饮料旺季的动销抓手逻辑

文/邢仁宝

2023 年饮料销售压力大，很多企业都有较高的增长预期。但市场的承载、份额的扩大不是靠拍脑袋出来的，也不是硬压出来的，厂商尤其需要在增长预期高、销量压力大的时候，坚守好经营底线，厚积薄发、静待花开。

笔者通过梳理业绩高增长背景下厂商容易走的弯路，提供几个避坑指南给大家，希望能对厂商有所启发。

只有销量压力，没有共识、沟通渠道不畅

案例：

某地级市饮品经销商老张在与厂家签销售合同时被告知，今年销量要增长5 个点。厂家销售人员表示，这是公司分配的，现在疫情放开，全国都涨，你这算少的。

老张问这5 个点是怎么算的，业务人员也说不出个所以然，但碍于该品牌在生意结构中占比相对较高，还有利可图，且不少费用还得依靠业务人员帮着快速核销，发发牢骚之后，还是签了字，其中的压力只能默默承受。

问题分析：

商场如战场，品牌逐利本无可厚非，但如果厂家简单粗暴地将销售压力层层传导，最终压在客户身上，这既不专业，也不道德。如果厂商之间没有形成目标共识，就不会在后期的经营中构建起营销合力，看似白纸黑字签了字，其实隐患重重。

解决思路：

第一，目标能共识有抓手。销售目标的签订要召开厂商沟通签约会，厂家向经销商详细宣导行业动态、竞争格局、营销思路及资源投入计划，尤其对区域市场差异，要结合销售数据提供趋势判断及项目抓手。

比如是“拓网点”还是“开特渠”，资源以什么形式匹配，最后基于以上基础，再谈增长目标，这样才能让客户真正理解、实现同频。

第二，策略有沟通、能落地。厂家要给经销商发言的机会，重视经销商的意见。对于厂家提出的思路，经销商要有自己的想法，尤其做一线品牌的客户，不能被牵着鼻子走，应该结合市场问题，提出顾虑及建议。比如要拓网点，应该几月进行；目标渠道是什么；是以厂家业务为主导，还是以经销商业务为主导；有没有额外激励支持；如何避免只是喊喊口号，开会激动，会后不动。

经销商要参与到政策制订中，尤其越在销量压力大的时候，因为存在厂商利益诉求的差异，经销商应提醒厂家在追求份额增长时，要顾及客户的经营收益，而品牌厂家也要真正帮客户看到自己市场的增长潜力及赢利空间，对给出的业绩目标必须有据可依。

追求销量进度，促销过度、低价货流频发

案例：

为了实现销售目标，厂家联动经销商在销售旺季开展针对批发客户的压仓促销举措，抢占客户有限资金，单箱比平时多近5 元的利润，搞了一周后，发现效果很好，经销商又连续两次找业务人员申请，当月的销量达成比同期高了近1 倍。

但是到了第二个月，周边几个县二级批发商的进货意愿突然开始降低，实地走访发现，当地终端市场出现大批外来低价货流，当地通路客户质疑声不绝于耳，这些客户无奈找到经销商要求厂家调查，否则不能继续合作。

问题分析：

通路价格促销对团队完成业绩、刺激客户囤货往往立竿见影，但通路作为支撑整个市场秩序的骨架，在加速血液循环过程中极易伤及筋骨，造成市场价盘不稳。出现问题的原因一般是促销力度过大、促销客户过广、促销场次过频。

解决思路：

第一，促销力度要基于当地市场价盘。如果当地价盘平时就低于公司指导价盘，则促销力度一定不能过大，一般控制在3%以内（以一线品牌为例），过大的力度，二级批发商的角色属性很可能会放弃额外的利润补贴，追求薄利多销，产生降价冲货行为。

因此，在促销政策的制订上，尤其力度相对较大的时候，要适当限购，限制享受促销产品的数量，同时还要避免多个客户拼单享受促销的情况或者采取模糊套餐的方式避免价格折现。

第二，促销范围要有所限制。品牌厂商对自己市场内部的批发客户平时要有摸底了解，哪些客户靠谱（服务意识强，经营不越界）、哪些是倒货商惯犯，要有备案。在开展通路促销时，务必要面向区域内部优质的批发客户，绝不能大水漫灌。

基于此，很多公司会制订对通路批发客户的分级管理及定期评估制度，以保证通路管理质量及政策落地的可控有效。

第三，促销场次的频率要有度。持续的促销无异于饮鸩止渴，尤其是价格促销，容易让批发客户摸到规律，降低价盘，形成不促不销的局面。建议促销时间7—10 天为宜，频次2—3 个月一次，根据全年销售节奏提前设定。

比如春节后“水头”促销全年最大力度；6 月下旬半年销售旺季半年收官第二次促销；9 月下旬，双节前第三次促销；12 月下旬第四次促销，全年收官迎接开门红，同时与周边区域要联动进行，避免形成价格洼地，产生异常货流，冲击价盘。

