物业服务企业全面预算管理的困境及对策

黄少华

（润加物业服务（深圳）有限公司福州分公司，福建 福州 350000）

通过对物业服务企业的全面预算管理进行分析，能够帮助企业发现本公司存在的全面预算管理问题，进而针对性地提出优化建议，帮助企业有效实施全面预算。同时就目前现有的全面预算管理理论情况来看，其多针对热门行业，如服务业、制造业等，对其他行业的借鉴作用并不明显，而本文旨在进一步扩充理论边界，拉近理论与实际间的距离，指导企业更好地发挥全面预算管理价值。

一、全面预算管理基本内容

企业是以盈利为最终目的的经济组织，但是可供企业调配的资源始终是有限的，因此企业就必须对这些资源进行合理筹划，实现企业利益最大化目标，这就是全面预算管理。从现代企业的全面预算管理内容上来看，其主要包括如下三方面：一是经营预算，即企业发生的系列日常业务活动收支预算，如生产预算、成本预算、营销预算等；二是财务预算，即反映企业未来某一期间内的财务状况与经营成果，如现金预算、销售预算、资本预算等；三是专门决策预算，即为不经常发生的长期投资项目或一次性专门业务所编制的预算，如投资预算、筹资预算或收益分配预算等[1]。

在全面预算管理开始前，必须找准其起始点，避免盲目开展，形成健全的流程，其流程程序具体如下。

确定预算管理目标，企业所采取的系列预算措施都必须围绕该目标，这是后续各项系列工作的开端；进行预算编制，预算编制必须与企业各部门、各层级以及各项目保持密切联系；预算执行，当预算方案通过后，需对其进行层层细化，严格根据预算编制内容进行执行；预算调整，当市场环境或企业战略发生变化不得不对预算编制进行调整时，必须经过企业相关部门同意予以调整，否则不予调整；预算分析，即事后的预算总结，对实际预算与目标预算间的差异进行分析，汲取经验，对下次预算管理形成总结。

二、物业服务企业全面预算管理的困境

物业服务企业当前的全面预算管理困境主要表现在两方面，一是企业整体层级，二是预算业务具体层级，以下也将就两方面进行详细阐述。

（一）全面预算管理企业层级问题

全面预算管理企业层级的问题主要表现在如下方面：第一，企业全员性的认知明显不足。尽管物业服务企业也随着社会面的步伐引进了全面预算管理，但企业整体对预算管理并未形成深刻的认识，存在一定的盲从心理，导致全面预算的基础建设也不完善，整体不协调。大多预算执行层狭义地认为自身是预算管理工作的承接者，尽管预算中存在不合理的地方，也并未发挥主观能动性，难以促进预算管理工作正面进步。

第二，预算管理缺乏专业化的推进机构。目前，物业服务企业的全面预算管理工作纳入了财务部门，并未据此设置独立的预算管理委员会，而财务部门需要兼顾企业整体的财务工作，无法在全面预算管理环节投入更多的精力，也侧面降低了预算管理的专业化水平，难以发挥预算管理的真正价值。

第三，全面预算管理制度缺失。物业管理企业就预算管理内容形成了相应管理制度，确定了总指导纲领。但从制度具体情况来看，其缺乏具体内容的操作指引，仅约定了部门层面的职责内容。另外，预算管理制度的灵活性缺失，一旦在预算执行过程中出现紧迫问题，按照固定模板中的要求并不能达到解决问题的目的，导致企业失去发展基于，没能实现既定的经济效益。

（二）全面预算管理具体环节问题

1．全面预算编制问题

企业目标是物业服务企业的预算编制逻辑起点，将企业目标有效分解成具体的、可供执行的、量化的预算目标，才能保证预算管理与企业发展方向的一致性。目前来看，物业服务企业在预算编制中有待精进：首先，全面预算编制或与企业战略背离。因为物业服务企业尚未形成健全的预算编制流程秩序，且在预算编制前并未如实下发企业目标，而是根据财务部门将分散的预算项目汇总上报后的结果确定预算目标和整体的战略方向，这与预算管理的根本定位不符。其次，预算编制内容不合理。物业服务企业进行预算编制时，需严格按照本部门实际需求和业务运作要求进行，兼顾财务与非财务内容，但目前物业服务企业几乎全部以财务指标内容为主，出具的预算编制结果失之偏颇，客观性待考察[2]。

