探究集团型企业实施全面预算管理的 重难点与解决之道

赵达

（张家港港务集团有限公司，江苏 张家港 215633）

随着国民经济持续增长，我国已成为世界第二大经济体，国内各行业企业都实现了快速发展，越来越多企业顺应了现代化发展趋势，选择了全面预算管理模式进行经营发展。全面预算管理方式在各企业中的应用主要以战略发展为基础，以经营目标为导向，对企业内部所有资源重新整合分配，以期帮助企业获得最大经济效益。而集团型企业自身经营规模较大，涉及的下属子公司众多、员工数量庞大，日常运营过程中总部和各子公司间的沟通交流频繁，传统的经营管理方式已经过时，根本无法满足新时代集团企业发展需求，全面预算管理作为一种先进的管理手段，可以弥补传统管理模式的弊端，也因此被广泛应用于各企业实际经营过程中。

一、集团型企业实施全面预算管理的重难点

（一）预算编制环节

预算编制是整个预算管理工作的起点，企业内部预算编制方案的科学性、合理性是后续一系列预算管理环节工作能否有序开展的关键，然而即便预算编制工作尤为重要，一些企业在开展预算编制工作时也没有对其投入足够的时间、精力，也无法保障预算编制方案科学合理。

具体预算编制环节不合理可体现在：第一，编制预算方案的人员并没有把眼光放长远，仅仅把目光局限于眼前利益，所以编制预算方案时也仅仅参照集团企业短期经营目标，而忽略了企业长期战略目标的实现。而且预算编制工作理论上要求全体人员参与，但是实际上仅仅是个别人员代表，并没有体现全员参与性原则；第二，相关人员在编制预算时太过片面，忽略了业务预算、资本预算、财务预算间的关联性，而且预算编制人员编制预算选择的方式也太过单一，甚至为了简单、节省时间，都采用了统一的固定增量法进行预算编制，并未结合实际业务活动运营情况，也未花费时间采集大量可靠的市场数据信息，最终编制预算并不具有实操性。第三，集团企业预算编制一般是在本年度的9月着手开始准备编制下一年度的预算，这时候下一年度经营管理目标并未详细确定，所以以此为依托的预算编制工作并不能有序开展[1]。

（二）预算执行环节

部分集团型企业在实施全面预算管理过程中并没有制定完善可行的预算管理制度体系、预算执行工作流程及其配套的预算管理流程，比如某大型集团企业在实际运营过程中需要的资金量较大，人力资源较多，因此本应该格外重视资金的预算管控方面，但是该企业并没有设置完善的预算审批制度体系，以至于部分环节的资金支出审批太过随意，所以并不能保障现有资金合理高效利用。对于集团企业而言，实际运营过程中难免会受环境变动、市场局势变动等客观因素影响，使得企业内部的预算管理流程适当进行改变，但是部分企业并没有设置预算调整的精细化流程，所以实际预算调整过程太过随意，更有甚者会随意改变资金使用范围、使用用途等，严重违背了预算刚性管理原则。因为缺乏完善的预算管理流程和相应的制度体系，使得部分调整并没有严格遵循时效性，最终调整效率太慢，使得实际预算和预期存在很大的时间差。总之集团型企业内部预算执行环节的刚性和权威会因此受到影响[2]。

（三）预算考核环节

现阶段多数集团型企业在实施全面预算管理过程中都认识到了预算考评评价环节的重要性，也设置了相应的预算考核指标。但是实际上各预算考核指标的设置并不够全面，并不能公平公正的体现被考核人的实际工作态度、工作能力、工作效果等情况，使得预算考核原本的作用被进一步弱化。部分企业在设置预算考核指标时太过随意，相关人员并没有与其他预算环节人员进行沟通交流，也没有从全局考虑，导致所设置的预算考核指标太过侧重于财务类指标，将近占比高于60%，如EVA、资产负债率、偿债水平、盈利目标、成本支出等，而忽略了其他非财务类指标的考察，使得最终得到的预算绩效考核结果并不能公正地反映企业实际经营情况。部分集团企业在进行预算绩效考核时也仅仅是展示了考核名头，并没有真正把考核结果与员工个人的薪酬奖金相关联，以至于各岗位员工并没有积极主动参与的热情，也没有把预算职责履行当作自身必须完成的任务。

