商业银行综合绩效考核向员工末端延伸应用探索

■ 中国农业银行新疆生产建设兵团分行 付晓斌

一、综合绩效考核在网点落地转化的重要性

综合绩效考核是当前商业银行重要的考核方式，可以实现员工工作目标和全行战略目标的紧密关系，能有效提升员工工作积极性，推动银行可持续发展，体现了银行与员工的双赢。

（一）综合绩效考核方式能有效传导上级行的管理意图

各家商业银行从总行到各级分支机构的综合绩效考核是按照监管要求制定的，体现了各家商业银行经营管理愿景目标和发展战略，统筹兼顾了经营效益和风险合规、发展转型、社会责任等诸多要求。这些经营管理意图最终需要落实到每一名员工，综合绩效考核与其他考核方式的不同，主要体现在“综合”这两个字上，是多目标、多角度的衡量评价。所以，需要用综合绩效考核工具将员工承担责任和个人利益挂钩，确保每一名员工能够按照上级行的“指挥棒”行动，最终实现机构绩效的提升，而单项产品计价到人的方式，显然无法全面落实综合绩效考核的目标和要求。

（二）综合绩效考核方式可以全面客观评估网点业绩和个人绩效

综合绩效考核方式可以全面客观评估网点业绩，而单项产品计价考核则不能。一方面，产品计价挂钩的不是网点整体业绩。以储蓄存款为例，员工业绩台账登记的是“主动营销的发生额”，汇总后的“量”与支行统计的当期网点储蓄存款“增量”是两个概念。产品计价方式没有解决主动营销之外的业务量自然增长或自然流失问题，自然增长的成果由谁分享、怎么分享，业务流失的责任由谁承担、怎么承担，大部分指标计价都存在这个问题。另一方面，业绩记录统计在部分商业银行尚没有统一的系统支持，业绩登记和提取难问题没有得到很好的解决；手工台账登记可操作性差，计价指标多、笔数多，每日记录的工作量大，靠手工台账登记不现实；同时手工业绩台账很难保证业绩数据在指标、笔数（金额）、员工等维度的完整客观及时展现，产品计价办法所需要的基层员工业绩数据来源获取困难，完整性准确性差。

（三）综合绩效考核方式导向作用明显

综合绩效考核方式可以引导和促进各级行围绕全行战略目标制定经营策略，而单项单产品计价考核导向作用不明显。一是单一的产品计价考核方式冲淡了综合绩效考核对总行战略意图在基层营业单位的导向作用。基层员工更多关心产品计价，什么计价做什么、什么价高做什么，导致综合绩效考核上热下冷，被考核的压力和经营管理责任主要体现在支行管理层，个人绩效难以转化为组织绩效。二是穿透式产品计价弱化了支行的主观能动性。上级行直接制定穿透政策，对基层机构之间的特色和差异考虑不足，限制了支行或网点结合自身实际发挥统筹调节的能力和空间，不利于提升基层组织“敏捷性功能”。支行需要围绕上级行考核“指挥棒”和“风向标”，统筹效益与风险、发展与合规以及社会责任等多重经营管理目标。具体到网点的每一名员工，还要承担业务营销、发展合规“双线责任”，产品计价显然不能把这种“多重要求”与其个人利益挂钩。三是产品计价分散了网点团队组织的力量。部分产品计价突出的是个人业绩，相对而言忽视了团队协作，体现的是单兵作战，其价值创造效率远远低于协作产生的团队战斗力，不能把组织的优势很好地发挥出来。同时，产品计价的薪酬分配，不能客观公正体现各个环节的劳动价值，一单业务从营销到交易完成需要相关岗位和环节协作完成，产品计价不能覆盖全链条各环节的劳动付出。

（四）综合绩效考核方式可以促进网点分配公平公正

网点如果仅基于单项产品计价考核方式，营销副行长、客户经理和大堂经理等岗位营销资源丰富，柜面或后台岗位显然营销机会少，加之，营销业绩做不到客观准确及时的计量，绩效工资分配客观依据必然不足。同时，由于大部分网点绩效工资基本由网点主任主导分配，人为因素有可能影响公平公正，甚至有的网点仍然存在“大锅饭”现象。以上情况的存在容易引发员工不满和矛盾，员工的积极性难以长期保持。因此，综合绩效考核可以降低人为因素对考核结果产生的不利影响。

二、综合绩效考核向员工末端延伸应坚持的基本原则

笔者认为商业研究探索员工末端绩效管理方案，需要坚持以下五个原则：

1.传导监管要求和商业银行经营导向。首先，落实监管要求。《银行业金融机构绩效考评监管指引》仍是银行绩效管理的基本遵从。其次，传导总行的经营战略。商业银行实行的考核方案是在落实监管要求的基础上，选取实现全行经营战略目标的关键指标，绩效考核方案体现一级法人意志，要求逐级层层传导至基层一线，考核方案在形式上同样体现了多维度、多目标统筹兼顾综合平衡的思想。