2．全面预算执行问题

全面预算执行是践行物业服务企业预算编制是否有效的重要阶段，也是整个预算管理周期中难度最大的环节。一来，物业服务企业的预算执行并不彻底。由于企业各部门对预算管理内容的理解不深入，且企业并未一而再再而三地强调全面预算管理在企业发展中的促进作用，导致全员认为预算执行是项可有可无的工作，在实施中并未严格按照其要求，仍以经验为主要工作指导，无法彰显预算执行的根本要义。二来，预算执行调整随意。因为全面预算管理对企业全员的约束力不强，且物业服务企业并未形成健全的预算调整审批程序，先调整预算、后补交文件行为较多，严重降低了预算执行的刚性约束，既不利于全面预算管理工作的彻底进行，也不利于企业资金安全的保全。

3．全面预算考核问题

全面预算管理进入到年度末，必须进行预算考评，既是对企业员工工作情况的评价，也是对预算管理目标完成度的考察，因此其考核机制不仅合情合理，对上、对下起到公正、客观的评价，但物业服务企业的全面预算考核仍存在相应问题。一方面，企业预算考核并未深入到个人，仅评价了项目或预算整体的完成度，且多面向管理层，对主要执行的基层员工考评较少，全面预算管理作为全员参与的一项工作，物业服务企业并未做到这一点。另一方面，考核激励制度设计有失公允。其考核中没有充分考虑好财务指标与非财务指标的关系，没有满足定性与定量结合的评价要求，很难调动员工工作积极性，对员工起到的鞭笞作用较小，无法保证企业战略目标的彻底实现[3]。

三、物业服务企业全面预算管理的对策

针对物业服务企业在全面预算管理中遇到的各方面困境与问题，以下将结合其实际情况提出相应的优化建议，希望能够帮助物业服务企业更好地应用全面预算管理。

（一）强调全面预算管理企业层级保障

根据物业服务企业全面预算管理层级出现的问题，这里提出了如下优化对策：第一，不断提高企业全员对全面预算管理的理解程度和重视程度。正确的思维认知是引导预算管理发展的基本出发点，而提升企业全员预算管理意识可从管理层与执行层双向入手。一来，管理层作为企业发展的决定性人物，其自身的权威性和个人影响力无形中成为预算管理的推手，预算管理作为一项新理念和新手段势必遇到推进阻力，而管理层则起到重要的引导作用，因此必须发挥管理层以身作则的作用，大力宣传并积极监督预算管理的推广与落实，提升预算管理的变革效率和效果。二来，做好执行层的思想工作，物业服务企业的执行层是践行预算管理的中坚力量，企业必须注重培养其预算管理意识，必要情况下，可通过奖惩制度、责任制度等将预算管理与执行层的切身利益相连，以此激发其参与预算管理的积极性与主动性，进一步推动预算管理的下沉。

第二，重视企业组织管理结构，强调全面预算管理推进的独立性。独立的组织结构能够明确预算管理的职责范围和各层级的责任权力，清晰化员工分工，达到权责利的动态平衡。物业服务企业可成立独立的全面预算管理小组或委员会，全权负责预算管理工作事宜，包括预算管理目标确定、预算管理职责下发、预算管理编制审核等，保证预算管理工作的专业性与独立性，为全面预算管理提供结构性的支撑。

第三，优化预算管理流程。物业服务企业需善用当地法律法规，本着收支持平的目的，合理整合并开发企业资源，不断优化预算管理流程，从质量、速度、服务等方面进行突破，根据企业当前环境和项目需求，拆分现有流程，发现其中非增值作业和不匹配部分，提供新思路，模拟新预算管理流程的实用性，保证预算管理始终与企业建设要求相匹配。

（二）优化全面预算管理编制

对于物业服务企业的全面预算管理编制的优化调整，其可从如下方面展开：第一，调整企业预算编制流程。在梳理好全面预算管理组织和预算管理流程后，物业服务企业可根据当年企业战略目标对预算编制流程重新梳理，为保证各项目、各部门的预算编制工作顺利展开，企业可新增二级预算编制中心，将业态一致、项目相似的部门进行共同管理，由上及下下发预算管理目标，并由下及上汇总预算，保证预算编制与各部门、项目的实际需求贴合，提高预算流程的透明度和与企业的契合度[4]。

