企业集团全面预算管理问题探析

方交舟

摘要：在当前国际国内经济复杂多变的形势下，企业集团为追求更多的剩余价值，通过运用全面预算管理的各项流程，组织协同产业链上的各项业务分工，挖掘资源潜力，防御各种风险挑战，多措并举推动企业集团高质量发展。本文通过对全面预算管理制度的完善、预算的科学编制、财务分析与执行、考核及评价等进行剖析，简述了企业集团实施全面预算的意义，分析企业集团在推进全面预算管理中存在堵点和困难，并基于此提出相关的建议，为推进企业集团全面预算管理提供重要参考。

关键词：全面预算管理；财务分析与执行；考核与评价；信息化建设

随着我国经济的不断发展与完善，行业分工越来越精细，为实现企业集团愿景和使命，完成战略目标，提升企业集团价值，达成预算年度内目标利润，全面预算管理作为企业管理的一种有效实施方法，整合各所属单位有形及无形资源，通过强化资本、人本、成本等要素，对各项经济活动事前、事中、事后的控制，达到降本增效，合理保证预算目标的实现，已成为企业集团不可或缺的重要管理模式，受到广泛采纳。

一、企业集团实施全面预算管理的意义

随着互联网大数据时代的来临，企业的管理思想、管理模式也需更新迭代，企业集团对产业链上下游的预算管理尤显重要，有效组织、协调集团内部部门、各所属公司的财务及非财务资源进行预测、分析、控制、考核、评价等，提升企业每个业务环节增值效益，增加集团整体利润，实现提质增效，全面预算管理作了重要支撑。

二、企业全面预算管理存在的堵点和难点

（一）全员全面预算理念不强、参与度不高

全面预算管理涉及到企业经营的各个方面，多维度、多层级，而非各所属单位财务部门的事情，在资金流转的整个过程中，都存在着预算管理，因此也需要共同参与、全员参与，如果只是财务部门凭经验想象难免在预算中会有遗漏，造成了数据的不实。有相当一部分员工受传统思维模式的影响，错误认为不是财务人员，全面预算与自己无关，导致企业集团在推动全面预算管理时，相当一部分员工参与的积极性欠缺，配合程度不高，且缺乏成本效益意识，预算管理作用明显受到限制，极大地影响了数据信息实际价值的发挥。在市场经济下，企业集团竞争日益激烈，预算管理工作的滞后性及成本管控不足将直接制约市场竞争力的提升。

（二）预算深度不够，存在经营预算松弛

1.沟通协调不够，预算准确度不高

企业集团在集权、分权的预算管理制度下，企业集团对下属单位往往只采取人事权、资金权、重大资产购置审批等权利，各分（子）公司有灵活的经营管理权，在未充分协调不明重要原因的情况下，形成了企业集团管理部门按各分（子）公司上报预算数据进行简单加权汇总，未因折旧方法、摊销方法、分配方法等的不同而进行统一的情况下，各所属单位为权衡当期利益，存在着阶段的利益考量，部分经营、项目上的预算收入未作精准的预测，使得预算收益减少。分（子）公司内部各部门之间对全年的公司预算可能只流于形式，因为上下级的诉求不相同，并且所掌握的政策、市场等信息不对称，在编制时成本费用尽量按上年预算数相乘百分比填列，故此容易产生博弈与内耗，且产生冗余费用，导致预算与决算数差异较大。

2.人岗考核未有效匹配，目标难以统一

委派制、调拨人员身份与薪酬未进行统一，下派到分（子）公司的财务人员、借调人员其薪酬、业绩由所属单位考核、发放，存在着各自为阵的情况，未以企业集团身份对所核算的单位进行管控，除了财务状况与经营成果的核算、分析外，还有一部分工作职责是对预算的推进与监管，这部分人员的薪资不是有集团总部考核，因个人收益与部分工作范围未有效匹配，因此对全面预算的编制、审核、执行、控制、调整、监督等活动起不到有效的作用，事必会偏离了集权的作用，从而影响经营预算在任期经营范围内，并未把全年实际的经营效益反映出来，往往以本年度的考核利润完成为目标，未全盘考量集团公司整体利益，以至于双方目标方向未高度统一。

