企业质量管理与成本控制关系探讨——以S汽车股份有限公司为例

姚静

（陕西重型汽车有限公司，陕西 西安 710200）

质量是企业发展永恒的主题，是企业的生命，是当今市场竞争的焦点，这对于客户黏性更高的汽车产业的来说更是如此。20世纪80年代国内引进质量成本概念及其应用模式开始，经过几十年的发展，制造型企业已经基本构建起自己的质量管理体系。随着社会经济的快速发展，近年来客户对于产品的质量提出了更高的要求，企业必须付出更多的人财物来满足客户的产品需求，借此来获取好的销量和市场份额，但企业在维持高质量的产品的同时，势必投入更多的资源，导致产品的成本也水涨船高。从经济学角度和心理学角度来看，客户和市场只会选择合适的产品，而“合适的产品”显然对于价格要更为敏感，即质量相同的情况下就会对比价格，因此企业必须在质量控制和成本投入之间进行博弈，找到合适质量控制区间。

有研究表明，质量管理与成本控制的关系是辩证的[1]，“企业质量成本管理”本身兼具质量管理和成本控制的双重概念，对于身处市场经济的企业来说，企业进行质量成本管理就是寻找产品质量投入和成本控制的最优区间并进行有效控制。企业在市场激烈的竞争过程中很容易陷入质量保证与成本控制相互博弈的困境中，过高的质量控制投入和严苛的成本控制将导致企业无法获取可持续性的竞争优势，实现企业长远发展的目标。因此，帮助企业在质量保证与成本控制之间博弈做出的合理决策成为企业当前亟须解决的问题。

一、质量成本概念及关系

（一）质量成本概念

质量成本指企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失的总和。此概念最早是由美国著名质量研究专家菲根堡姆（A.V.Feigenbaum）于20世纪50年代初提出，可控成本（预防成本和鉴定成本）和失控成本（内部损失成本和外部损失成本）[2]，即质量成本指企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失的总和，即质量投入和质量损失的总和。著名质量管理研究专家、现代质量管理理论领军人物约瑟夫·朱兰博士（Joseph M.Juran）提出了“矿中黄金”理论，首次将预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本结合在一起探索最佳的质量成本结构，他认为企业的预防和鉴定成本会随着产品质量的不断提升而逐渐升高，与此同时质量损失成本则呈下降趋势，企业的最佳质量成本控制点发生在质量总成本的最低点，具体如图1所示。

图1 朱兰质量成本控制模型

（二）质量管理与成本控制的关系

质量是产品的一种适用性，即产品在使用期间能够满足用户的需求。质量管理就是企业为了保证产品适用性而进行的一系列连续性的活动，而成本控制是企业基于产品定位对为使产品满足客户使用要求所开展活动费用投入多少的必要控制。传统的质量成本管理理论首次将产品质量与企业经济效益结合了起来，指出企业的质量损失和质量控制成本的投入之间存在着一种负相关关系。六西格玛管理理论认为应该对产品进行全方位的研究、改进和突破，并将其取得成效与成本控制结合起来，该理论指出随着企业产品质量的不断提高和产能的充分利用，企业质量总成本占销售额的比例会不断下降，优秀的质量管理水平下质量成本占销售额的比重不应超过10%[3][4]。

追求利润的最大化是企业发展的使命和目标，因此企业必须尽最大努力降低企业的营运成本和隐性成本损失，但这将导致生产中出现较多的残次品，对企业的声誉造成不可估量的损失，威胁企业的生存和发展。目前越来越多的企业将质量放在了经营第一位，保持较高的质量投入，以确保产品质量满足用户需求甚至成为行业标杆，获取更多的竞争优势，但是如果市场和客户的购买力未实现同步增长，企业的质量投入就会成为无效投入，最终被市场抛弃。通过以上的分析，不难发现企业一味地追求极高的质量目标不一定具有经济性，过于严苛成本控制将会威胁企业正常经营[3]，质量管理与成本控制这种相互矛盾的关系往往会使企业的经营管理陷入两难的选择困境。因此，企业要想对质量成本管理进行有效管理，就必须把质量管理投入货币化并与成本控制进行博弈，建立企业质量控制模型，实现质量控制区间上的质量管理和成本控制的融合。