第二，调整企业预算编制模式。物业服务企业需根据企业实际经营情况，选择合适的编制模式，不可盲从，例如规模大、结构健全的物业服务企业，其更多考虑未来的发展定位与需求，因此可采用自上而下的预算编制模式；而处在积极扩张、规模和人数均有限的企业，需通过收购与扩展物业项目进行壮大，可采用上下结合的预算编制模式。不管是何种方法，都必须与企业整体发展目标和实际需求结合，既避免了预算矛盾，也提高预算编制的工作效率。

（三）加大全面预算执行力度

全面预算管理的执行是物业服务企业的重要工程，前端预算管理意识的不足和预算管理机构的缺失，对预算管理的彻底执行留下了隐患，物业服务企业可从如下方面予以优化：首先，强调预算执行监督。在预算管理执行过程中，除了依靠人员的自我监督和约束意识外，还要辅以外力，强调对预算管理的执行管控，企业可积极启用现代信息化手段，实行对预算执行的跟踪管控，找准预算执行的关键节点，不断提高预算执行效率。

其次，优化预算执行调整。一般情况下，物业服务企业的预算调整原则是一经下发执行后不予调整，除非发生如下几种情况：既定预算要求与法律法规、政策等出现冲突；市场环境发生变化；企业经营主体和内容变更，这样一来，企业原有的预算内容无法顺利实行，可以进行调整，但必须遵循如下基本要求：不得进行跨季度调整；根据调整金额大小和调整范围进行相关层级的审批；对企业发展决策起到重大影响或特殊情况必须召开会议进行分析，以此保证预算执行的权威性。

（四）做好全面预算反馈工作

全面预算管理分析反馈，对上能审查企业当年战略目标完成进度，对下能评价具体预算参与人员贡献情况，并为来年预算管理提供借鉴与参考，因此物业服务企业必须对预算管理进行深入彻底的分析与考核。

其一，强调预算差异分析。根据对预算执行情况的跟踪结果，做好实际预算与目标预算间的差异统计，对预算偏差内容进行说明，证实其偏差是否在容错合理范围内。物业服务企业可形成“收集信息—计算差异—差异分析—分析报告”的预算差异分析制度，对执行结果汇总后计算差异率，解释原因，并提出相应的解决方案或进行附注说明，避免下一周期的预算管理触犯同样的错误[5]。

其二，强调企业全员的预算考核。对于物业服务企业来说，其预算考核应当发挥出三方面的作用：一是审查企业当期战略目标是否完成；二是根据预算考核结果提高企业的管理质量；三是对员工进行评价，帮助其客观评价自身，针对性地丰富其知识结构、提高工作能力。但目前物业服务企业的预算绩效考核用来片面地评价员工贡献，且多面向管理层级，全面性不明显，因此为深度践行预算考核的价值作用，设计面向企业全面的预算绩效考核方案十分必要。物业企业可从业主服务（投诉、表扬、锦旗、完结率等）、业绩管理（收费率、增值业务、扩展业务信息等）、内部管理（通报批评、警告、记过、迟到等）以及组织评价（团队配合情况、责任心等）进行评价，进一步细化预算评估指标，保证绩效评估的公平公正，将绩效评估结果应用到人力资源管理部门中去，并将其报送事业部，以此确定员工薪酬、绩效等内容，不断提高企业的人员管理质量，最大化挖掘企业个人发展潜力，更好地实现企业战略目标。

四、结束语

综上，全面预算管理不仅是物业服务企业提升内部管理质量、保证资金等资源合理分配的重要手段，更是其适应现代经济市场、跟上先进企业发展步伐的关键举措。根据本文对相关内容的分析，发现物业服务企业的全面预算管理还存在意识不足、治理结构不健全、预算流程待优化、预算编制不全面、预算执行不彻底、预算反馈不深入等问题，结合物业服务企业的性质与需求，也从如下方面提出了相应优化：强调企业全员预算管理意识的培养；独立预算管理治理结构；优化预算管理流程；调整预算编制模式；加大预算执行力度；做好预算总结反馈，以期进一步丰富全面预算管理知识体系，强调其在物业服务行业的实用性，为其他企业也提供一定的参考作用。鉴于预算管理内容涉及广泛，笔者视野不够开阔，且在外界市场变化和企业内部发展需求的双重作用下，企业的战略目标并非一成不变，因此预算管理模式也要不断更新、改进。未来笔者会持续加强该板块的学习，力求提出更具实践价值的优化建议，帮助物业服务企业更好地利用预算管理。