数字化转型：驱动、路径与模式

李文莲 王彩凤

摘 要：路径与模式的选择是企业数字化转型的关键问题。通过对四家营销服务企业的扎根研究发现：企业对内外环境的感知产生数字化转型的动因；资源获取能力决定了企业数字化转型的路径，基于业务拓展程度和开放合作程度两个维度，案例企业呈现出开放生态、开拓整合、协同创新与专注深耕四种不同的转型路径；转化能力使企业最终形成了四种不同的营销服务模式——生态系统平台、一站式解决方案、虚实融合服务与“专精特新”服务。三维动态能力作用下的“转型驱动—路径选择—模式形成”构成企业数字化转型的基本行动逻辑。

关键词：数字化转型；三维动态能力；路径与模式；营销服务企业

中图分类号：F270.7                文献标识码：A                 文章编号：1672-1217（2023）01-0075-06收稿日期：2022-11-05

基金项目：教育部人文社会科学研究青年项目（21YJC630161）：公司创业视角下数字商业模式创新对制造企业生态系统重塑的机理研究。

作者简介：李文莲（1971-），女，山东德州人，青岛理工大学商学院教授，管理学博士；

王彩凤（1998-），女，山东潍坊人，青岛理工大学商学院硕士研究生。

一、问题提出

互联网、大数据、人工智能等信息技术的迅猛发展，引发了深刻的数字化革命。党的二十大报告将“网络强国、数字中国”作为建设现代化产业体系的重要组成部分①。数字化转型成为当今时代企业面对的重大课题之一，这在实践与学术领域已形成基本共识②。但是，在如何转型方面，尚处于摸索阶段。

当前有关数字化转型的研究多涉及制造、零售、金融科技等领域，在转型驱动、路径和绩效等方面已取得了一定的成果③。但是，现有研究中的个案描述往往缺乏产业层面的整体思考，大样本实证研究往往又掩盖了某些独特性④。多个研究表明，数字化转型未必能带来绩效的提升，学者们虽对此进行了多方面的解释，但不排除转型路径与模式选择失当的问题。

数字化转型作为一种战略变革，需要组织能力的支持，特别是应对环境变化的动态能力的支持⑤。动态能力理论是研究数字化转型的重要理论基础①。Warner等②通过研究德国汽车、能源等行业企业的数字化转型，指出企业需构建数字感知能力、数字获取能力和数字转化能力。但是，这三种能力如何影响数字化转型的路径与模式选择尚未得到深入的研究。

在数字创新与转型实践中，营销数字化无疑是最强劲而鲜明的，从而引发了营销服务业务模式的巨大变革——网络媒体的兴起和应用使得连接受众的方式发生了变化，数据成为核心能力和战略资源；传播内容个性化、碎片化，传播过程透明化、可追踪化，传播效果精准化、深入触达化③④；营销服务已进入数字化主导的阶段。但是，目前研究对于这一领域数字化转型的关注却不多。鉴于此，本文基于多案例的扎根研究，对营销服务企业数字化转型驱动、路径和模式选择的深层机理展开探索，以期为营销服务企业的数字化转型提供指引，并为其它行业企业的数字化转型提供借鉴。

二、研究方法与过程

（一）研究方法与案例选择

本文采用多案例扎根研究，原因如下：（1）案例分析适合于进行探索性研究；相较于单案例，多案例研究可以进行更高阶和系统的思考⑤。（2）“扎根”是一种质性研究方法，能够对复杂的具象进行逻辑抽象，适合于理论构建⑥。本研究即属于探索性的理论框架构建型研究。

研究选取省广集团、蓝色光标、新潮传媒、汉狮四家企业作为案例。原因如下：（1）典型性。省广集团的成长是中国广告产业发展的典型代表，蓝色光标是从传统公关业成功转型为综合型数字营销公司的典范，二者都是具有行业影响力的大型营销服务企业。新潮传媒和汉狮的业务规模和经营领域相对较小，但在各自的领域发展势头良好，是营销服务细分领域的代表。（2）启发性。以上四家企业都进行了比较鲜明的数字化转型，且转型成效良好，能够提供更多的启示。（3）资料可得性。四家企业都是行业关注度高且相关资料比较公开和丰富的企业。

（二）资料来源

研究通过多种来源获取文本资料，包括：（1）企业档案资料，如企业年报等；（2）企业领导人的公开讲话；（3）网络（企业官网、微信公众号等）、书籍、文献等企业数字化转型相关资料。多来源资料相互验证与补充，以提高研究的信度与效度。