（三）预算执行不力，财务分析未落到实处

全面预算管理不是喊口号，需要强用力的执行，这样预算目标才会“落地”，轻执行的现象，主要关注经营成果的财务指标，对预算執行中的跟踪、调查较少。财务分析是对经营业务的深度剖析及企业经营管理过程中问题查漏补缺，使决策者在管理需求、行业趋势等方面提供有价值的参考，财务分析只限于财务数据分析，未与实际业务深度相融合的分析，是没有实质性意义的。只针对各会计科目进行数据之间差异反映，过于形式化，未把生产经营重要产品、重点项目、重大费用等，因数值差异较大进行原因查找，采取建议措失等详细描述，建议举措的方案跟进，实质很难解决企业集团存在的隐患或连带问题，管理者也无从下手落实有效的措施，可能会影响企业集团经营业务发展的策略。

（四）全面预算管理缺乏科学有效的考核与评价

1.只注重成果，未重视后果

有效的考核与评价是战略目标达成的重要手段，许多企业集团在在考核评价中过于轻视，年初时重承诺，年末考核兑现时拖拖拉拉讲条件，只为追求创造的成果，忽视当初的承诺，考核评价制度只流于形式，严重影响各阶层的做事信心。

2.制度不够严谨，显失公平性

部分企业集团可能处于自身管理原因，存在着个人情感，对考核评价制度设计不够严谨或设计一些实用性不大的条款，在执行中也模棱两可，造成了考核时意见左右摇摆无准确依据，再加之考核人员对预算完成情况进行考核评价时存在主观原因，有时缺失公平性。

3.考核不够全面，影响积极性

企业集团主要是对企业整体业绩进行考核，一般只对年末进行考核，缺乏月度和季度的动态考核，导致考核时效性差，难以及时发现问题，影响调整反馈功能弱化，并且考核结果只与管理层的薪相挂钩，对员工、部门的考核有所忽视，无法提升员工的工作热情和积极性，不能通过考核激励员工。

（五）资源配置效率有待提高

企业集团作为一个资源整合体，一定程度上拥有较多的资源，并且赋予相应的分配权利，如：政策、人力、资金等各项资源上的分配，如何很好的使用这些丰富的资源，让所属公司根据本身的业务需求，战略需要，最大程度助推其取得发展，提高市场的核心竞争力，而非在投入固定资产较大但收益不高，创新型公司符合当下国家发展趋势但政策上却跟不上，产能在行业中已处于过剩状态，但各项有价值的资源还需倾斜，补贴政策，用人招工，注册资金等等，使得有限资源失去了有利价值，造成了资源闲置或浪费，预算管理未起到统筹、检测作用，增加了企业集团的运营风险，影响收益率。

（六）信息化基础较为薄弱

我国的经济已有高速发展转为高质量发展，信息化的应用为高质理发展提供基础保障，但企业集团在全面预算方面的信息化程度还是不高。会计行业由经济的崛起而变的更为需要，刚兴起时传统的基础财务人员如雨后春笋几何倍数增加，当时财务人员普遍信息化应用水平不高，时常存在重编制。也形成重复劳动，增加了工作量。

迈入二十世纪后信息化技术的应用对财务的要求已明显提高，企业集团信息化的应用尚未跟上经济发展时代的步伐，同样存在预算管理基础工作薄弱，信息化程度落后，不能及时出具需要的数据，基础的数据又无法得到有效应用，市场犹如战场，机遇稍纵即逝，信息化时效性差，影响着全面预算管理的时效性和准确性，阻碍着企业集团发展。

三、加强企业集团全面预算管理的建议

（一）建章立制规范全面预算制度

一套完善的全面预算管理制度，具有科学性和严肃性。企业集团根据自身经营情况，经企业集团直属部门及分（子）公司讨论订立全面预算管理制度，并成立全面预算领导小组及全面预算工作小组，全面预算工作小组定期或不定期召开会议，形成协调沟通机制，在制度框架范围内，制定预算管理范围、预算基本任务、预算的方法、预算内容等等，通过一系列有效途径结合行业特性及市场周期率，使各产业链业务与企业集团整体战略有机融合，真正实现对企业经营活动的全程跟踪与管控，推动全面预算管理的建设步伐。

以各职能部门和分（子）公司主要负责人为全面领导小组成员，以各业务单位关键人员为预算工作小组组员，进而确保各部门，各公司的参与度，优化企业整体发展战略规划，细化各层级的定量目标，确保集团职能部门与各子公司都纳入预算管理的体制中来，并且充分发挥企业整体的资源分配与监管职能，推动全面预算管理工作的有效实施。

