新能源汽车行业的战略成本管理研究——以BYD 为例

蒋巧艳

(长江大学 湖北荆州 434000)

近年来，在“双碳”政策的落实与推动及新能源汽车补贴的扶持下，新能源汽车进入蓬勃发展阶段，造车新势力如雨后春笋般涌现，近年来产销持续增长，市场渗透率快速攀升。自2019年补贴退坡之后销量出现下滑，补贴推延虽然延缓了部分行业压力，但新能源汽车行业的格局并没有改变，“后补贴时代”已经到来。BYD作为中国电动汽车的领导者，不断在激烈的行业竞争中寻求突破，探寻最优的战略成本管理模式，以形成企业独特的竞争优势。

1 BYD公司简介

BYD品牌诞生于深圳，于1995年成立，业务横跨汽车、轨道交通、新能源和电子四大产业。2022年6月10日，BYD股价大涨近7%，市值突破万亿元，股价再创历史新高。BYD成为首个跻身万亿市值俱乐部的汽车自主品牌。

2 BYD成本战略的选择

2.1 成本领先战略

BYD新能源汽车成立之初与世界大型汽车企业相比技术上还有一定的差距，品牌效应不强，面临品牌向上的压力，早期主要面向国内中低端市场，为了提高竞争力，BYD采取了成本领先战略。BYD从产品、服务、技术、渠道四个方面实现了成本领先，确保成本领先战略实施成功。

2.2 差异化战略

BYD新能源汽车不仅可以分类为乘用车、商用车，也可以分类为纯电动车和插电混动车。这些汽车覆盖了我国私家车、出租车、城市公交、物流、客运、环卫等几乎所有的交通领域。

3 BYD战略定位现状

3.1 波特五力分析

3.1.1 行业内竞争者的威胁

新能源乘用车方面，具有代表性的企业除了比亚迪之外，上汽集团、广汽新能源、北汽新能源、吉利汽车等也纷纷开拓市场，加剧了新能源汽车市场领域的竞争。

3.1.2 潜在进入者的威胁

当前，比亚迪面临国内、国际众多潜在进入者的威胁。就国内来看，一方面，众多传统汽车生产商均布局新能源汽车业务；另一方面，一些企业逐渐在新能源汽车核心技术领域展开竞争，尤其是在动力电池技术方面。就国际来看，还受外资汽车公司的威胁。

3.1.3 替代品的替代威胁

新能源汽车的替代威胁主要体现在直接产品替代和间接产品替代两个方面。在直接产品替代方面，传统燃油汽车无疑给新能源汽车的发展带来了巨大冲击。在间接产品替代方面，受到新型出行方式的威胁。

3.1.4 购买者讨价还价的能力

目前来看，消费者的关注点集中在新能源汽车的续航里程、售价、安全等方面，现阶段国内自主新能源汽车品牌的续航能力、安全性能及充电设施建设均有待进一步完善，一定程度上增加了新能源汽车的推广难度。

3.1.5 供应商讨价还价的能力

从整个汽车产业供应链分析，一是新能源汽车供应商的集中程度相对较低，不会对汽车生产商施加压力，尚不具备较强的议价能力；二是纵向一体化程度，当供应商存在前向一体化的威胁时，在讨价还价时具备较强的话语权；三是关键技术的掌握程度。

3.2 SWOT分析

BYD公司的优势与劣势、机会与威胁等情况如下：(1)优势：动力电池先发优势；研发水平在行业中占有一定优势；垂直整合降低成本价格容易被大众接受。(2)劣势：与造车新势力的差距主要在硬件配置及OTA能力上，真正的短板在于智能驾驶；品牌认知依然存在挑战。(3)机会：能源危机和低碳发展；国家和地方的政策扶持；世界各国制定了更为严格的汽车排放标准。(4)威胁：市场竞争日益激烈；消费者不信任国内的新能源汽车企业；新能源汽车在三、四线城市目前不能实现充电自由。

4 BYD价值链分析的现状

4.1 内部价值链

对企业在生产经营活动中的各个环节进行充分考虑,可以明确对内部价值链产生影响的关键环节有哪些,有利于企业降低成本、改进质量并最终达到提高企业经营业绩、提升企业核心竞争力的目的。