（四）预算监管环节

集团企业实施预算管理过程中不单单有预算编制、预算执行、预算考核评价等环节，还需要有全过程的预算监管职能发挥，但是实际上企业内部预算监管职能并不能很好地发挥。可能是因为企业内部并没有设置独立存在的预算监管部门，也没有安排专业的预算监管人员全面负责预算过程合规性、合法性监管；也可能是企业虽然设置了相应的预算监管岗位及人员，但是员工出现了玩忽职守行为，并没有很好地履行预算监管职能；或者员工在监管中缺乏实权，受其他高层级领导人员主观意识干预，无法出现权威、真实的预算监管报告，所以各环节预算缺陷也无法被及时披露，也无法进行优化改进，严重弱化了集团企业内部预算监管职能发挥[3]。

（五）预算信息化水平差

集团企业自身经营规模较大，在实际实施预算管理中，单纯依靠各岗位人员进行预算监管远远不行，但是现阶段一些集团企业并没有花费足够的资金力度设置专门的预算管理信息化系统，部分企业经营者并没有认识到预算管理工作对其业务活动拓展、盈利增加的重要性，所以不会花费很大人力、物力来建设预算管理信息化系统，所以各集团企业当前预算管理信息化系统依旧处于初步探索阶段，有着很大的进步发展空间。还有些企业经营者虽然认识到了预算管理工作的重要性，也引入了预算管理信息化技术软件，但是更多的是直接引入了市场上现成的预算管理软件，并没有贴合实际业务活动设置功能齐全的预算管理系统，使得系统在实际应用时并不顺手。

二、集团型企业优化全面预算管理的措施

（一）规范预算编制

其一，集团企业管理者设置全面预算管理目标时，需要充分考虑企业不同阶段的战略管理目标，短期、中期及长期的战略目标，把眼光放长远，从长远利益考虑企业当前经营管理目标、预算管理目标的设置，确保所设置目标能够符合企业发展规律、符合企业实际运营实力，也要连接总部和各下属公司的利益，让集团企业每个员工都能够感受到自身的主体作用，充分发挥其主观能动性。其二，进行预算方案编制时，相关人员需要充分考虑资本预算、财务预算、业务预算间的关联性，并把多种预算编制方式相结合，针对各预算编制方式特点合理编制各业务活动预算方案，最大化地保障预算编制方案科学、可行、严谨。比如在编制业务活动招待费、水电费时，可简单采用增量预算编制法；编制产品生产成本时可选择滚动预算法，在每季度对其进行适当预算方案调整，尽可能减少最终实际值和预算间的差异[4]。其三，预算编制要求全体人员共同参与才能保障其编制内容的科学性、合理性，所以集团企业经营者要认识到预算管理工作的全员参与性和预算编制工作的重要性，并有序组织人员参与预算编制工作，在预算目标确定后逐级进行预算目标的分解，要求各岗位人员都能够清楚自身预算编制目标及职责，才能保障提高预算编制周期的同时也增强了预算编制内容的可行性。

（二）强化预算执行刚性

预算执行可以说决定着预算管理效果能否实现，在整个预算管理过程中有着举足轻重的地位，所以集团企业要重视预算执行环节的落实情况，强化预算执行刚性和权威性。集团企业要制定完善可行的预算执行管理制度体系及工作流程，明确规定预算执行环节中涉及的各个工作操作流程，如预算审批流程的设置要科学合理，保障企业能够有效推动内部资金的高效使用，尽可能避免资金被违规滥用，严格遵循先预算、后执行的基本原则。详细规定的预算执行过程中还要有完善的精细化的预算调整流程，在实际预算执行过程中，如果遇到外部不可抗因素阻碍，需要进行预算调整时，可依据预先制定的预算调整流程进行详细方案调整。对于一些频繁变动的活动流程，则可以选用滚动的预算调整方式，尽可能减少因调整周期长造成的实际和预期差异大，也可以很好地维护预算执行刚性[5]。

（三）设置合理全面的预算考核指标

新时代背景下各种管理会计工具在企业运营中的应用也越来越广泛，集团企业实施全面预算管理过程中实施预算绩效考核经常应用的管理会计工具为平衡计分卡方式，为此集团企业进行预算绩效考核可以借鉴平衡计分卡中的多个维度设置相应的预算考核指标，如财务维度、客户维度、员工学习维度、业务活动维度等，每个维度再进一步细化可考核指标，财务维度可考核的指标有：资产负债率、EVA、短期和长期偿债能力等；客户维度考核指标有：客户维护率、客户流失率、客户满意度、客户市场份额等；员工学习维度可考核的指标有：员工升职率、员工流失率、员工考证率等；业务活动考核指标有：产品制造效率、产品创新水平、产品技术水平等；并针对各个指标的重要程度设置相应的预算考核权重，财务、客户、员工、业务分别占权重比重为35%、20%、15%、30%，各个二级考核指标还要细化权重，最终采用加权方式核对各岗位人员预算绩效结果。

