企业财务共享服务中心建设存在的问题与对策——以H 集团财务共享服务中心为例

高 寒

（芜湖职业技术学院，安徽 芜湖 241000）

1 引言

随着我国经济持续发展，企业竞争越发加剧，对于我国企业的财务管理能力提出了更高的要求。当前越来越多的企业选择采用新建财务共享中心的方式提高自身的财务管理水平。财务共享服务中心是一种较新的财务管理模式，对于提升财务工作质量，保证财务工作效率具有重要作用，也是企业与时俱进、顺应时代发展的必然趋势。合理运营财务共享服务中心这一模式，充分发挥财务共享服务中心的价值，可以帮助企业更好地面对新形势下业务经营的各种挑战，强化企业核心竞争力，实现可持续发展。

2 财务共享服务中心的概念

共享服务的概念起源于上世纪80 年代的美国，全球著名的汽车公司——福特公司于20 世纪80 年代在欧洲建立了财务共享服务中心 （简称FSSC）。GE 和杜邦紧随其后，于20 世纪90 年代初期，分别在企业内实施了共享服务这一管理模式。这种模式是将企业已有的部分职能整合起来，形成一个新的半独立业务单位。这种半独立业务单位类似于在开放市场上进行竞争的企业，可以提升企业内部服务质量、降低成本并创造新的价值。共享服务模式可以在企业的多项职能领域中进行运用，如：人力资源管理、IT、供应链管理、财务管理、内部控制、研发等，而财务共享服务中心是各类共享服务中最普遍且最典型的一种。福特集团成立的财务共享服务中心就是这一管理模式的最初范例。根据埃森哲公司对全球共享服务行业的一份调查显示，财务部门在处理业务时会更多地应用共享服务模式。[1]财务共享服务中心是企业集中精细化管理在财务管理上的最新运用，为大型企业集团财务组织建设提供了一种新的思路。它可以以一种高效率的运营方式解决大型企业集团财务组织建设中存在的效率较低、成本较高等问题。

整体来看，财务共享中心这一创新的管理模式可以在加强企业管理控制、降低成本和提高效率方面发挥至关重要的作用。当下，集团企业经营管理所处的环境更加复杂多变、难以预测，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断地优化经营管理模式，从而提升企业的决策水平和决策效率。在此背景下，采用财务共享服务中心模式就显得很有必要。通过对财务职能进行系统梳理，集中处理例如核算、报表、税务、资金等工作，可以实现财务资源的综合利用，提高共享水平和资源利用率。财务共享服务中心作为当前企业降本增效、提升服务能力的一种卓有成效的管理体系，已经成为众多大型企业在进行优化转型和财务变革时的优先选择。

3 H 集团财务管理基本情况

H 集团为一家香港上市公司，近年来积极开展海外并购，被并购的主体公司加上相关的控制公司，总计有60 余家公司需纳入合并报表范围。经过几年整合，H 集团形成了将资金管理、税务筹划、上市公司财务报告等业务划归集团财务集中管理，营销业务由地区财务支持的总分管理模式。集团财务主要侧重于集团层面的财务统筹，包括集团财务报告准则制定及编制、统筹规划预算编制工作、汇总分析全集团的经营数据、进行资金统筹和管理、展开集团层面的税务筹划工作、集团战略性项目支持等。各地区财务在集团制定的原则之下，针对区域特性进行业务支持，包括日常的会计核算相关工作、资产盘点、出具区域的财务报告和预算管理报告、汇总分析区域的经营数据、深入当地业务并协助业务部门进行财务业绩预测、评估和管理等。H 集团从建立以来，始终将业务灵活性摆在非常重要位置，整体的制度体系建设比较落后。同样，财务部作为职能支持部门，在制度和风险控制层面，早期主要关注于资金风险。随着业务的不断发展，集团在并购了几家企业后，开始逐渐重视制度建设和风险管理，但由于已具备一定规模，制度建设只能采取以各区域和职能部门主导，先解决紧急和重大的管理缺失，再逐步进行细微补漏的系统性管控方法，财务管理的体系建设也同样沿用了类似的思路。因此，现阶段H 集团形成了制度体系不健全、业务管理和财务管理部分不适配的局面，导致财务管理体系化建设不足，管控的效果不佳。

由于近几年合并的公司各自处于不同的发展阶段，各公司在信息系统的运用的程度均有不同，集团主数据尚未完成统一。跨区域、跨公司获取财务数据存在较大的困难，需占用财务人员大量的时间进行手工处理和匹配。可以预见的是，随着公司继续推进全球化战略，新的区域及分支机构将不断增加，相应的财务部门以及财务人员也必须随之增加。这将导致财务团队架构冗余，团队资源无法充分利用，相应提高了运营成本。随着集团业务的持续发展，原本分散式的财务管理架构已经很难满足H 集团财务管理的要求。集团管理层于是决定采用新建财务共享服务中心的方法解决H 集团面临的上述问题。并且在中国地区的财务集中办公已经有了共享服务理念的基础，这使得通过共享服务模式改善财务管理现状的可行性进一步加强。

