基础教育集团化办学核心竞争力：问题分析与应对策略

摘 要：集团化办学核心竞争力是在打破传统单体学校办学模式的基础上，通过各主要竞争力要素的整体配合，形成的集团化办学特有优势。当前基础教育集团化办学存在优质教育资源被稀释、缺乏办学动机与活力等问题，因此需要从物质资源、人力资源、文化资源三方面进行资源优化重组，并从引入造血机制、完善退出机制、建立价值认同、坚持以人为本等入手进一步优化基础教育集团化办学机制。

关键词：集团化办学；竞争力；基础教育

基金项目：本文系2018年度江苏省教育科学“十三五”规划课题青年专项重点资助项目“优质均衡取向下基础教育集团化办学组织效能研究”（项目编号：C-a/2018/01/08）和2020年度江苏省高校哲学社会科学重点研究基地教师教育协同创新研究中心开放课题“名校集团化办学与教师专业发展研究”（项目编号：JSK2020021）的阶段性研究成果。

作者简介：曾思萁（2002—），女，淮阴师范学院教育科学学院。

人民群眾日益增长的对更好更公平教育的需要与不平衡不充分的教育发展，是新时代我国教育领域面临的主要矛盾［1］。目前，人民群众对教育的需求从“有学上”转向“上好学”。在此背景下，集团化办学应运而生。集团化办学依托名校办学成果，以优势学校为集团龙头带领多所弱势学校实现共同发展，从而促进区域内教育质量的整体提升。

当前我国集团化办学模式呈现多样化趋势，办学目标也从单一的教育均衡发展走向优质均衡发展。目前的基础教育集团化办学主要由政府行政干预，以“名校+新校”“优校+弱校”等形式组建补差、嫁接、共生等多种模式的教育集团［2］，通过对单体学校组织结构与资源的重组而辐射名校教育资源，提高成员学校的办学竞争力。虽然集团化办学如火如荼，但在办学实践中出现的一些问题，阻碍了集团化办学核心竞争力的发展，本文对此展开探讨和分析。

一、基础教育集团化办学核心竞争力的内涵

竞争力是各竞争力要素配合运行的产物，是竞争优势的产物，是一种能力［3］。所谓的核心竞争力，是指能够在组织发展过程中起到主导推动作用的因素。在基础教育集团化办学中，核心竞争力指教育集团在打破传统单体学校办学模式的基础上，通过各主要竞争力要素的整体配合，形成的整体性办学优势。核心竞争力能够提升集团化办学主体的积极性，推动教育的优质均衡发展，使得教育集团在众多学校中脱颖而出。

从教育学的角度来看，集团学校的功能是将设施环境、资金投入等物质资源与知识文化、行为规范等文化资源，通过“集团教师”这一组织资源进行有效转化，作用于教育对象，从而提高人力资本水平。具体来说，教育资源包括物质资源、组织资源与文化资源，集团化办学需要通过优化这三方面的资源配置来提高核心竞争力，实现办学质量整体提升。而当集团化办学各个主要竞争力要素无法在集团合作层面进行有效配合时，集团化办学就难以发挥核心学校资源配置的带动效应，缺乏可持续发展的内在动力。

二、基础教育集团化办学核心竞争力弱化的原因分析

（一）核心学校优质教育资源被稀释

随着办学进程的加快与集团规模的扩张，核心学校一味地向外输出本校优质教育资源，会造成有限的资源被稀释，使教育集团面临发展的困境。

1.核心学校优质师资被稀释

教师资源是教育集团最为重要的人力资本，名校建设与学校竞争力提升的基础之一就是优质的教师队伍。集团内部少量的优质教师主要分布于核心学校，而优质教师的培养需要一定时间，所以当优质教师到成员学校交流时，由于得不到及时的师资补充，核心学校的优质教师资源短时间内就会被稀释；管理岗教师的流动也可能会对学校管理造成负面影响，导致核心学校教育质量和竞争力降低。

2.核心学校教育经费被稀释

教育经费是教育的物质基础，没有充足的经费预算，学校高质量的发展会面临一定阻力。目前集团化办学的经费主要来自财政支出，在财政投入不足或者经费未能及时发放的情况下，一些核心学校出于责任意识，会将本校的教育经费转用于集团整体建设，导致本校教育经费被稀释，无法及时更换教育设施设备，难以开展高质量的教育教研活动与文体活动等，降低核心学校的竞争力。

