息化建设目标，做好顶层设计，确定集团企业财务信息化建设具体分几步走，以及每一步所需达到的目标。再根据各阶段目标要求，制定详细的信息化建设计划。其次，根据实际业务流程、财务流程以及管理需求等，对系统功能模块进行优化。具体实践中，集团企业可以选择大力培养或招募专业技术人员，也可以选择聘请第三方软件开发公司，基于公司需求对系统功能进行改进、完善[4]。

3．积极推进业财融合，加快复合型人才培养

基于财务共享中心的实施，集团企业还需重视对复合型人才的培养。集团企业应推动“核算型”财务人才向“业务型”“管理型”财务人才转变，以共享财务为基础，配合战略财务、业务财务，将财务工作深入业务前端。要想实现这一目标，集团企业必须加强对财务人员的培养，一方面要及时招募更有活力、潜力和经验的管理会计人才，稍加培训便可以直接担任新模式下财务管理职位。另一方面集团企业也需针对财务工作具体开展要求，对从基础、繁杂、低效的记账、核对等工作中解脱出来财务人员，展开业务、共享、战略等方面知识的培训，拓展财务人员视野以及知识面，及时参与到决策制定、业务开展等工作中，为其提供更科学、高效的财务服务[5]。

五、结束语

财务共享中心的搭建和应用是集团企业未来发展的必然趋势，是顺应数字化时代要求做出的正确选择，对于企业财务管理模式的转型升级具有积极的推动作用。实践中，企业管理人员要结合自身实际情况进行财务共享平台的建设，协同各个部门积极参与，通过流程的完善、员工的培养、系统的优化等措施，保证方案的落地，从而为企业健康可持续发展提供助力。