二、S企业质量成本管理体系

（一）S企业质量成本管理现状及问题

S汽车股份有限公司（以下简称S企业）拥有自成体系的质量管理机制，主要包括：质量策划、质量控制、质量监督和质量管理等四个层面，基本上构建了涉及生产、研发、销售、质量、采购等业务部门的质量成本数据统计及反馈机制。

虽然S企业形成了相对完善的质量管理体系和质量成本工作机制，但是在实际工作中还是存在以下问题：第一，S企业在质量管理中没有未引进专职的质量成本控制人员，使得质量成本统计与财务成本核算常常不匹配，甚至冲突，导致产品成本控制目标与质量目标无法实现融合，进行业务互证，最终影响企业质量管理活动的资源投入；第二，S企业虽然设定了质量管理考核指标-单车售后质量损失，这个指标为外部损失成本/市场保有量，其缺陷也很明显，即只关注到外部质量损失，忽略了企业质量控制成本和内部损失成本，难以有效对质量管理部门责任人的成本控制情况进行绩效考核，无法起到考核指标应有的激励作用；第三，S企业的质量成本统计职责在财务部门，而质量管理执行职责在质量管理部门，两个部门常常无法就质量成本进行有效的沟通，这种职能上的壁垒使得S企业缺乏质量管理与成本控制融合的基础；第四，信息化基础薄弱，质量管理系统和质量成本数据系统未进行集成，呈现业务财务“两张皮”，造成质量成本无法解释质量管理的怪象。

（二）S企业质量成本管理优化

近年来，随着S企业质量管理水平和体系建设的不断完善，质量管理部门和财务部门必须联合起来对现有机制进行优化并进行系统化建设，实现质量管理与成本控制的关系。在S企业的实际质量成本管理业务中，财务部门拥有公司最全的质量资源投入数据，而质量管理人员能找到质量管理过程中投入的浪费和非经济性的业务事项，企业要想更好地进行质量成本控制，就必须建立良好的沟通机制，构建统一的质量成本统计标准，实现质量管理和成本控制货币化语言，协同多部门共同探索S企业质量管理和成本控制的最佳区间，以支持企业未来的质量管理要求。

在S企业现有的组织架构下，在质量管理部门中设置专职的质量成本管理人员并不现实，因此必须要求财务部门和质量管理部门进行深入的业务衔接和业务沟通，明确质量管理部门应该为全公司的质量成本进行负责，公司各部门需在质量管理部门的指导和要求下为质量成本核算提供数据支持。财务部门负责根据质量管理部门的要求汇总核算全公司的质量成本，并生成能够帮助管理者和业务部门进行业务决策和改进的S企业质量成本内部报告，质量管理部门须协同财务部门参照最新的会计科目体系修订完善质量作业成本会计科目，并完成质量成本统计报表的调整，并指导财务部门完成质量成本的数据统计和分析工作。

为了合理有效对S企业的质量成本管理体系进行优化，顺利推进工作进展，我们分析了S企业质量成本管理现状和朱兰质量成本控制模型，将S企业质量成本控制分为了三个区间：质量改进区、质量控制区和质量完美区，具体如图2所示。

图2 S企业质量成本控制模型

基于图2的分析结果，S企业明确了要在质量管理中需融入成本控制的业财融合方向，取消了原先的质量成本考核指标-单车售后质量损失（外部损失成本），开始筹划设置质量成本体系指标。同时，为了使优化后的质量成本管理体系可以落地，由财务部和质量管理部共同牵头的S企业产品全生命周期的质量成本管理系统项目开始启动，同时开展S企业质量业务调研和质量成本核算规范调整，明确系统建设方向。