（二）集团内部效能低，缺乏办学动机与活力

办学效能是现代化学校的重要特征，即教育主体能够对自己在规定时间内完成高质量的教学任务和工作充满信心，这是一种由内而外的“胜任感”与“自信力”［4］。由于办学效能的缺失，集团化办学缺乏动机与活力。

1.教育集团主体缺乏主动合作意愿

当原始合作动机偏低时，集团化办学会表现出内驱力不足。

对于核心学校而言，教学优势是其树立良好口碑的关键，当集团化办学将核心学校与成员学校捆绑，核心学校办学口碑将受到教育基础相对薄弱的成员学校的负面影响。同时，核心学校与成员学校在合作之外还存在着竞争关系，核心学校担心优质教育资源的单方面输出会导致成员学校的反超，威胁本校名校地位与竞争力。因此，一些核心学校更希望独立发展，关注本校教育的提升。

对于成员学校而言，教育集团的办学话语权由核心学校掌握，成员学校需要听取核心学校的教育建议与指令，办学地位与自主权较低。同时，对核心学校采取限制教师交流期限、教育经费向核心学校倾斜等保护措施，会使得成员学校陷入被动办学的局面，导致成员学校的合作动力降低。

2.教育集团内部存在沟通障碍

一些教育集团虽然建立了沟通机制，但使用的仍是传统的科层制管理模式，缺少集团层面的整合与联动机制。随着集团规模的扩大，集团内部还出现层级组织增多的问题，各校之间存在一定的沟通障碍，需通过层层批示进行需求反馈与意见交流。传统合作思维下的集团化办学，存在校际互动的低效困境，不同办学水平、层次学校之间自觉的深层次校际合作难以实现［5］，校际的沟通与协调效率因此降低，造成教育集团缺少共通共享的渠道，在沟通机制上表现出“集而不团”。

三、基础教育集团化办学核心竞争力的重要构成要素

教育集团若想提升教育质量，就需要增强集团自身的竞争力，明确如何通过教育资源的有效配置来更好地培养学生，并在有序运行的基础上实现教育的优质均衡发展。

（一）物质资源：办学经费是教育集团核心竞争力的物质基础

教育集团的运营需要依赖物质资源，只有拥有充足的办学经费，教育集团才能够购买所需的教育设施设备，开展集团活动，保证教育教学的高质量运行，使得教育集团在激烈的竞争中脱颖而出。

我国教育集团的办学经费主要由三部分组成：第一，公办学校由政府按照代办费规则进行财政拨款，民办学校通过收取学杂费、股东出资等方式获得办学经费；第二，政府以集团为单位拨款奖励绩效，按考核的排名将相应的办学经费发放至核心学校，分用于集团的整体建设；第三，集团代表灵活获取社会资金，如社会人士的捐款，省政府与乡镇的财政补贴等。

（二）组织资源：教师流动是教育集团核心竞争力的内在动力

组织资源是通过人力资源的社会性互动，将个体知识共享而成的组织资本，是不隨人员流转而减少的无形资产，是能够持续为组织创造价值的决定性因素［6］。作为教育工作的组织者与实施者，教师在教育过程中起主导作用，是提升学校教育竞争力的主要因素。家长为孩子择校的实质就是选择优质教师，因而师资均衡配置问题成为提高集团化办学核心竞争力的重要着力点。

集团化办学提供基于整体视角的组织资源。教育集团从集团层面进行规划，甄别学校的薄弱学科与教师队伍的结构组成，根据交流比例与骨干比例，选择符合各校需求的相应学科与管理岗位教师，打破原有格局，为集团内部各校教师队伍输入新鲜血液，并通过资源共享、管理互鉴、教研联动、课题共研等举措为提升教师专业能力搭建平台。

（三）文化资源：文化融合是教育集团核心竞争力的支撑条件

学校文化是学校特有的文化现象，是全体师生在长期实践中形成并遵守的思想行为规范，是学校综合竞争力的内在动力。一所学校特色文化的培育需要经历文化形态架构、共存、碰撞与共生等阶段。在集团化办学中，核心学校通过渗透名校办学理念、推广名校管理模式等方法来培育融合共生的集团文化。