（二）转变观念，梳理全面预算管理理念

以企業集团的人、财、物资源，供、产、销环节的角度梳理，实施预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评各环节流程全员都有参与，企业集团应加强全面预算管理理念的宣传，让员工从不同方式中学习预算管理需人人参与，使所有员工均应树立预算理念，会算经济账，有成本效益意识。实施全面预算管理绩效考核是前提，每位员工身上都有定量化绩效指标，都会为指标努力付出，提高员工的积极性，能动性，发挥专业岗位上的优势，激发员工的潜能，提高员工的履职能力。

（三）通过科学分析，提升预算管理精细化水平

根据全面预算管理制度设立的工作小组，严格执行分析会议制度，以分析报告、财务报表为抓手，按照流动性强弱、比重的大小、现金流的流向、预算项目内容等，结合实际生产经营进行业财融合分析，定期或不定期的召开财务分析，通报财务指标完成进度，各所各单位解说指标增减幅原由，发现生产运营中的薄弱环节，掌握异常指标与预算指标相差重大原因，详细了解主、客观原因导致的关键业绩指标变化，设置指标预警，落实可行的建议举措，挖掘企业潜力，不断提高准确性，提高全面预算管理精细化水平，为公司领导提供决策方案和战略导向。

（四）建立有效的预算考评机制

考核评价是预算目标的助推器，是预算管理的一个核心环节，在预算管理中起到关键作用。企业集团必须对考核评价引起重视，考核与评价的措施及时到位，可以极大地调动员工执行预算的积极性，能够加强员工对预算执行管理的重视，因此严谨的考核评价机制实属必要。在考评机制的设计中，企业集团除了在考评条款的内容设计符合严格、合理、到位外，还需清晰梳理考评的流程，注重考评导向，公开透明考核过程，客观公正的公示核考结果，严格执行考核责任，提高考核的严肃性，确保考核机制能够强有力的落实。考核范围要广，对象要有所侧重，可以根据企业集团版块功能，把考核单位界定功能类或经济类，把员工也分级考核，这样使全员参与考核能起到目标任务的倒推作用，为目标任务的及时完成，奠定效率基础。

（五）合理分配资源，提升综合效力

企业集团需要从全面预算管理中窥视表外的实际情况，通过宏观政策、经济趋势、行业性质及企业集团战略等，利用财务分析、调研以及SWOT分析法、波士顿矩阵图、本量利分析法等方法，综合各层级的全面预算综合数据，合理分配资源正确做出决策，投入到产业链中的主要环节，盈利能力较强，风险相对可控，政策大力支持发展的所属单位，给予资金、人员、政策等扶持，引导其快速、健康发展，创造利润，同时为企业集团落地全面预算管理提供了扎实的基础，蝴蝶效应提升整条产业链繁荣，增强企业集团及各分（子）公司营运能力和盈利能力，抵卸风险的能力。

（六）加强全面预算信息化培训和建设

在当下大数据时代，企业集团要蓬勃发展，人的因素为主要因素，不断提高基层财务人员的培训，加大培训的频次和力度，不仅要培训财务分析方法，还需要利用数学、统计学、和经济学等结合计算机软、硬件平台来收集、整理、甄别和加工数据，从全面预算的制定到预算的执行与考核，将信息化搭建在财务、技术人员上，通过业务流程再造，让各层阶的员工充分理解其在全面预算管理中发挥的作用，最大限度地调动积极性和主动性。

在建立全面预算的信息化时，硬件设备投入必不可少，除此还需有符合全面预算管理的多维度管理软件，利用软件，实行线上信息自动采集、加工、匹配数据关联勾稽关系，建立预算管理系统，完成数据的实时更新，将纸质材料转换为电子形式，切实提高财务数据信息管理效率。通过以信息化为手段，数据的时效性和准确性都有大幅提高，企业集团经过资源整合，管理出效益，并实现了预算模式的升级跃迁。

四、结束语

全面预算管理是企业战略目标实现的有效路径，是企业整体战略与各项管理措施的有效手段，为企业整体战略目标与具体业务发展发挥着统筹作用。通过有效的全面预算管理，能确保企业资金，资源的有效配置，全面集团中各子公司产业链，提升全员意志，大幅增强企业整体管理水平，进而实现竞争实力的持续提升。通过全面预算促进资源整合，重塑产业链、优化供应链、提升价值链，助推企业集团高质量发展。

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