（三）分析过程

研究以人工编码为主，同时还借助Nvivo软件对数据进行三级编码。

第一步，开放性编码。将所搜集资料的每一个现象或语句标签化，再将相似度高的标签聚合在一起，发展成为初始概念。当没有新的概念出现时，初始概念就达到了饱和，最终得到19个初始概念，并将其命名（编码前缀为“aa”）（开放性编码数据因篇幅所限未列示）。

第二步，主轴编码。将开放性编码形成的概念进行聚类分析，使用更具概括性的词语进行表达。经过主轴编码，在19个初始概念的基础上，提炼出8个范畴（编码前缀為“A”），并进而抽象出三个主范畴：感知能力、获取能力和转化能力（见表1）。

第三步，选择性编码。分析范畴之间的联结关系，从主范畴中挖掘核心范畴，形成“故事线 ”（Story line），即描绘现象发生的逻辑脉络。最终构建起基于三维动态能力的营销服务企业数字化转型“驱动—路径—模式”的逻辑框架。

第四步，理论饱和度检验。研究另外选取了利欧股份和三六五网两家企业作为辅助案例进行扎根分析，均没有发现新的重要范畴和关系。由此可以认为，上述“驱动—路径—模式”模型是理论上饱和的。

三、数字化转型“驱动—路径—模式”框架阐释

研究印证了动态能力对企业数字化转型的决定性作用，并进一步揭示了感知能力、获取能力和转化能力分别在转型驱动、路径选择与模式形成中发挥作用的机理。

（一）感知能力与数字化转型驱动

感知能力表现在对外部和内部环境的感知上。對外部环境的感知包括对技术环境、客户需求、行业动向以及政策方面的感知；对内部环境的感知包括对自身核心能力以及成长压力的感知。对内外部环境的感知共同形成了企业数字化转型的动因。

1.外部环境感知。

（1）技术环境变化。数字化媒介逐渐占据营销传播的主导地位，数字化技术成为决定行业发展的关键力量，也构成企业进行数字化转型的关键驱动因素。数字时代，消费者将更多的精力放在各种数字媒体上，从而客观上产生了大量的数据；企业需要对这些数据进行分析与利用，准确感知消费者的需求，据此制定不同的营销方案，实现精准投放。（2）客户需求变化。随着大数据、人工智能等数字技术的不断成熟，消费者变得越来越透明和具像化，使得直接连接受众和精准营销成为可能，广告主要求以更低的成本、更近的距离接触和影响自己的目标受众，数据和算法成为广告主日益重视的能力，营销服务企业需要通过数字化塑造新的竞争优势。（3）行业动向。市场的变化使得传统营销服务模式不再适应时代的发展，亟需建立一个基于数字技术的新营销体系。数字传播以其精准高效的优势成为产业新的增长点。同时，在数字媒体领域，不同传播手段渐趋融合，企业要想在数字营销方面有所成就，需要积极拓展业务领域。（4）政策支持。国家先后出台了多项政策支持营销服务行业的数字化转型，鼓励互联网的产业渗透与融合。

2.内部环境感知。

（1）核心能力。核心能力是企业进行数字化转型的内在基础。首先，通过对省广集团和蓝色光标这两个大型上市企业的分析可以发现，并购是其实现数字化转型的重要方式之一，多年资本累积为并购提供了资金保障。其次，四家案例企业都具有技术储备意识。省广集团早在2010年就意识到数字技术的重要性，建成了全行业领先的“广告数字化运营系统”。另外，客户基础也是它们的核心能力之一，稳定、强大的客户资源是企业敢于进行数字化转型的信心支撑。（2）成长压力。对于省广集团和蓝色光标这一类大型上市公司，必须进行产业链横向和纵向扩张，成为大型综合传媒集团，才能稳固竞争地位。对于汉狮和新潮传媒这样的新星企业，规模较小，且业务领域比较专一，其成长压力在于专耕一个细分领域使得企业的经营风险较高，因此必须适应行业发展和营销需求的变化，不断建立新的工具与能力。

（二）获取能力与数字化转型路径

获取能力决定了企业获取转型资源的途径及方式，也就决定了企业以何种路径进行数字化转型。研究发现，可以通过以下两个维度来描述营销服务企业数字化转型的路径选择。维度一，业务拓展程度。一般来说，在转型中选择不断拓展新业务的企业主要是一些存续时间较长且实力强大的大型营销服务企业。业务纵向拓展涵盖广告制造、营销策划、媒体投放等全营销服务链条；横向拓展表现为在娱乐营销、内容营销、移动游戏营销等多个领域进行布局。业务拓展程度较小的企业主要是一些中小型的营销服务企业，在转型中选择专注于某一细分领域或某一细小服务环节。维度二，开放合作程度。主要指与外部其他营销服务企业、互联网企业等的开放合作。

