保险省级销售分公司预算执行偏差控制探究

文亮

摘要：近几年时间国内外经济下行，尤其是供给侧矛盾和人口红利的消失对人身保险公司冲击巨大，保险公司已经从几年前的高速增长期转入稳定增长期。原来隐藏在高速增长期下的预算管理问题逐渐暴露或突现出来，特别是预算执行偏差日益突出，不仅影响预算管理效果并且阻碍了公司经营目标的达成。本文以X保险公司省级销售分公司为例，采用案例研究法，围绕预算执行偏差，对目前保险公司省级销售分公司预算管理存在的问题进行了研究，分析了产生预算执行偏差的深层次成因，最后探讨了相应对策。希望为同类公司控制预算执行偏差提供解决思路，提高同类公司预算管理效果，助力同类公司经营目标的达成和公司战略的实现。

关键词：保险公司；预算管理；预算执行偏差

近几年，人身险行业规模扩张周期走到尽头，行业整体处于转型期，正在从规模为导向的经营模式向质量为导向的模式转变，但转型过程中遇到了重重困难。理论上，预算管理是解决和应对当前公司面临的困难的有效途径和工具。预算管理可以优化公司人、财、物、信息等各项资源的配置，不仅能实现开源节流效果，而且能使公司各部门和全体员工协同作业、贯彻战略目标，实现降本增效、价值增長的目标，但目前人身险公司预算管理并没有发挥出其应有的作用，过去隐藏在高速增长期下的预算管理问题逐渐暴露或突现出来，特别是预算执行偏差日益突出。本文以X保险公司省级销售分公司为例，采用案例研究法，围绕预算执行偏差，深入研究目前人身险公司预算管理存在的问题、成因和对策，为同类公司控制预算执行偏差提供解决思路，助力同类公司在日益复杂的市场中保持竞争力，实现公司战略目标。

一、预算管理的内涵及保险省级销售分公司预算管理的特点

（一）预算管理、预算执行及偏差的定义

预算管理是指企业以战略目标为导向，通过全面预测和筹划本企业预算期间内的经营活动和相应的财务结果，科学、合理地配置企业的人、财、物、信息等各项财务与非财务资源，并对预算执行过程进行监督和分析，对预算执行结果进行评价和反馈，实现改善和调整企业经营活动，进而推动战略目标的达成的管理活动。

预算管理可分为预算编制、预算执行和预算考核三个阶段，预算执行属于预算管理的事中阶段。预算执行是以预算作为标准，通过预算下达、预算分解、过程监督、差异分析、预算调整五个环节，促使实际不偏离预算标准的管理活动，目的是控制实际日常经营活动，使其按照事前的规划推进。

预算执行偏差是实际经营活动与相应的预算的差异。对于收入、业务量、现金流、资产等正向指标而言，执行偏差并不是越大越好；对于费用、支出等负向指标而言，执行偏差并不是越小越好。在企业内外部环境没有发生重大变化，或没有发生重大事项的情况下，过快或过慢发展均不符合经济发展规律，是不可持续的，因此预算执行过程需要将其执行偏差控制在零左右。

（二）保险省级销售分公司预算管理的内容及特点

1.保险省级销售分公司预算管理的内容

保险省级销售分公司是非独立法人的销售机构，无实收资本、投融资业务，主要业务目标是达成总公司下达的销售任务，并且销售的又是无形的保险产品，所以预算管理内容与其他行业企业既有共同点，也有不同点。

虽然预算管理的内容主要也与其他行业的企业一样，包含经营预算、专门决策预算和财务预算，但因产品的无形性特点，每一项预算的具体内容不同。

首先，经营预算，也称业务预算，对保险省级销售分公司而言，只包含有销售预算、费用预算和人力资源预算，由于保险产品是无形产品，所以并不包含生产预算、采购预算。

其次，专门决策预算。对于保险省级销售分公司而言，也仅包含固定资产预算，因其为非独立法人的销售机构，且投融资业务由总公司统一管理，因此不包含权益性资本预算和债权投资预算。因于资金的筹措和运用等一般由总公司负责，所以也没有一次性专门预算。

最后，财务预算。财务预算是与其它行业区分最大的预算，其他行业在财务预算部分一般根据企业资金收支、财务状况或经营成果等，要预计资金流量表、预计资产负债表和预计利润表。而保险省级销售省分公司财务预算无需编制以上三类报表，只是根据总公司与分公司的管理职责、管理范围和内部管理要求，编制一个类似于预计利润表的报表来完成财务预算的编制。这个类似于预计利润表的报表与利润表既有联系也有区别，准确的来讲，应该是预计利润表的子集报表，仅反映总公司对销售分公司内部管理需求在财务预算上的体现。以X保险省级分公司为例，一般叫预算执行报表或收支平衡报表。

