国有企业全面预算管理的优化与改进建议

陈晶琳

本文首先对于全面预算管理的基本特点进行了探讨分析，概括总结了当前国有企业全面预算管理中存在的普遍性问题，针对性提出具体的优化改进策略与建议。旨在给国有企业做好全面预算管理工作，提升预算管理水平提供有益借鉴和启示。

随着市场经济体制的不断完善以及国有企业改革的持续深化，国有企业预算管理水平得到不断提升，但受体制机制以及信息化管理水平等制约，国有企业固有的预算管理模式暴露出一系列的问题。如何通过引入事前、事中和事后的全方位覆盖企业生产经营活动的全面预算管理，充分发挥预算管理指挥棒作用，推动战略规划目标分解落地和经营业绩有效提升，成为众多国有企业需要深入思考的管理课题。

一、全面预算管理基本特点

全面预算管理与传统的预算管理有所不同，这一预算管理模式的主要特点体现在以下几个方面：首先，全面兼顾特点，全面预算管理基本上覆盖了企业各种生产以及非生产经营活动，囊括产供销各个环节，具体包含了财务预算、成本预算、经营预算等内容。相对于传统预算管理来说，其涵盖的内容更多，可以说人财物无所不包，这一特点意味着全面预算管理能够更好地对于企业未来的生产经营进行全面管控；其次，全程控制特点，全面预算管理强调对于预算管理工作的全程追踪管控，对于预算编制、执行、监控、反馈、评价等各个环节进行问题分析、问题解决，确保预算管理得到顺利推进。全程控制这一特点意味着对于预算管理工作更加可控，能够最大限度发挥预算管理的重要作用；再次，战略导向特点，全面预算管理是企业战略目标与具体落实方案之间的重要纽带，做好全面预算管理工作，有助于企业战略目标的顺利分解落地；最后，系统整合特点，全面预算管理有不同的管理模块、管理环节，同时也涉及不同部门之间的配合以及支持，因此呈现出明显的系统性、整合性特点。国有企业在开展全面预算管理工作的过程中，需要对于上述特点进行精准把握，这样才能够在开展此项工作的过程中少走弯路，形成“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算管理机制。

二、国有企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理组织机制仍相对僵化

全面预算管理实施难度较大，如果没有科学、系统和规范的管理机制是无法高效推进的。一是国有企业当前预算管理组织机制仍然僵化，全面预算的组织者、牵头者和实施者主要为企业财务部门，战略、运营及投资部门未能深度参与，未能形成充分沟通的预算研讨机制，战略、经营及投资数据与工作内容对全面预算管理的输入不足。二是全面预算编制的重点仍然关注收入的增长性和成本费用的合理性，但对实现预算目标涉及的工作计划、措施和资源配置供给等预算编制方面仍然缺乏重视。三是全面预算管理的“颗粒度”不够精细，预算编制运用方法较为单一有限，大多数企业仍然以基于往年的基数预算为主，预算编制有较强惯性，无法制定面向未来资源优化配置型的全面预算。四是预算难以实现层层分解，不利于预算执行的有效监控与督导，影响全面预算实施成效。

（二）全面預算编制的科学性有待增强

一是全面预算管理目标与企业战略目标衔接不够紧密，预算编制中仅关注短期效益，而忽视了企业可持续发展的长期战略目标。尤其是国有企业的预算目标制定具有行政色彩，容易脱离预算编制的客观实际和企业发展规律，对于未来市场环境变化预测和行业发展研究的研判不足。二是全面预算编制缺乏有效沟通、分工协作和相互牵制，多数企业预算编制仍停留在传统的财务预算范畴，对业务驱动、投资拉动等行为的关联和赋能不足，如规模增长和盈利水平提升缺乏具体实施计划，投融资项目安排未考虑企业财务承受能力，投资计划与现金流预算编制不一致等，影响了全面预算编制的科学性和可操作性。