在集团化办学过程中，核心学校因校制宜地指导成员学校明晰自身文化优势，辅之以指导思想与特色项目的输出，切实满足成员学校文化发展的个性化需求，做到集团文化“各美其美，美美与共”。同时，核心学校的指导聚焦于提高成员学校文化建设的能力。只有切实提高文化建设的客观能力与主观能动性，成员学校才能真正讲好学校故事，形成本校的文化竞争力。

四、提升基础教育集团化办学核心竞争力的策略

（一）推动集团化办学可持续发展

在集团化办学的过程中，成员学校对核心学校的资源依赖造成核心学校的教育资源被稀释，降低了核心学校的核心竞争力，这会对集团化办学的可持续发展造成一定的负面影响，因而需要为核心学校减负。

1.通过“外引内培”的方式引入造血机制

就“外引”来说，教育集团可以利用核心学校的名校品牌优势，与高校、中小学校、地方政府共同组建教师教育共同体，以资源共享、人员互动等方式参与到教师发展的组织实体与运行机制中［7］，将优质的教育资源嫁接于集团整体，充当名师培养的资源库，为集团教师提供学习和发展空间，促进其专业水平的发展。就“内培”而言，教育集团应当重视集团内部教师的职后培养，通过定期举办教育论坛、课题研讨等方式加强对成员学校教师教育教学能力与适应性的培养，为教师专业发展创造平台，从根源上减轻成员学校对核心学校名师的依赖程度。

2.建立灵活的学校退出机制

虽然教育集团的目的是通过名校资源的辐射提高成员学校的办学竞争力，但当集团化办学发展到一定阶段后，学校之间的差距会越来越小。因而当成员学校具备成熟的运行体制与充足的物资、组织和文化资源来提高本校办学竞争力时，教育部门可以给予成员学校独立发展的机会，减少对核心学校教育资源的消耗。

（二）构建教育集团内部良好的教育生态

一些集团化办学的实施主要是出于政策推动而非主观意愿，集团内部各学校之间的合作关系并不紧密，且存在着竞争关系，导致集团内部无法真正深入合作。对此，教育集团需要构建基于合作共生的良好教育生态。

1.培养校际的信任

信任是形成契约的基础，能够保证合作关系的可预期性与稳定性，促进集团化办学共同目标的实现。集团内部各校领导可以通过反复协商的方式讨论各校的利益需求，直言集团发展现状与办学存在的困难，表明学校之间合作的意愿，明确成员学校的发展定位与进步方向，在平等独立的前提下通过换位思考的方式形成协同发展的命运共同体。同时，教育集团可以建立工会，定期组织集团内部各校领导与教师联谊，为增进校际的友好合作打下情感基础。

2.调整考评分组

通过竞争来取得单体学校的考评优势会造成集团内部恶性竞争，弱化集团的整体性，因而教育部门可以通过分组的方式，灵活地调整对单体学校的考评方式。具体来说，教育行政部门可先根据各校当前的教学质量进行梯级分组，最后的考核排名以小组排名公示，成员学校的排名不会影响核心学校，以此避免因水平相近而带来的内部竞争。

3.完善意见反馈渠道

多元主体的意见反馈能够增加人文关怀，提高主体参与的深度与广度，有利于相关需求得到理解与回应，突破集团发展瓶颈。集团内部各校应当打破沟通层级，保证沟通效率，及时听取师生建议。同时，教育部门应保证各校、教师、学生反馈意见渠道畅通，促进教育集团办学水平的提升。

［参考文献］

［1］杨银付.发挥学会优势，更好服务教育决策、基层一线［N］.中国教育报，2013-01-18（1）.

［2］孟繁华，张蕾，佘勇.试论我国基础教育集团化办学的三大模式［J］.教育研究，2016，37（10）：40-45.

［3］朱润蕾.美国特许学校集团化办学的运行机制研究［D］.上海：华东师范大学，2018.

［4］杨小微.从优质到现代化：学校发展的目标与评价［J］.中国教育学刊，2020（11）：20-25.

［5］张建，程凤春.名校集团化办学中的校际合作困境：内在机理与消解路径——基于组织边界视角的考量［J］.教育研究，2018，39（6）：87-97.

［6］罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.战略地图：化无形资产为有形成果［M］.刘俊勇，孙薇，译.广州：广东经济出版社，2005：157.

［7］周尧钰，朱守信.区域教师教育共同体的运行阻障与完善路向［J］.教学与管理，2021（7）：8-10.