2.保险省级销售分公司预算管理特点

（1）销售预算是预算管理的决定性影响因素

销售预算对于保险省级销售分公司来说是预算收入的来源，虽然费用预算和人力资源预算对于预算管理来说也同样重要，但是，预算收入来源的销售预算对于保险省级销售分公司来说是决定性的影响因素。不仅关系着业务目标的达成，也关系着费用预算的上限，最终将影响整体的预算管理效果。

（2）保险省级销售分公司预算管理有承上启下的作用

保险省级销售分公司界于总公司与下属的三级机构之间，总公司战略导向、业务计划、预算管理等都需要分公司经过理解、分析、消化和分解之后落实到各三级机构中，这种承上启下的作用发挥的好不好，直接关系着整个保险公司的预算管理的成败。

（3）预算管理模式会受总公司管理需求而变化

保险省级销售分公司直接隶属于总公司管理，预算管理模式直接受制于总公司管理需求的变化。根据X保险公司的经历，预算管理模式有全面预算模式、价值导向模式、以收定支模式等。

二、案例公司简介及其预算执行存在的问题

（一）案例公司简介

X保险成立于1996年9月，是国有控股上市寿险公司，中投直管企业，《财富》和《福布斯》世界500强企业之一。2021年，共设立约1770余家分支机构，原保险保费收入超过1600亿元，总资产过万亿元人民币。X保险总公司下辖有35家省级分公司，在不同经济条件、不同发展水平、不同管理风格的省级分公司实行一套行之有效的预算管理模式，同样面临着不小的困难和挑战。

（二）案例公司预算执行存在的问题

虽然预算编制与预算考核也是影响预算管理的内容，但是预算执行偏差控制更为复杂。本文重点分析预算执行过程中存在的问题：

1.市场与行业环境变化快、预算编制偏差过大

近几年时间国内外经济下行，尤其是供给侧矛盾和人口红利的消失对人身保险公司冲击巨大，加之监管单位对于保险乱象的治理和各种监管规定的出台，市场、行业、监管环境均发生了重大变化，但是总分公司没有充分认识到这一重大变化对公司经营的影响，仍然是按公司内部的管理需求下达业务计划，导致实际执行下来与当时设想和预算编制时的差异过大。

以X保险公司为例，已经有多家省级分公司连续几年业务计划均未完成年度目标，下属的三家机构也大多如此，但公司并没有根据这些变化调整预算目标，导致业务计划和编制的预算与实际情况不符，给预算执行埋下隐患，致使预算管理难以达成设想的效果。

2.业务部门过于关注业务目标达成，忽视财务指标

作为保险省级销售分公司，关注业务目标达成是一件非常正常的事情，但是分公司作为一个整体不仅要完成业务指标，还要完成相应的财务指标。在日常公司经营中，业务部门常常为了完成业务指标，不计成本地投入，不考虑投产效益，常常导致财务指标不达标，对应也会产生销售误导风险、业务品质风险等。

以X保险公司为例，在市场竞争激烈、新单期交保费规模下降、代理人大幅萎缩的情况下，按以往的经验通过大幅提高费用投入来抢占市场，但效果不佳。导致多家省级分公司投产效益下降，业务品质风险大幅提升，客户服务质量下降，投诉风险上升，公司经营面临诸多风险。

3.公司收支未遵循年度预算埋下失控风险

公司各部门收支不遵循年度预算，随意突破年度预算计划事项和额度，进行费用开支。各部门会以市场、客户、同业、监管等各种原因，找到需要额外开支的理由，导致年度预算在执行过程出现失控的风险。

下属三级机构常常以将三级机构不可控的资源来考核自己为借口，认为财务政策设计不合理，无法做好预算管理。想做预算管控，不可控的资源将挤占可控资源，而挤占可控资源将导致投入下降，正常经营受到影响，导致业务萎缩，经营目标和公司战略无法达成。而仅管理可控资源投入，又会导致预算超支，预算执行有失控风险。下属机构常常陷入互相矛盾的境地。

以X保险公司为例，近几年有多家省级分公司年度预算连续超支，很多三级机构年度预算情况也类似，导致公司整体预算执行情况面临极大压力。

4.财务部门事前控制手段不足，反馈滞后

虽然财务部根据总分公司的要求，建立起了事前申请、过程管控、事后反馈的预算管理机制，但是因为执行过程中的系统、人为、数据加工等问题，会导致预算管理机制流于形式，预算反馈也因财务数据常常月度结束才能准确计算導致反馈滞后，对于预算执行偏差改善影响有限。

三、保险销售分公司加强预算执行偏差控制的对策

（一）从总公司到分公司加强对市场和行业环境的研究

总分公司应加强对行业和内外部经营环境的分析和研究，充分发挥企业策划部门或相关岗位的职责，有条件的企业可以引入专业的管理咨询公司帮助调查和研究，充分利用成熟的PESTEL分析、波特五力模型、SWTO分析等工具或模型，把握经济和行业形势，制定适合公司现阶段的经营策略和业务计划。从预算编制起下达切合实际的业务目标和任务，让预算执行找到适合的起点。