2.适应网点转型发展需要。首先，在组织队伍建设上，大力压缩中后台人员，提高营销人员比重，推动网点从“赢在大堂”向“赢在市场”转变，走出阵地冲向市场逐步成为共识和未来趋势。其次，随着数字化转型技术成果进步，越来越多的一线员工将从结算交易等传统劳动中解放出来，支行和网点等一线窗口单位的营销职能更加凸显，全员营销模式基本成为常态，“一人多能”的岗位融合和多角色、多任务、交叉销售是转型的方向。

3.注重发挥组织功能最大化。要以提升团队战斗力为目的，充分激发个人的主观能动性，通过对“人”的绩效管理，实现组织绩效整体提升。绩效管理要体现成果共享、责任共担，个人贡献要体现差异和效率，激发员工自觉为“共同的目标”而“发挥个人的主观能动性”。

4.为薪酬分配提供客观透明的依据。员工绩效考核应导向清晰、重点突出、简洁实用，能量化展现业绩并据此计算薪酬。绩效管理方案要能把个人在组织中的表现和个人贡献进行多维度量化展现，让员工的工作成效能及时地反映考核结果、不足与差距，考核结果在薪酬分配挂钩应用上应公平公正、直观透明。

5.做到方案可复制可推广、应用范围广、灵活性强。员工绩效考核在方案制定、挂钩应用、系统管理、组织实施等方面既要体现规范化和制度化，又要具有普遍的实用性和灵活性。

三、以网点为应用对象的绩效考核设想

通过调研，商业银行综合绩效考核以网点为应用对象可设想如下：

（一）绩效管理计分表的设计

1.让每一名员工承接网点绩效考核结果。网点的综合绩效考核目标就是团队的共同目标，将综合绩效考核结果和个人目标依岗位职责按一定比例承接，合并构成个人履职评价计分表，目的是让每一名员工都能按照“指挥棒”一致行动，并分享绩效考核的成果和分担责任。网点的共同目标（支行对网点的综合绩效）也是网点主任的个人目标，其他岗位按不同的比例区分，岗位不同责任大小不同。其他岗位个人目标的制订原则是遴选那些实现网点“共同目标”的关键指标，作为不同岗位的“个人目标”。“个人目标”与“共同目标”合并构成员工绩效评价的两个方面，解决个人绩效与机构绩效整体联动问题。

2.个人目标任务项目的设定。按照管理要求细化任务，实现多重目标和任务考核，如可以区分风险合规类和发展转型类，在分类基础上细化子目标。按照岗位职责和对某项指标结果承担的责任轻重差异，将个人子任务按照岗位分解，依重要性赋予不同权重。如每个岗位的指标权重，在案防风控和业务发展、在营销和内部管理、在对公和零售、在存款和贷款等明细指标之间分配均有不同，能直观体现不同岗位员工的要求和本网点的业务发展导向。

3.序时分解个人目标。将个人目标按季度（月度）分解为序时计划，实现过程管理。综合绩效可以按季度监测、滚动清算。除风险合规等管理类指标外，其他个人目标计划按季度（或月度）设定序时的阶段性目标，按年度目标清算。

4.允许任务目标和权重适时调节。由于提升网点绩效实现“共同目标”是首要原则，所以，根据综合绩效监测的结果，给予网点主任一定的考核指标权重调整自主权，为网点绩效管理留下弹性和空间。为了巩固优势和补足短板，网点对员工个人子目标项目、计划数量和序时目标值以及权重可进行动态调整，目的是让全体员工始终围绕着组织利益最大化而努力，解决机构整体指标均衡发展问题。如网点整体储蓄存款指标已经超额完成任务，达到计分上限，而对公存款差距大，则网点主任对员工可以适当调降个人储蓄存款指标的权重，调增对公存款的权重；中间业务收入差距大，则适当调增个人可创收类业务的总量发展计划，以此类推。

5.明晰计分规则。个人目标任务按照风险合规和发展转型类别，分别采取直接应用网点绩效考核相关指标结果或灵活应用加扣分法。其中，发展转型类指标按照目标管理原则，可采取目标值计分，并合理设置单项指标得分区间，既要鼓励员工挑战自我不惟计划实现跨越，又要注意弱化单项指标异常变化，或者出现非经常性因素对考核结果产生的影响。

（二）个人经营目标责任的分解和数据统计工具

对于个人经营目标责任分解，在实践中我们所说的任务与目标一般是指发生数，而网点整体的发展目标是净增数，个人绩效和组织绩效经常不一致或发生背离，存款指标出现上述情况最为典型。因此，必须将经营目标责任进行分解和计量，要把网点的员工理解为“最小的经营单位”，把客户作为“生产资料”向员工分配，具体到网点就是要分解落实管户责任，并按照客户资源分配产出目标任务，如可以把初期分配管户责任后的客户单项或多项金融资产（AUM）存量作为基数，来计算当期个人业绩净增长量，从而实现个人业绩合计与网点业绩口径基本一致。在数据统计工具上，通过调研发现，商业银行应用较多的系统工具有数字化个人客户关系管理系统，主要为零售及管理人员提供涵盖全产品、全岗位、全渠道、全流程的智能销售管理平台，基本可以满足个人客户分配管理和业绩统计需求；此外还有对公客户营销管理系统，该系统通过客户指派分配、统计分析、商机营销信息整理等功能，基本满足对公业务营销、对公客户管理、绩效考核、数据统计等需求；其他经营管理平台还包括，信用卡、网络金融专区统计工具等。