（三）质量成本管理平台架构及应用

S企业的质量成本管理平台建设目的是实现S企业产品全生命周期的质量成本管理。S企业成立项目组统筹各方优势资源，进行了细致周密的业务调研和业务分析，明确质量成本管理目标、透视质量成本管理问题、清晰质量成本的业务规范和系统建设方向。最终综合考虑S企业质量管理和质量成本统计现状，S企业制定了整体规划，分段实施的系统建设原则，具体来说就是先看的全数据，其次把数据算得准，最后是实现数据的智能分析。

S企业的质量成本管理系统将质量成本的黏性管理结构，其管理逻辑就是将系统分为基础层、平台层、应用层。一是基础层：通过服务系统搭建及外围系统集成，搭建质量管理成本数据池，为实现数据价值的深度挖掘奠定基础；二是平台层：借助基础层的质量成本数据池，运营大数据思维和分析工具，优化企业的质量管理分析手段和决策模型结构；三是应用层：借助基础层和平台层的数据池和数据分析手段，根据企业发展战略和质量管理业务变化，优化提升衍生出的改进项目，并精准实施，助推S企业质量管理提升。

在质量成本管理系统实际功能运用中，S企业基于售后板块业务模型，通过数据下钻，将产品质量问题快速定位，精准分析产品质量根源，为S企业的质量管理提升和精益生产提供支撑。在系统功能展示上，从宏观、中观和微观三个层面展开，满足不同用户的管理需求。首先宏观层面上，从总额和单车两个视角审视S企业质量成本的总体变化趋势，诊断质量成本健康状况；其次中观层面上，通过车系、车型、装配单元等三个维度分析单车质量成本分布情况，锁定重点管理对象；最后微观上层面，从多个不同维度对质量成本的细分科目进行分析。

（四）质量成本评价指标建设

质量成本是一个企业产品质量经济性的综合体现。质量成本评价指标的设计，目的就是为了正确客观地分析、评价质量成本在企业产值、收入中所占的比重，科学地衡量质量成本变化对企业经营效益的影响程度，为质量考核和管理决策提供支持。质量成本指标体系设计过程中，应遵循科学、全面、可行、可比的原则。

优化后的S企业质量成本指标主要包含以下三个方面：第一，质量成本结构指标：反映企业质量成本结构合理性，包括预防成本占比、鉴定成本占比、内部损失成本占比和外部损失占比；第二，质量成本管理指标：反映质量成本对企业经济效益的影响程度，包括：产值质量成本率、销售收入质量成本率、产品成本质量成本率和质量损失率；第三，单车质量成本指标：反映企业质量成本管理水平，包括：单车质量成本，单车投入成本，单车内损成本和单车外损成本。其中单车质量成本将作为重点评价企业质量管理工作的核心指标，其计算公式=（预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本）/（在保车辆数+未售车辆数）。

三、S企业质量成本体系优化中的不足

（一）数据质量待提升

S企业质量成本数据客观存在数据基础不牢的问题，系统建设过程中虽对外围系统进行了改造以实现在业务执行过程中记录质量成本明细数据，但历史数据缺失的问题无法避免，系统初始化数据来源于前期线下手工报表整理的信息，线下手工报表主要体现为外部损失数据集成，信息完整度不足，存在业务漏项和缺项。

（二）组织架构待健全

产品质量提升需要全员、全过程参与，各部门需强化协同，深度挖掘，任何一个单元都不可以独善其身，需要建立相应的管理机制进行体系和架构的完善。虽然S企业在业务优化及系统建设过程中听取了质量管理业务部门的意见，但还是无法突破职能壁垒以及质量管理和成本控制的天然矛盾，质量成本管理系统依旧未完全满足财务成本控制和质量管理提升的要求。

（三）信息系统待完善

受限于系统建设及业务分布，S企业质量管理系统自动取数比例仅为70%，剩余30%的数据来源于线下手工分摊，对比行业标杆存在差距，亟待将各个分离的外围系统进行快速集成，解决系统之间的互连和互操作性问题。通过将统一平台的信息展示与数据深层下钻功能的有机结合，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理，为管理层决策提供清晰、高效的数据支撑。