研究发现，获取能力主要与企业原有核心能力有关。企业基于对自身核心能力的准确感知，规划适合自身的转型路径。业务拓展程度和对外开放合作程度的不同组合，形成了四种数字化转型路径（见图1）。

1.开放生态型。这一路径业务拓展程度大，初期主要通过横向、纵向收购，打通全产业链的同时不断拓展客户类型及规模；业务以及公司版图的不断拓展，使得后期构建生态系统平台成为企业整合资源的一种重要方式，通过平台建设，促进自身与外部资源的连接，聚合产业资源与人才，互生共赢。营销服务企业在平台上担任整合者的角色，成为平台规则的制定者。

2.开拓整合型。与开放生态型类似的是，开拓整合也是向着大而全的方向发展，也需具有相当的实力；但这种方式主要是通过并购获取技术和人才资源，在技术及产品研发上持续投入，依托技术与产品的结合提高服务效率。蓝色光标以公关起家，多年来通过持续并购完成了全产业贯通并走向国际化，现已发展成为一家以数据算法为核心驱动的营销科技公司。自2016年开始推进营销智能化业务布局，不断实现技术与产品创新，相继推出“鲁班一站式电商出海营销平台”、“蓝标在线”等重要产品，大大提高了服务效率。

3.协同创新型。企业专注于某一细分市场，或者产业链的某个环节，通过较高程度的对外开放合作来进行数字化转型，实现协同发展。选择此路径的往往是中小型企业，一方面这些企业并没有相当的资金实力来支持横向和纵向的大规模拓展；另一方面，这些企业在其业务领域内能够提供专业的高质量服务，具有突出的优势。新潮传媒自成立以来一直专注于中产家庭社区电梯媒体，抓住梯媒这类被动式线下媒体的独特价值，在内部研发的同时，积极与外部企业合作，相继与爱奇艺、京东等达成协议，实现线上线下联动贯通，用科技为客户提供更精准有效的社区媒体服务。

4.专注深耕型。与协同创新型类似的是，专注深耕型也是选择继续专注于某一细分领域进行数字化转型，但对外部开放合作程度较低。选择这一路径的企业往往其核心能力在于人才资本与独有的方法论，能提供创意等高端服务。创意的生成需要大量隐性知识，难以分享和传递，高程度的开放合作可能反而会降低效率。汉狮多年来一直专注于影视广告传播，在核心环节上有自己独创的方法论，是一家创意型营销服务企业。为顺应数字化潮流，推出视频搜索社交网络“优视云集”，在此基础上进一步推出向移动端延伸的“灵感APP”，利用数字技术提升创意制作等环节的服务水平，其目的是为了进一步加持原有核心能力。

（三）转化能力与营销服务新模式

转化能力使得企业能够高度整合现有资源以及开发新资源，重构原有资源基础，重塑或强化原有核心能力，包括利用能力、创造能力、访问能力以及释放能力。

利用能力是指企业赋予现有资源新用途的能力。蓝色光标通过并購与研发，具有了较好的技术积累，实现了以技术赋能产品和员工。利用大数据与算法能力使得客户能够直接触达消费者；在短视频业务中，技术也驱动了短视频的创作与投放。在赋能员工方面，启动Blue View 认证数据分析师项目，通过项目实践等方式，赋予学员数据分析能力，使员工能为客户提供更具科技性的营销解决方案。汉狮利用流量池和推荐算法机制，改变了原来依赖资深编辑的选题方式，决策方式更具数据性和算法性，提升了价值。

创造能力是指创造新资源与过程的能力。省广集团为进一步实现纵向、横向整合，打破原有事业部制，构建“大平台·强中台·小前端”的新运营模式，提升数字化转型的执行力。蓝色光标先前主要是为大型客户服务，“蓝标在线”推出后使得中小型客户也能享受到蓝色光标的服务，创造了新的客户价值。新潮传媒沿着数字化战略布局，通过大数据等技术研发出全国首个线下媒体智能投放平台，其灵活定价、在线投放等特点改变了传统交易模式，加速了梯媒的数字化进程。

访问能力是指利用外部资源补充企业现有资源的能力。省广集团的大数据中心从自建转向共建，前期自建的失败使企业意识到应利用外部资源补充优化自有资源。为此，省广聚合了国内外一流的大数据服务商共建大数据中心，让客户随时可以找到所需的大数据服务。梯媒的线下发展已经成熟，寻求线上线下数字化合力是新潮传媒数字化转型中的重要环节；因此，新潮利用京东、百度等线上平台的消费数据共同打造线下广告投放平台。