综合上述背景，H 集团决定自2019 年起开始逐步推进财务共享服务中心的建设。预计在6 年内建成覆盖全集团的财务服务共享中心。在完成全部区域的财务共享服务建设后，将通过同一集团ERP 系统、上线财务计划与分析系统等措施，提升财务报告出具质量和效率并增强财务部门的大数据运用，以期对业务活动提供更有价值的财务支持；同时，对于业务前台和中台支持系统进行统一规划，加强与各类财务系统的自动对接，推进业财一体化的信息系统集成新模式，并将持续关注流程改进，引入创新的技术和理念进行服务升级。

4 H 集团建立财务共享服务中心面临的问题

H 集团自2019 年启动财务共享服务中心建设以来，建设工作已经开展了三年，虽然由于疫情原因影响了部分建设工作，但已取得了显著进展，同时暴露出了相应问题，主要有以下几点：

4.1 业务流程再造及制度标准化难度较大

在财务共享服务中心建设过程中，H 集团选择对业务熟悉、财务专业扎实，对内控及流程管理有经验的财务人员组建成共享服务中心的流程建设团队，邀请集团风险管理部的内控管理专家为顾问。系统梳理财务共享服务中心的相关业务，按照逻辑科学归类财务流程并进行作业效率、处理质量和风险管控三方面的流程评估。在评估后，逐渐形成了管理制度化、制度流程化、流程标准化和标准自动化的系统性流程管理体系。

一方面，H 集团整体的流程、制度体系建设都很薄弱。公司多年的管理文化是强调灵活和客户导向，为了及时响应客户需求，保留了业务处理的灵活性。集团一定程度上允许区域进行个性化的业务处理，在集团层面缺乏标准化。这种业务处理方式在公司发展早期的确可以帮助企业快速获取客户，相应付出的额外成本小于灵活处理获取的收益。但当企业发展到一定规模时，如果再坚持对于部分业务采取灵活处理的措施，极有可能对集团整体业务产生较大的合规风险。由于财务共享服务中心仍在初建阶段，现阶段仍然无法改变这种局面，后台部门由此增加了巨大的额外处理成本和时间成本，同时面临较大的财务风险。

另一方面，在财务共享服务中心流程和制度标准化的建设初期，H 集团更多地依靠过往的工作经验进行梳理，没有完整的操作手册和角色授权体系。这种操作方式对于分散型的业务处理模式下不会有显性的影响，但在集中式的处理模式下各个员工工作成果就会产生明显的结果和效率差异，导致各个财务人员处理业务仅仅基于过去的工作案例，没有明确的操作指南，可能存在一定的随意性，甚至由此产生巨大的财务风险。

4.2 财务人员工作能力有待加强

对于财务共享服务中心内部大部分的员工来说，项目开始前，很多人未能正确认知和理解财务共享中心，对财务共享中心的运作方式主要依靠被动的宣讲和任务安排，并未进行太多的主动了解和学习。这也导致了部分同事认为财务共享服务中心只是单纯的流水线作业、工作内容技术含量较低、难以有较好的职业前景，由此产生了抵触情绪；同时，也有部分同事对于业务变动有所抵触，认为自己脱离了原本简单审核、做账的舒适区，面对现在需要按照各种业务标准流程的操作感到不适应甚至产生负面情绪、消极面对变革。

此外，原部门负责人作为新建财务共享服务中心的项目经理，虽然有运营管理的经验，但由于其过往并没有专业的财务共享服务中心搭建及运营经验，对共享服务中心下的业务领域不够熟悉，在项目推进过程中遇到问题时，无法快速找到高效的解决方案。

4.3 集团主数据体系尚未统一

当前，在信息技术的推动下，大数据已经成为企业价值创造的源泉，企业的运营也更加依赖于大规模的生产、分享和使用数据。由于H 集团现有财务账务涉及3 个ERP 的4 个版本，分别是用友NC、微软AX 本地版、微软D365（AX 云版本）、甲骨文Oracle，4 个系统版本的会计核算规则在科目设置、存货核算方式、内部交易处理方式、会计准则的理解等方面各有不同，因而并没有实现主数据统一。由于各类信息系统的手工处理机器耗费时间，集团合并财务报告出具的时间是每月的第12 个工作日，与行业的优秀企业差距甚远。较迟的财务报告出具时间，无法及时为管理层决策提供数据支持，并且因各种调整合并，导致各类信息不能直观、真实地反映经营情况，同时也导致了集团内部存在大量的数据没有得到合理存储、使用和分析。在日常的业务处理过程中，经常出现需要财务人员手动从各个不同系统导出数据并人工匹配的情况。由于集团整体业务较为复杂，甚至部分员工的日常工作常态化需要在多个系统中进行处理，导致员工将自己绝大部分时间用于各种无价值的系统操作和数据匹配上。花费大量时间处理基础的财务工作，也很难有精力全面系统地对于集团主数据资产进行梳理和使用，只能被动地每个月完成各自工作，没有时间和精力进行优化。随着企业的发展壮大和市场的快速变化，集团业务运营越来越受制于各类数据应用及分析，H 集团急需完成全集团范围内的主数据统一，从而提升集团信息化水平，更好地利用数据为业务赋能，创造更大的价值。

