基于财务共享理论的A 集团服务中心构建问题探究

王心雨

(新疆财经大学，乌鲁木齐 新疆 830012)

一、 引言

在经济全球化的影响下，各个行业内部角逐越来越激烈，企业为提高竞争力和扩大规模，不可避免地建立了大量的分公司或分支机构。 这些分支机构在企业规模扩大与业务发展方面起到了重要作用，但也带来了一些问题，比如管理模式比较分散，影响了工作效率。 在20 世纪80 年代，西方国家出现了共享服务理论，后传入中国，我国大型企业积极建立财务共享服务中心，进行资源的整合和调配，以减少营运成本，提高管理效率。

A 集团作为我国的大型金融服务企业，是国内建立财务共享服务中心时间比较早的企业之一，对其财务共享服务中心构建的过程和实施效果及存在问题进行研究，不仅可以为A 集团财务共享中心的调整提供参考，也可以为已经拥有或准备实施财务共享服务中心的集团提供一定的借鉴意义。

二、 财务共享服务相关概述

(一)财务共享服务基本概念

财务共享服务是一种依托现代信息技术，以流程标准化处理财务业务为基础，以降低运营成本、流程规范化、提高流程效率为目的的集中管理模式。财务共享服务中心(financial shared services center，简称FSSC)的管理模式就是把财务方面费用报销、应收账款、应付账款等相关业务集中到一个服务平台(FSSC)进行统一处理，通过信息技术可查询监督财务情况，为企业总部提供财务信息支持[1]。

(二)财务共享服务理论基础

1. 规模经济理论

规模经济理论指企业通过扩大生产规模的方式使成本下降，从而获取更多利润。 首先，将同类财务业务大规模集中处理，有利于减少单位处理成本。其次，通过业务流程标准化、业务处理集中化、分工明确专业化，有助于业务处理效率的提高。

2. 流程再造理论

流程再造是企业根据自身实际情况，重新优化和改良相关流程，使公司财务业务能够统一标准化处理。 合理的流程再造不仅能够使运营管理提高效率、降低成本，还有利于企业信息的共享，提高信息的及时性，便于公司战略发展。

3. 扁平化管理理论

扁平化管理模式是减少管理层与基层之间不必要的岗位设置，缩短管理链条，以提高企业管理效率和基层执行力。 财务共享服务中心将各分支机构的财务部门整合到一起，减少了岗位设置，管理层与基层业务对接更加直接和高效。

(三)财务共享服务的实施条件

首先，企业在制订财务共享服务中心建立计划时应该考虑到备选选址地区的经济发展水平、人力资源成本与财务素养情况、信息技术水平等各个方面，以便为财务共享服务中心提供良好的资源配置。其次，财务共享服务的实现需要依靠信息网络技术，一个较为完善的信息平台为共享中心健康运行提供物质条件，便于财务人员沟通，提高财务决策的及时性。

三、 A 集团财务共享服务中心的构建历程与实施效果

(一)A 集团财务共享服务的实施背景

A 集团于1988 年在深圳正式成立，后在香港和上海交易所挂牌上市。 随着国内保险行业的兴起，A 集团加快规模扩张与发展，分支机构不断增加，财务部门及财务人员也随之增多，分散式财务管理的缺陷越来越突出，这给A 集团的管理和发展带来了许多问题。 首先，财务业务的处理和审核在同一个地方进行，无法保证财务独立性，有可能出现内控风险。 其次，因为集团业务规模的扩张和分支机构的增加，业财成本以及管理费用的上涨在所难免。 因此A 集团需要对财务管理模式进行整顿和改革。随着信息技术水平的发展和西方先进理论的传入，A 集团制订了发展财务共享服务中心的计划，构建目标主要是减少成本、提升业务处理效率等，促进集团的后续发展。

(二)A 集团财务共享服务的实施过程

自2003 年开始，A 集团首先调研了汇丰银行财务共享中心的构建情况，并开始规划集团财务共享服务中心的建设，在2004 年正式启动此项目，制订了“一年规划、三年创建、九年运营”的公司发展战略[2]。 A 集团共享服务中心的构建基本总结为三个阶段:

第一阶段，2004—2008 年，统一平台建立，逐渐实现财务集中化。 在2004 年时，A 集团的上海张江后援管理中心顺利成立。 在2008 年对后援中心进行改制，并成立了子公司，为A 集团及旗下的分公司提供了较高水平的财务业务相关服务。

第二阶段，2008—2015 年，逐步达到财务共享服务内部市场化的目标。 2011 年起，建立了合肥、济南等九个财务共享服务中心。 实行共享服务模式后，客户将相关财务信息上传到财务共享服务中心平台，再由线上负责的经理把这些财务业务接收和分类，移交于各条服务线上的财务工作人员进行财务操作。

第三阶段，2016 年到现在，财务智能化进行升级。 2016 年，A 集团再一次整合资源，将子公司和另外一家咨询子公司进行合并，拓展了财务服务中心的规模，更加专注于科技和业务的有机融合。

(三)A 集团财务共享服务的实施效果

1. 营业收入增加，运营成本降低

A 集团财务共享服务中心运行缩减了分公司和分支机构的财务岗位，降低了管理费用，也带来了部分效益。 2017—2021 年A 集团部分财务情况如表1所示。

表1 2017—2021 年A 集团部分财务情况 单位:亿元

经过对A 集团财报相关内容的研究，集团实行财务共享服务期间，总资产规模由2007 年的6 511亿元增长到2021 年的101 420亿元。 从表1 中我们可以了解到，A 集团的营业收入水平呈增长趋势，管理费用相较于营业收入涨幅较小，而应付职工薪酬走势一直非常平稳，每年增长幅度都较小，说明财务共享服务中心运行后减少了不必要的财务岗位与财务人员，从而管理费用与职工薪酬等成本降低，集团管理成本趋于稳定状态。

2. 工作效率提高

A 集团财务共享服务中心经过多年的发展，其业务流程已经全部实现了标准化，财务业务的处理效率有了极大的提升，而且因为每个人经常重复对同一个环节进行业务操作，处理业务时也可以提高业务熟练度，减少出现错误的次数，提高了财务业务的处理效率与服务质量。

四、 A 集团财务共享服务中心存在的问题

(一)信息安全性难以保证

由于财务共享服务中心流程再造集中业务处理的特殊性，公司总部及各分支机构都需要通过财务共享服务中心对财务信息进行访问和处理，这样非常容易出现信息系统堵塞的情况。 而且，目前黑客技术与网络病毒也在快速蔓延，信息处理通道的开放极易引发信息泄露的严重问题。

(二)员工积极性降低

由于财务共享服务中心将大量重复性财务工作集中在一起，财务人员长时间重复这些程序化操作易产生疲倦，工作积极性降低[3]。 首先表现在责任意识减弱:A 集团建立财务共享服务中心后，基层财务人员多数是完成任务般的扫描数据和上传，工作热情和积极性低，对会计信息质量产生不良影响，无形中增加了中心人员的审核工作量。 其次表现在缺乏职业安全感:由于基层财务人员重复性工作不能锻炼自己的能力，且非常容易被替代，他们担心自己的职业生涯，无法安心工作。 而共享中心的工作人员如果只是重复程序化的业务操作，很可能不能满足职位晋升和能力提高的要求，不符合他们的职业规划，产生离职想法，造成人才流失。

(三)标准化操作降低服务灵活性

财务共享服务中心最主要的建设内容是进行流程再造，使业务流程标准化，集中处理业务，但过于严苛的标准化操作可能就会忽略客户的感受和个性诉求，导致客户满意度降低。 A 集团是一个金融服务企业，维持良好稳定的客户关系是企业营业收入和平稳运营的关键和保证，所以不能因小失大，要在标准化和灵活性方面把握一个合适的界限。

(四)共享服务中心搭建成本高，投资回收期较长

A 集团在构建财务共享服务中心之初选址于上海，耗时两年，投资10 亿元，的确耗时长且成本高。除此之外，还有投资回收期比较漫长的问题，其间还需要不断投入资金去支撑和完善共享中心信息系统的支出。 不仅如此，还要面临业务的磨合与标准流程的制订以及业务人员的适应期。 A 集团的财务共享服务中心刚开始提供对外服务的时候，提供的服务都相对简单，也没有太高的利润，并不足以支撑自身的运营。