（三）绩效薪酬的分配

一方面，根据员工档案目标绩效工资全额或部分，依员工综合绩效考核计分结果，按照百分制计算得分率，按得分率计算绩效工资。另一方面，将支行按照网点综合绩效考核及其他奖励兑现的绩效工资纳入网点绩效工资池，将其全部或部分作为分配目标，依据网点全体员工个人综合绩效考核计分结果，计算单位分值工资含量，然后分配到员工个人。此外，为了避免极端的、非经常性因素的出现影响考核结果，从而导致不合理的收入差距，必须合理设置考核计分的上限和下限区间。

（四）其他辅助考核—岗位胜任度评价

对员工实施360 度评价，为员工岗位工资等级或跨岗位动态调整提供依据。不同层面员工分别接受来自上级、同事、下级等关联方的综合评价，并按照“上下为主，横向为辅”的原则，确定不同关联方的权重。评估等级可分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等级，其中优秀档次比例和基本称职及以下比例强制分布。网点员工的评价，由各营业机构负责人组织开展，对员工从“德、能、勤、绩、廉”方面进行季度考评。

（五）及时进行绩效辅导

组织战略目标确定后，绩效考核就是推动实现战略目标的激励约束机制，要将目标达成与员工个人利益挂起钩来，督促员工始终围绕“指挥棒”和“施工图”行动。所以，绩效考核绝不是为了期末算账，其过程管理更加重要，这就需要按季度（月）对网点和员工进行绩效辅导，找差距、知不足，巩固优势补足短板，修正努力的方向。

（六）考核结果的应用

主要是两个方面：一是作为物质利益分配的依据，主要是绩效工资必须以绩效计分结果为准，消除人为定性因素，要达到客观精准、公开透明的效果。二是作为个人岗位晋级评先评优的依据，新生代员工更加关注个人在任务中的参与感，通过工作成就体现个人价值，期待得到及时地肯定，所以，绩效考核结果要成为岗位调整和成就员工的依据。

四、推广应用员工综合绩效考核的条件

（一）强化综合绩效考核的主导作用

对员工进行综合绩效考核是补齐自上而下综合绩效考核传导链条的最后一环，实现商业银行战略意图在分支机构的有效传导。要开展管理层绩效管理能力提升培训，要求管理者具有管理思维、具备绩效管理能力，自上而下突出综合绩效考核的主导地位，成为各级机构经营管理的导向。要明确网点绩效管理部门职责，向员工延伸传导绩效管理理念，将经营战略意图转化为每一名员工的自觉行动。要突出综合绩效考核与薪酬分配的主渠道作用，逐步弱化和消减产品计价管理办法。

（二）支行与网点合理划分经营目标责任

要界定支行本部与网点的营销职能，支行本部除既有管理职责外，还要承担对公类客户的直营直销职责，普惠类和零售类业务营销职能要以网点为主。同时，通过“公带私”和“私带公”的任务指派和权重分配实现公私联动效果。要分解分配经营管理目标责任，不论采用哪种对个人的绩效考核，分配和划分客户管户责任都是必要环节，分了户也就分解了经营责任，有了经营责任即有了下达“生产任务”的主要依据，有了“责任田”就可以准确统计“收成”，统计了“收成”就能实现准确合理分配，这就是为什么要“合理分配经营目标责任”的原因。

（三）科学合理设计绩效考核方案

一是经营目标责任的分解要考虑任务与考核对象职责和能力匹配，支行不能把所有指标全量向网点分解，网点不能脱离岗位实际过多、过量指派任务。二是指标权重、目标值要根据进度动态调整，组织绩效最大化是根本目标，可以动态增加删减指标、调整权重和口径，提高或降低目标值，围绕根本目标不断校准前进的方向。三是计分方式区分管理目标、发展目标等类别，单项指标性质可多样灵活，严格控制定性指标，指标必须真实客观量化，数据来源客观可靠可衡量，可比较直观展现实际绩效。四是绩效考核方案从被考核者视角看要便于被理解认同，从考核者角度看要求可推广、可复制，可操作性强。

（四）强化科技对绩效考核的支持

要加快基层行考核数据赋能项目推广实施，做好迭代开发，不断创新和优化业绩统计工具。要为全面落实管户责任提供技术支持，强化“以客户为中心”的经营理念，完善客户管理系统功能，全面实现客户关系管理系统化，准确计量、实时输出个人业绩。要研发基于员工绩效实时试算管理工具，便于员工实时查询个人绩效结果，围绕综合绩效考核各项指标及时巩固优势补足短板，不断提高个人绩效总分，使综合绩效考核“指挥棒”功能落实见效。要实现绩效工资可试算功能，实现绩效工资分配公开、公正、透明。