（三）全面预算管理目标实施的刚性不足

预算实施是全面预算管理的重中之重，再好的预算如果无法落地，无法顺利实施，就会浪费人力物力，无法实现预算管理目标。一是预算实施的考核激励不足，全面预算管理人员缺乏足够的压力及动力高质量完成预算编制和督导预算目标的完成。二是企业预算执行分析不够深入，流于形式，仅停留在个别财务数据及核心指标完成进度的列示，缺乏对财务业务数据的结构化打开以及对预算未完成原因的深度剖析与揭示，无法及时指导经营者调整经营策略、采取有效措施保障预算完成。三是预算编制中存在博弈，尤其是下属企业对企业集团公司下达的经营预算指标“讨价还价”，导致预算指标多次调整，耗费大量内部沟通成本。

（四）全面预算管理信息化水平亟需提升

一是大多数企业未实现全面预算的全流程管理信息化，仍依靠手工报表编制预算，无法实现对预算数据的实时汇总、分析与比对，预算编制效率不高，预算监控存在滞后性。二是全面预算数据纷繁复杂，审批流程较长，通过全程信息化填报、合并、流转和审批等操作，可避免预算编制过程中人为数据差错、人为数据篡改风险，降低预算管理的柔性操作空间。

三、国有企业全面预算管理改进策略

（一）重视全面预算组织管理

全面预算管理工作千头万绪、工作繁杂，需要有系统性的组织管理，才能够有序推进工作。一是建立健全企业预算统筹管理组织。如建立企业全面预算管理小组，并丰富成员结构，不仅有企业中高层，还须配备财务人员、投资人员和销售人员，具备条件的可聘请专家学者，通过举办预算编制讨论会议，不同背景人员通过德尔菲法、头脑风暴法来制定预算目标与实施路径。二是强化预算组织部门协同与业财联动。打破不同部门之间的信息共享、传递壁垒，确保不同部门在全面预算管理方面能够形成合力，发挥部门之间合作优势，整体以业务预算为基础，实现业务预算与财务预算、投资预算与资金预算的有机结合。业务部门做好销售规模与经营效益等指标预测，并编制适配上述经营目标的经营计划；投资部门结合战略发展规划和重点项目需求合理确定资本性投资计划，财务部门依据各部门的预算编制情况测算现金流量，评估财务杠杆水平及财务资源承受能力，最终确定各类财务预算指标。三是推动预算目标的全过程分解。以经营预算为基础，对年度工作计划进行分解和细化，进一步梳理业务流程，制定营销、研发、生产、采购、物流配送等运营重点环节的工作目标和措施。针对不同的预算项目探索采用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、作业预算等不同的预算编制方法，并逐级逐步细化到以季度、月度为周期的区分经营淡旺季的滚动预算，更好地保障预算的有效实施。

（二）科学实施全面预算编制

一是战略导向原则。战略规划是企业资源配置的方向和目标，企业战略决定规划目标与预算目标，预算对战略执行的财务结果实时控制。全面预算管理要保持战略定力，紧扣企业发展主线，即围绕“战略理念－规划目标－年度预算－年度计划”的主线逻辑与思维，全面预算编制应关注年度预算目标与中长期规划分解目标的有效衔接，并通过年度计划的具体抓手，使年度预算在各具体运营操作层面有效地分解落实，确保全面预算有效地指引企业各项生产经营管理活动。二是对标管理原则。将对标管理理念纳入全面预算管理，广泛开展预算目标对标筛选工作，通过系统性收集整理各类对标数据，将企业历史趋势、行业趋势与国内外领先标杆企业趋势相结合，对标分析，研判企业所处的行业历史发展阶段，合理确定初创期、成长期、规模扩张期、成熟期等企业的发展水平，形成可参照的对标修正指标，方可制定既有挑战性、又具备可实现性的年度预算目标。三是环境研判原则。系统性分析研判国内外政治环境、经济环境、政策导向的新变化，充分估计市场新需求和新趋势，合理评估内外部有利或不利因素对企业生产经营的影响，对企业未来一年的发展水平进行科学精准研判。四是优化配置原则。将预算目标分解并落实到产销计划、业务拓展计划、收入及利润增长规模、资本运作、投资回报、资产负债规模、研发创新、人力资源优化等可操作层面，确保能够真正有效指导企业各项生产经营活动，并明确成本费用、资金资源和人力资源的控制标准与优化配置。成本费用预算倡导企业通过拓宽融资渠道、优化采购方式、提升工艺技术水平等，多策并举，实现降本增效；投资预算遵循项目效益优先和资金保障到位原则，优化债务结构和债务风险控制，保障投融资的财务承受能力。