资源投入重叠，缺乏统筹、没有细节管控

案例：

为抢夺线下优质渠道资源，厂家投入一笔专项渠道费用，全力抢占优质高销网点，排面绝不能低于竞品，最好能实现排他专卖。销售团队看了之后个个摩拳擦掌，不再为这个月的销量发愁，马上选择能压货、客情好的大店，给出上限促销力度。

但是很多优质店平时已经投入有一些市场费用，加上这次的费用，平均单店投入折下来的价格远低于二级批发商的进货价，甚至接近经销商的进货价。本以为靠着资源实现快速分销，从而拉动通路回转进货，但活动进行了一段时间后，二级批发商及经销商陆续接到了终端投诉，说为什么他们不知道这个价格，要求补差价，客户回款意愿也大大下降。

问题分析：

案例中该品牌业务人员在这个市场的分销贡献占比不到30%，销量更多依靠二级批发商网络自然渗透，一旦业务人员给到终端的促销力度过大，形成价格倒挂，就会出现厂家业务人员与二级批发商抢优质终端的局面。而业务人员集中资源压货的大店，在超过其动销安全库存之后，也极易产生货流风险。

解决思路：

增长时期厂家资源投入会大，对于渠道资源管控不仅要避免重复，还要做好渠道间的统筹协调，尤其在每个渠道都面临竞争激烈、份额突破的高压背景下，不能顾此失彼。

第一，渠道促销力度不脱离价格体系，尤其主力渠道促销力度要有单店投入限制，且陈列及进货奖励标准清晰，品牌公司要联动经销商做好对业务选点的监督及投入跟踪。同时，对自销能力较强的二级批发商，给予一定力度的进货刺激，提升其对渠道的服务质量，帮助他们下沉资源，实现快速周转回款，跟上公司整体节奏。值得注意的是，要提出具体管理要求，比如促销资源先行垫付，根据限定时间内的出货分销情况，进行次月兑付，一旦发现窜货将扣除相应促销资源。

第二，竞争态势焦灼市场，要有的放矢，抓大放小，避免资源投放的大水漫灌，对优质网点以店内核心陈列位置购买的形式进行投入，根据执行情况阶段性进行兑付，并提高业务人员拜访频次及库存监督。

过于关注结果，执行粗放、业务动作变形

案例：

高增长压力下，经销商老张的库存比往年翻了近1 倍，刚租的库房，眼看又要放不下了。他几次找了厂家业务经理沟通，但对方搪塞说正在跟公司申请促销政策，迟迟不见下文。

正当老张焦头烂额之时，老张下面的一个二级批发商给他打来电话，说有个单位发夏季福利，想让老张给个价格，因为要货挺多，两人一拍即合，老张以较低的价格出了近百箱的货。

老张总算松了一口气，但没过多久，老张就被厂家稽查部门约谈，说老张涉嫌冲货，被其他市场的销售人员举报，要求限期把货拉回去，并承担相应罚款。原来是下面二级批发商把货供给了某电商平台，平台刷业绩，通过补贴费用，把货出给了其他市场的倒货客户。

问题分析：

高库存压力下，厂商之间需要达成有效的分销共识，否则极易产生货流风险。厂商关系最忌讳的就是压货的时候各种好言相劝，分销的时候困难重重。

解决思路：

特殊时期，客户库存阶段性高企在所难免，但新时期厂商关系的基本原则是共识、同频，从前那种一压了之的手段不再奏效，市场经营应该有疏有导、有张有弛。

第一，建立库存及货龄预警机制。结合同期分销数据及产品特性，计算通路各级客户预计分销天数，建立预警机制。比如对于一线饮品，分销时间达到5个月以上，列入红灯区，需马上进行政策性干预，让客户心里有底。货龄的管理同样如此。

第二，建立异常出货监控机制。对突发大额采购订单，厂商联动做好区域内核心分销客户的报备监管制度，安排专人进行查核，避免客户违规出货。

第三，强化市场稽查监管机制。特殊时期，需要加强对市场经营秩序的监管，建立快速发现问题、反馈问题、解决问题的闭环管理机制。尤其对于恶意窜货、影响价盘的行为进行严查，同时对多次违规的通路客户、渠道客户、业务人员纳入黑名单，强化管理监控，对整改不力的行为，严惩不贷。

行业内卷加剧，厂商都面临增长压力。是要朝夕的得失，还是要蓬勃的后劲？对于参与经营执行的每个角色来说，难免有自己短期的利益诉求，这既是一道需要权衡利益的命题，也是一个需要厂商管理层深度思考的问题。对于厂商管理者来说，需要在业绩高压下，设定好经营制度及管理红线，高质量的业绩增长、蓬勃的发展后劲才是对企业负责、对员工负责。