（四）健全预算监管机制

集团企业需要制定完善的预算监管机制，为企业整体的预算管理工作有序落实提供一定帮助。集团企业内部预算监管职能的体现可以安排专门的监管部门及人员全权负责，要求各监管岗位人员具备扎实的监管专业技能和岗位道德素养。为了保障监管人员能够积极主动地开展监管工作，企业需要为监管人员适当放权，要求监管人员具备一定的实权，对于部分不遵循制度体系、工作路程的人员，甚至领导人都可以适当进行行为约束，这样也能够避免其他任一层级领导人员主观意义上干预预算监管工作的开展，保障了预算监管工作的公平开展，也为监管报告的真实出具提供了一大助力。在监管过程中，预算监管人员随时发现的问题都有权利要求相关人员进行处理，并在规定时间内进行复验，部分问题需要与上层领导人员协商沟通，确定最佳整改方案，总之监管职能的体现是为了更好地督促预算管理工作开展，并实现阶段性的预算管理目标。

除了专业预算监管部门人员可履行监管职能外，其他各部门人员也能够履行监管职能，部门间能够互相监管，充分发挥员工的主观能动性和主体参与性，对预算各环节情况进行合理整改。此外还有外部监管职能的发挥，企业内部监管人员要积极配合各市场监管部、税务局、审计法务部等的飞行检查，积极准备资料，以备随时查验。另外所有的预算监管过程都要详细记录在报告中，一方面能够为后续预算管理目标的设置提供一定帮助，另一方面也能够为后续各环节人员开展预算工作提供可靠的参考价值，促进企业内部高效落实全面预算管理目标[6]。

（五）引入先进的智能化的预算管理信息化平台

在新时代背景下集团企业实现全面预算管理仅仅依靠人力是远远不够的，需要借助先进的智能化的预算软件系统，来实现业务活动全过程的监管、线上预算执行监管等，也能够利用系统的敏捷性判断实际业务活动中的预算缺陷、预算风险，并依据是所有业务环节预算风险情况成立预算风险数据库，在数据库中汇总各种风险预警信号、风险应对方案等，一旦实际业务活动预算操作中出现超范围的预算环节，系统就会自动发出警告提醒相关人员，该环节需要手动处理，找到问题产生原因后手动恢复系统预算预警系统。预算管理系统中存储各总部及下属子公司年度预算数据信息也更加便捷，相关人员可以在系统中随时随地查询到想要的预算数据信息，并且各下属单位间也可以实现同类型业务活动的横向对比，分析各单位实施预算的优劣势，互相学习经验，共同进步，最终年度各下属单位的绩效考核中就要有一项是考核各业务活动的预算执行情况。

但是要考虑到全面预算系统的建设并不是一蹴而就的，需要经过反复摸索、试验来完善预算系统功能。例如张家港港务集团有限公司，最初从2006年开始实施成本预算制度，也取得了一定成效，后随着集团经营规模的不断增大，从2018年开始把原来的成本预算逐渐转变为全面预算，直到2022年才彻底实现全自动化的预算管理系统建设，实现了人人参与预算的目标，也为集团企业朝着更长远的战略目标发展奠定了扎实基础。

三、结束语

总而言之，新时代背景下集团企业内部应用先进的全面预算管理手段是顺应了时代发展趋势，而且随着市场局势的变动，企业内部应用的全面预算管理模式也需要持续变革、优化。上文详细分析了集团企业落实全面预算管理的各种弊端，后文也对此提出了合理可行的优化措施，具体措施有：规范预算编制、强化预算执行刚性、设置合理全面的预算考核指标、健全预算监管机制、引入先进的智能化预算管理信息化平台等。希望本文的研究能够为更多类似集团型企业实现全面预算管理目标，优化预算管理弊端提供一定的可参考借鉴建议，也为各企业实现战略目标、经营目标、预算目标奠定扎实基础。在未来信息化技术层出不穷的时代背景下，全面预算管理模式融合先进的软件系统实现自动化、智能化发展是必然的发展路径，也为各企业实现刚性预算的同时增添了柔性方式，能够保障各企业预算管理更加人性化、更加高效化。