4.1.1 研发：技术为王，创新为本

BYD作为新能源汽车行业的先行者和引领者，秉持着“技术为王、创新为本”的发展理念，于2010年初发布BYD汽车全新标识，以更加开放的姿态拥抱汽车工业百年变革，努力走出一条从自主创新到全面开放创新之路，打造全新价值的汽车品牌。根据《新能源汽车专利20企业榜单》，BYD以9426项专利位列榜首，比第二、三名的专利数总和还要高。截至2022年6月底，BYD在全球已累计申请专利3.7万项、授权专利2.5万项。研发上的不断加码，使得BYD已拥有超安全刀片电池、DM-i超级混动、e平台3.0、IGBT4.0等核心技术。技术创新驱动下，BYD各业务板块蓬勃发展。

4.1.2 采购：阳光采购、绿色采购、本地化采购

BYD以“预防为主、防治结合”为宗旨，执行全面风险管理，制定了《BYD供应商要求》《BYD公司供应商审核管理细则》《BYD供应商企业社会责任管理作业细则》等一系列供应商管理制度，并每年进行优化更新，加入国际、国家、地方、行业协会新的法律法规要求及客户的最新诉求。

“阳光采购”方面， 在供应商导入环节要求和供应商签订包含阳光采购条款的准入协议。“绿色采购”方面，在供应链和原材料端，BYD建立健全“绿色供应商、绿色原材料”的绿色采购体系，规范采购中的各项环境管理， 确保每一个外购零部件都能满足绿色环保要求。“本地化采购”方面，BYD就近选择供应商，优先顺序为本地—省内—国内(含外资投资公司)—国外。这样选择距离较近且能够满足要求的供应商，采购成本可以得到最大程度的降低。

4.1.3 市场销售：智享服务、经销商培训

“智享”致力于品牌到店端形象、到销售流程全方位革新用户体验，目前与经销商合作已打造多家样板店，借助智在乐享构筑的场景，BYD广大经销商通过机智、灵活的展现方式为客户提供无微不至的关怀。

同时，BYD重视梳理和引导经销商销售服务流程和思路，分析和归纳销售服务过程中经常碰到的问题，在服务上不断开发新思维、新方法，通过提供如铁军训练营、经销商店辅导等不同类型的专项培训，提高经销商的运营管理能力，共同打造更好的品牌形象。

4.2 外部价值链:从垂直整合到供应链开放

垂直整合和供应链开放是BYD发展历程中的两大核心理念。2003年，BYD收购秦川汽车厂进入了汽车行业便开始积极实行上游业务整合，BYD通过原材料供应商和零部件供应商自主生产新能源汽车的大多数零部件。通过整合下游，让客户更好地了解产品，推进新能源汽车的销售，同时发展新能源汽车的租赁服务业务，产品销量进一步扩大，产能利用率及市场占有率得到有效提升，市场整体竞争力得到增强。打造出了“上游锂矿资源—锂电原材料—动力电池—新能源整车—电池回收”的全产业链闭环。

2017年左右，垂直整合红利已见底，BYD通过裁撤、合并事业部等方式，结束20年全产业闭环，全面开放供应链。聚焦核心技术和整车生产业务，引入优秀供应商，采取电池对外供应、部分零部件向外采购、边缘业务剥离等策略，开启对外销售新能源核心零部件的脚步。

4.3 竞争对手价值链:新能源市场的角逐

BYD从2015年开始保持着世界领先的销量，但在2019年时被特斯拉赶超。特斯拉公司推出的 Model 3 车型在全世界极为畅销，而且最近几年BYD的销量受到了冲击，因此本文选取特斯拉作为BYD的竞争对手进行价值链对比分析。

比亚迪多数零部件研发工作都由企业自身完成，而特斯拉只对电池、少数电子控件及电机等领域进行研发；比亚迪实行垂直整合，大多数主要零部件都自行生产，特斯拉则全部从外部采购；特斯拉供应商采取规模化专业生产，因此各个零部件的成本都要低于比亚迪的非专业生产；销售成本方面，比亚迪采用传统的经销商销售模式，特斯拉公司则采用直营店及网上直销两种模式。