5 H 集团财务共享服务中心建设优化对策

H 集团财务共享服务中心的建设工作目前还在逐步向精细化管理和效率化管理方面迈进。针对上述建设实施过程中暴露的问题，可以采用以下几点建议进行针对性地解决：

5.1 引入外部支持，系统性重整业务流程

在H 集团财务共享中心建立的初期，主要由内部人员驱动，并未获得外部意见及帮助。这种方式虽然可以更加适应集团内部原有的企业文化，对企业整体运作结构影响较小，但是会造成改革不够深入彻底，受企业内部裙带关系影响较深等问题。因此，可以考虑引入外部咨询机构或具有财务共享中心运营经验的管理者，结合H 集团企业实际，进行大刀阔斧的改革，系统性地重整整体业务流程。例如，结合角色授权体系，重构全集团审批流程，充分进行放权与授权，取消不必要的审批节点，提升业务执行速度。

财务制度方面，对于企业来说，财务部固然具有自己的专业性。但是，财务部同样具有支持其他业务部门日常运行的，尤其是对于H 集团这类销售部门话语权较强的企业。因此，财务运行制度不能仅仅依照相关会计、税务法律法规，还需要贴合企业的实际需求，贴近业务层面对财务运行制度进行系统性的完善，而不是简单地进行修改。此外，对于H 集团这种由民企改制而来，相关规章制度繁复冗长的企业，更加需要系统性重整所有财务运行制度，在满足相关法律法规要求的基础上，兼顾到被服务部门的实际需求，例如：面向业务人员的财务系统界面考虑业务人员的易用性，尝试对于部分专业词汇进行解释，以提高业务人员使用效率。这样可以相应地降低财务人员的解释成本，减少不必要的工作时间。

5.2 加强培训，提升员工业务水平

H 集团在建设财务共享服务中心的过程中，面临了部门员工能力不够、对工作内容变动有所抵触等问题。接下来H 集团需要对现有团队成员进行识别和针对性的培养。一方面，要培养内部的运营管理专家，能承担业务层面的专业化管理，在财务部内部甚至集团内部进行合理的轮岗，培养熟悉业务的财务专家，才可以更好地以专业化知识服务好业务运营。另一方面，善于发现基层优秀员工，为之后的共享服务中心建设储备相应的人才，尽量减轻之后建设推进的压力。积极促进财务人员转型，为各种不同类型的员工制定对应的指导方案。同时通过开展系统性、针对性的培训，提高人员整体素质水平，熟悉新重整的业务流程和财务规章制度，确保财务业务处理标准一致，提高团队内部协调效率。必要时也可以进行人员结构的调整，从外部引入匹配的人才，快速补足人才缺口。

5.3 统一集团主数据体系，发挥数据价值

对于企业来说，要保证良好的数据健康，要能让数据发挥出真正的价值，首先需要建立系统的主数据体系。在销售层面，针对每个客户进行从诸如消费习惯、消费时间、消费金额等数据分析，可以帮助实现精准营销。同样的在财务层面，每一个销售商的进货数据甚至每一个员工的出差费用都包含了大量的信息。这些信息也都蕴藏着价值，有助于分析企业经营情况，精准把控成本，还可以为年度预算、滚动预测提供数据支撑。由于H 集团的各类信息系统较为分散，财务人员无法系统性地利用这些信息，白白丧失了深入分析、创造价值的机会。即便意识到某些数据具有价值，单单取数环节就需要浪费大量的人工成本。如果在接下来的工作中，H 集团可以通过统一集团信息系统的方式，例如：引入SAP 这类系统解决方案，统一全球主数据体系，通过系统升级简化取数环节，让数据可以发挥其真正的价值。如果更换新ERP 系统较为复杂，也可以使用现如今较为流行的Power BI、RPA 财务机器人等工具，自动化地从各个分散系统中提取数据进行汇总，解决各个系统取得数据的人工成本，使得财务人员从繁杂而无用的机械操作中解放出来，用更多的时间对数据展开分析，利用数据创造价值。

6 结束语

随着当前经济全球化的发展，企业竞争不断加剧，对企业财务管理带来了许多挑战。财务共享服务中心作为企业促进流程标准化、提升企业效率、降低运营成本、增强内部管控、促进财务转型的一种手段，逐渐步入了更多集团企业的视野。现阶段由于我国企业与世界先进财务管理手段仍存在一定差距，在建设本企业财务共享服务中心的过程中面临了较多的困难。相信财务共享服务中心一旦能够顺利建成并运行，将对集团企业的财务活动起到良好的促进作用，可以重新整合集团企业的财务工作流程，整合企业相关资源，从而实现集团财务工作的有效精简和剥离，使财务管理功能真正发挥其价值，为集团企业在今后的竞争中打造更强的核心竞争力。