（二）加强部门沟通，全员参与预算管理

预算管理是整个公司为实现战略目标的管理活动，所以这也体现了预算管理是一个公司各部门全员参与的管理活动。加强部门沟通，从预算编制参与、预算执行追踪、预算结果反馈、预算考核奖罚各个环节对各部门进行沟通宣导并提高思想认识，制定适合各部门和各机构“责权匹配”的财务指标，使各部门不仅关注业务指标，也同样理解和使用好财务指标，共同协力完成预算管理工作。

在对各部门和各下属机构下达财务政策和指标时一定要做好责权匹配，即责任和权利进行匹配。对各部门和各下属机构可控资源进行梳理，对不可控资源进行重新分类，按照部门和机构可控资源来进行资源分配和财务政策设计，才能将财务预算真正落实到实际控制的单位上，才能取得各部门和各机构的理解和支持，从而参与到预算管理过程中，最终才能达到全员参与的目的。

同时必须认识到预算管理工作是一把手工程，开展预算管理工作时公司一把手是预算管理组织的第一责任人，各部门负责人作为预算管理组织委员会成员，切实将预算管理工作作为公司的重要工作来抓。预算管理只有得到各级领导的重视和关注，并且长期坚持，才能发挥实质性的效果。

（三）建立预算执行制度和组织管控收支

2022年7月，财政部下发了《关于进一步加强国有金融企业财务管理的通知》第一条就是加强财务预算管理，合理控制费用开支。从会议、差旅、业务招待、公车购置及运行、办公用房管理、集中采购、履职待遇等方面都做了明确了规定。保险公司也根据财政部的文件对公司内部制度文件进行了更新和完善，有的还制定了重点费用的监测和考核指标。从政策和制度层面建立起了相关规范，体现了财政部和公司内部要求树立过紧日子思想，以成本管控为中心，严格预算管理、强化内部控制的管理导向。对非必要费用支出应减尽减，避免铺张浪费，及时纠正不必要、不规范的支出。

在预算执行过程中，小额开支立标准、大额开支进会商。对于小额开支制定相关制度文件，制定标准、流程以及审批权限等规范进行限制。同时成立由公司领导层参与的预算管理委会员等预算管理组织，对大额开支进行会议协商，在预算执行过程中进行把控，防止出现预算管理失控的风险。

（四）建立预算管理系统、利用好滚动预测及时纠编

充分利于新技术的发展成果，建立起包括预算编制、过程管理、预算报表、监测分析等内容的预算管理系统，将对预算执行从人为管理的环境中解放出来，充分利用好系统的即时监测和分析功能，及时反馈预算执行过程中的问题，为经营决策提供及时、准确、全面的信息支持。如果没有预算管理系统支持，也可以通过新技术工具比如PowerBI或RPA工具等，通过基础数据系统建立起适合公司预算管理的报表体系，达到同样的效果和目标。

对于执行过程中的偏差，可以利用好滚动预测。根据管理需要，组织各部门和各机构按月或季度对销售预算、费用预算（含人力资源预算）、固定资产预算进行预测，及时调整预算执行偏差，并对费用预算进行成本性态分解，利用好本量利分析、边际分析、敏感性分析等方法从收入和支出两大方面向各部门和各机构反馈后继的改进措施和经营建议，并持续追踪，使预算管理在正确的轨道上运行，助力公司的战略和经营目标的实现。当然滚动预测也可以利用好预算管理系统和新技术工具功能，提高工作效率，更好的服务预算管理工作。

四、结束语

人身保险公司实施预算管理，有利于公司战略目标的达成，特别是对预算执行偏差的控制，能够规避公司经营管理风险，提高企业自身的竞争力。但实际执行偏差大是目前保险公司亟待的突出难题，本文就此展开了研究。人身保险公司需要充分认识到当前在预算管理和执行方面的不足，采取有效措施解决相关问题，提升预算管理工作效果，保障公司在转型期的稳定、持续发展，最终走向高质量发展之路。

参考文献：

[1]梁娜.全面预算管理在财产保险公司的应用研究[J].大众投资指南，2022 （16）：155-157.

[2]夏珊珊.保险公司全面预算管理常见问题及优化思考[J].商讯，2022 （12）：113-116.

[3]肖丹丹.财产保险公司全面预算管理困境及对策探讨[J].中国集体经济，2022 （09）：66-67.

[4]王海涛.基层保险公司全面预算的困境及对策[J].中国集体经济，2022 （02）：50-51.

[5]张月娟.浅议财产保险公司全面预算管理存在的问题及应对措施[J].投资与创业，2021，32 （21）：133-135.