5 BYD成本动因分析的现状

5.1 结构性成本动因

5.1.1 技术：技术储备、技术创新

当前BYD集团的业务已经覆盖了汽车、IT、新能源，在各个领域积累了丰富经验及不同领域之间的协同优势。

在技术方面，BYD崇尚自主研发，技术创新一直是企业的核心。BYD2021年的研发项目包括:刀片电池技术、储能产品 (BMS-active)、DM-i 超级混动、DM-p 技术平台、DiLink 4.0(5G)、e 平台 3.0、大尺寸半片光伏组件技术。

5.1.2 学习和成长：“以人为本”、学习和培训

BYD坚持“以人为本”的人力资源方针，推出具有战略性的人才管理体系“腾龙计划”。腾龙计划根据员工等级，从低到高可归为雏龙、潜龙、见龙、惕龙、跃龙、飞龙各库位。腾龙计划的推出，完善了员工“管理”与“专业”双通道的职业发展。

BYD长期重视人才的培训与发展，围绕“造物先造人”的核心目标，致力于搭建一个多层次的学习型组织，以新员工、专业人员、管理干部和所有员工为对象，覆盖技术、营销、运营、综合等四大领域岗位，课程采用课程面授、线上直播、案例研讨、拓展活动等多种创新形式。

5.2 执行性成本动因

5.2.1 全面质量管理

其一，工厂的质量管理体系研发质量管控：开发了PLM管理体系，从FMEA中识别风险，通过PPAP考核激励和规范各车型量产后PPAP通过情况，导入了研发品质工程(DQE)角色，落实责任；其二，制程质量把控：过程管控，层层把关。采用多种手段，实现了现场生产管理精细化、现场品质监控智能化；有效检验，严格把控，确保零缺陷。建立《汽车产业群成品检验控制程序》，通过品质价值观、产品质量管理体系、研发质量管控、制程质量把控四个方面构建全面质量管理。

5.2.2 联系

BYD汽车五大供应商及采购规模最大的供应商方面采购总额占比在2017—2021年期间持续提高，主要是由于BYD汽车对供应链进行精简，减小规模较小的供应商在供应商体系中的占比，确保零部件和重要原材料能够集中采购以降低成本。

通过对经销商的线上培训、组织经销商大赛等提高了经销商职业素质及专业技能，淘汰了一些不合格经销商。铁军训练营在减少经销商员工流失、保持经销商人员稳定及帮助经销商整体销量增长方面起到了重要作用。

6 战略成本管理中存在的问题

6.1 研发力度下降

由于垂直整合过度导致资金短缺，BYD研发投入降低。尽管研发投入的绝对数从2020年的855595万元上升至2021年的1062658万元，但是从研发投入占营业收入比来看，已从2020年的5.46%缓慢下降至2021年的4.92%，总体呈下降趋势，说明BYD研发投入力度有所下降。BYD的核心投入还是在动力和能源方向，对于智能驾驶的投入较少，几乎没有关于自动驾驶算法及数据处理的软件部分。

6.2 基础设施不足

新浪汽车《2019我国新能源乘用车市场白皮书》统计数据表明，当前我国适用于新能源汽车的充电站和充电桩无论在绝对值还是增量上看都远远落后于新车上牌量和销售量。对于新能源汽车用户而言，解决充电是一个根本的问题。“一桩难求”的现象已屡见不鲜，并成为制约新能源汽车发展的重要因素。车桩比约为3.3:1，缺口依旧较大，充电桩建设亟待提速。

7 改善战略成本管理的对策

7.1 有针对性地提高研发效率

技术上要进一步提升研发机构的技术开发能力优化完善良好的预算和控制系统。考虑未来长远发展计划及市场周期和技术变化，再编制研发费用预算，加大智能座舱和智能驾驶方面的研发投入。

7.2 加快配套设施建设

比亚迪加快建设新能源汽车零部件扩建及配套设施建设项目，升级充电桩安装服务。加强与国内外企业合作，积极布局电动汽车充电服务领域，解决电动汽车充电难的现实问题。