五、 A 集团财务共享服务中心的优化建议

(一)完善信息系统，全面加强内部控制

良好的信息系统建设是财务共享服务中心的物质基础，因为企业面对极大的财务数据与信息泄露的安全问题，A 集团应该加大对共享中心信息系统建设的投入力度，定期对信息系统做维护和加强，继续引进和开发新技术，对新系统进行信息系统的变革和创新，预防信息使用的安全问题。 另外，还可以对财务数据信息处理的各个阶段进行把控，提高财务信息的安全性，比如在财务信息的审核环节，根据业务的重要程度建立多维度风险模型，重要程度越高，风险等级越高，风险等级高的业务审核流程也相应更复杂，审核的同时启动风险报警模型，实时监督数据泄露或篡改的风险。

(二)加强企业文化和人员管理，完善绩效评价体系

财务共享服务中心的运行导致分支机构基层财务人员缺乏职业安全感，降低了责任意识和工作积极性，出现企业人员流失隐患，针对上述问题主要有两种解决方案。

1. 加强企业文化建设和人员管理

A 集团财务人员责任意识不强，缺乏职业安全感，有一部分原因是企业文化还不够强。 可以组织团建活动加强公司内部人员的了解和联系，在企业有关文化建设方面积极采纳员工意见，鼓励员工共同建设企业文化，真心融入集团。

即使因为财务共享服务中心的构建减少了基层财务人员，但是财务人员的管理是不可忽视的，要增强基层财务人员的责任意识和自我管理意识。 首先，要宣传讲解财务共享服务的具体情况，让基层财务人员明白财务共享服务离不开基层财务人员，增强他们自信心和责任感；其次，加强对员工的培训。岗前培训可以帮助新员工更快上手工作，从一开始就培养新员工对企业文化和制度的理解，在得知福利和前途一片光明时，员工的工作热情和积极性容易被激发和调动。

2. 完善绩效评价体系

A 集团财务共享服务中心在了解员工诉求后结合企业业务实际情况制订一份合理的绩效管理制度，包括工作效率、工作质量等多个指标衡量薪酬与绩效奖励，通过综合考核评价工作成果决定员工工资水平进行薪酬激励。 其他方面也可以通过优化岗位晋升机制为职业规划提供新的方向，让员工和财务共享服务中心一起成长。

(二)适当放宽业务员的自主性

对有特殊需求情况的客户不能一味死板地执行业务流程，可以建立一种绿色通道更为便捷地进行业务操作。 业务员有一定自主性可以通过绿色通道向财务共享服务中心提出申请，审核通过后特殊情况特殊对待，便捷完成业务，既满足了客户需求，提高客户满意度，又加强了业务员与财务共享服务中心的合作，拉近了彼此关系，还能提高财务共享服务中心对业务的服务水平。

(三)加强成本控制，推动业务与财务的融合

由于财务共享服务中心的构建前期成本投入非常高，且后期运营的投资回收期较长，对企业资金链有一定影响，针对这个问题主要有两个解决方案。

第一，企业运用科学且合理的预算管理机制进行成本控制。 A 集团应该树立预算管理理念，并且落实到各个业务环节，比如需要大额资金的板块可以选择分期付款的方式进行资金的缓冲。

第二，推动业务与财务之间的融合，鼓励财务人员参与公司相关决策和业务发展。 比如经过业务员与财务人员的沟通，完善业务操作流程，提出各种特殊情况的解决措施，促进公司产品的综合发展，提升企业的核心竞争力。

六、 结语

为在企业规模扩大的前提下降低财务成本和管理成本，提高管理效率，建立财务共享服务中心是目前许多大型企业不错的选择。 文章通过对A 集团财务共享服务中心的构建和运营以及存在的问题进行了分析和探讨，并提出了优化建议，虽然需要结合企业实际情况再进一步完善，但希望能为国内各大型企业对财务共享服务的应用提供一定参考价值。