（三）提升全面预算实施刚性

实行全面预算绩效管理是构建国有企业业绩导向型组织文化的重要内容，国有企业在预算实施过程中需配备完善的监督考核机制，在预算执行中，要将预算目标逐一分解，责任到人，强化预算考核，实现对全面预算目标的精细化管控。一是完善全面预算绩效评价机制。将全面预算执行情况纳入企业经营者业绩考核方案范畴。通过预算完成率、预算偏离度等指标设置，分别从预算结果导向、过程导向和编制合理性等维度，将预算考核与奖惩挂钩，通过预算考核提升預算执行刚性。二是强化全面预算目标的稳定性。要求企业经营者对于预算实施情况全程负责，预算目标一经确立，除遇不可抗力影响、市场环境发生重大变化及实施重大分立重组等情况下导致预算编制基础出现重大改变，均不可随意申请年度预算调整，预算调整执行严格集体决策程序，进一步强化预算执行刚性。三是落实全面预算执行跟踪机制。全面预算管理监督反馈应形成闭环，应定期对于全面预算管理工作开展情况进行全面的诊断、分析与评价，应定期编制预算执行分析报告，对阶段性预算执行进度偏差较大的指标分别给予预警提示，并定期组织召开全面预算执行进度会议，重点了解预算执行中存在的障碍，对预算执行情况采取有效措施及时纠偏，确保预算目标及预算计划的实施刚性。

（四）加快推进全面预算信息化

充分利用信息化智能化手段，规范全面预算管理流程，提升预算管理效能。一是建立健全预算管理全流程信息化。在企业集团内建立涵盖重点业务及连接各级子企业的全面预算管理信息系统，一方面满足企业全面预算管理的多口径、复杂的数据需求，统一预算数据版本，缩短数据收集时间、提高数据报送效率。另一方面实现集团总部与子企业的信息交流无障碍和固化全流程管理，通过线上传递资料、线上审批和立项等工作，提升预算管理的标准化水平。二是加强预算管理信息化业财系统集成耦合。将企业集团的中央财务系统、资金集中管理系统、人力资源管理系统、物业管理系统、供应链管理系统、集中采购管理系统等各类资源配置平台对接整合，实现数据互通和共享，满足多层次业财信息传递融合的要求。三是充分发挥预算管理信息化在线运行监测作用。借助信息化系统实现预算执行数据的整理、总结、归类、预警、提示等功能，及时追踪分析预算执行进度，促进经营策略的及时调整，强化资源优化配置与有效供给，实现全面预算管理的事前、事中和事后全过程监控，为重大经营决策提供有效支撑。

结语：

正所谓“凡事预则立，不预则废”，做好预算管理，对于企业的稳健经营、健康发展至关重要。目前国有企业经营环境复杂多变，这要求其升级预算管理模式，尽快引入并用好全面预算管理，从而保障企业稳步发展。本文提出的国有企业全面预算管理策略，主要囊括了预算组织管理、预算内容编制、预算实施以及预算反馈等四点，这几点有对于相关研究成果的总结提炼，同时也融入了一些自己的体会，对于国有企业开展全面预算管理具有借鉴价值。考虑到不同国有企业情况的差异性，全面预算管理需要注意根据自身的情况进行灵活调整、持续优化，从而进一步提升这一工作水平。