释放能力是指移除不适合自身数字化转型的资源的能力。蓝色光标和省广集团作为大型营销服务集团，拥有众多子公司与业务领域，其中某些业务的数字化程度较低或者与企业现有的数字化资源较难衔接。企业为了整体的数字化发展，选择放弃了这些业务或子公司。

基于转化能力，企业实现了价值主张、价值获取和传递方式的创新，形成了不同的营销服务新模式（见图1）。

1.生态系统平台。省广集团通过开放生态转型路径，形成了生态系统平台的服务模式。平台模式强调资源和人才的开放，企业成为创业孵化器，鼓励内部员工创业，同时接受外部优秀资源的加入，企业提供资金等方面的支持。其价值获取方式转变为，以客户需求为导向，汇聚多方的创意与技术，通过共创价值，提高服务效率，实现互生共赢。

2.一站式解决方案。蓝色光标不断开拓整合，通过并购实现了公关业务向更丰富的营销业务的初步升级；又通过数字技术赋能提高业务科技占比，实现业务再次升级。业务的不断升级带来了价值内容创新，即从单一公共关系服务提供者转变为一站式智能营销服务提供者；并实现了客户群体创新，将营销服务从仅面向大客户延伸至广大中小型客户。

3.虚实融合服务。新潮传媒一方面持续聚焦社区电梯媒体，另一方面通过加强外部合作来推动数字化转型。与爱奇艺、京东等互联网企业合作，打通线上线下用户数据，实现线上线下多屏互动。利用百度等平台的消费数据，搭建生活圈智能投放平台，精准投放的同时，也为品牌实现了线上线下双向导流。线上线下融合使得新潮能更加灵活地对流量进行管理和运用，为客户提供明显优于传统梯媒的服务。

4.“专精特新”服务。汉狮专注深耕原有业务领域，形成了“专精特新”营销服务模式。“专”与“精”指专耕影视广告定位传播一隅，并占据领先位置。“特”指形成了自己独有的方法论与框架体系。“新”是指积极构建“大数据+大创意”新布局，改进传统视频广告业务模式，搭建视频广告的智能化平台，持续强化自身优势。

四、结论与建议

本文通过对四家营销服务企业的研究，构建了一个基于三维动态能力的营销服务企业数字化“转型驱动—路径选择—模式形成”的整合性理论框架（见图2）。感知能力构成企业数字化转型的基础能力，使企业能够识别出环境中的机会与威胁，为企业数字化转型提供动力和方向；获取能力决定了企业数字化转型的路径，影响着企业的业务拓展程度以及对外开放合作程度，企业既有的核心资源与能力是获取能力的支撑；转化能力重构企业的资源基础，使企业能够实现营销服务模式的成功进阶。

研究启示与建议：第一，企业数字化转型不能盲目跟风。不同行业面临着不同侧面的数字化冲击，企业不同的内在驱动——机会获取、成长扩张、成本效率、危机应对等，决定着数字化转型的方向和力度。第二，基于资源与能力特征的转型路径选择。独特的资源与能力是撬动转型的支点，决定着企业战略行动的可行空间。第三，数字化转型并非解决企业危机的灵丹妙药。研究发现，因转型不当而失败甚至陷入更大危机的企业也屡见不鲜。

Digital Transformation： Driver， Path and Mode

——Multi Case Grounded Research on Marketing Service Enterprises

LI Wen-lian， WANG Cai-feng

（School of Business，Qingdao University of Technology，Qingdao 266520，China）

Abstract： The choice of path and mode is the key problem of enterprise digital transformation. Through the grounded research on four marketing-service enterprises， some conclusions have been drawn. Perception of the internal and external environment generates the motivation for digital transformation. Resource acquisition capability determines the path of digital transformation. Matching the two dimensions-business expansion and open cooperation， the case enterprises present four different transformation paths： open ecology， exploration and integration， collaborative innovation， focusing on deep ploughing. Transformation capability helps the enterprises finally form four different marketing-services modes： ecosystem platform， one-stop solution， virtual-reality integration service and “Zhuan-Jing-Te-Xin” service.“Transformation driver-Path choice-Model formation”under the effect of three-dimensional dynamic capabilities constitutes the basic action logic of digital transformation.

Key Words：digital transformation; three-dimensional dynamic capability; path and mode; marketing-services enterprises

[责任编辑  山阳]