文化融合对央企改革重组的意义

李国旗 黄翔

摘 要：在央企改革和重组的历史进程中，文化融合是至关重要的一环。讨论央企改革重组的相关历史问题、政策背景和意义，分析在央企改革重组中文化融合对企业的作用，结合案例分析对文化融合的积极作用予以了肯定，并对深化企业文化融合工作给出了一些建议。

关键词：央企；改革重组；文化融合

THE SIGNIFICANCE OF CULTURAL INTEGRATION TO THE REFORM & MERGER OF STATE-OWNED KEY ENTERPRISES

Li Guoqi1 Huang Xiang2

（1. China MCC20 Group Co.， Ltd， Shanghai 200000，China;

2. China Metallurgical Information and Standardization Institute， Beijing 100730，China）

Abstract：In the historical process of the reform and merger of state-owned key enterprises， cultural integration played a critical role. In this article， we discussed the historical problems， policy background， and the significance of the reform and merger of state-owned key enterprises. We further analyzed the impact of cultural integration to the relative enterprises during the reform and merger process of state-owned key enterprises. In addition， the positive effects of cultural integration were confirmed by case analysis in this article. Some constructive suggestions have also been given to deeply implement the cultural integration of enterprises.

Key words：i state-owned key enterprises；reform& merger；cultural integration

0 前 言

2022年是國有企业改革三年行动收官之年，作为国企中承担国家主要经济命脉的经济主体，央企在改革的历史进程中，文化融合是其中值得重视和研究的话题。

在实现央企乃至国企改革重组的过程中，文化融合具有重要引导作用，对于保障企业持续稳定、高效发展，以及为改革重组的不断深化，可以提供重要的思想保障。为实现做强做优做大国有经济，增强国有企业活力、提高效率，加快构建新发展格局，努力做好央企的文化融合工作具有重要意义。

1 央企改革重组的历史问题，政策背景和意义

1.1历史问题

在央企以往的发展历程中，有2个问题日益凸显：1）企业内部经营问题。很多央企都存在经营制度不完善，供给需求不匹配，资源配置不平衡，企业文化不重视等诸多问题，导致企业内部经营存在一定风险。2）企业外部扩张问题。很多央企由于历史和现实原因，和私企、外企等企业相比，国际化起步时间较晚，并且存在诸如同类恶性竞争，资本股权外流，环境水土不服，贪腐问题滋生等问题，导致企业外部扩张存在一定风险。

因此，为了解决央企在内部经营和外部扩张时遇到的问题，国家对一些具备改革重组能力的央企提出了战略性重组的诉求。

1.2 政策背景

从2015年开始，中央就已经释放出有关继续推进国有企业改革，破除体制机制障碍，做优做大国有企业的信号。如2015年8月，由中共中央、国务院发布的《关于深化国有企业改革的指导意见》，推动了国有资本取长补短、相互促进、共同发展，为央企重组提纲挈领的指导方针。2019年11月，国务院国资委发布了《中央企业混合所有制改革操作指引》。2020年5月22日，国务院总理李克强在2020年国务院政府工作报告中提出，实施国企改革三年行动，截至2022年9月初，国企改革三年行动工作台账完成率超98%。2022年6月17日，中共中央宣传部举行新时代国资国企改革发展情况发布会，国资委将继续以深化供给侧结构性改革为主线，围绕建设世界一流企业目标，持续深入推进战略性重组和专业化整合。

数据显示，党的十八大以来，先后有26组47家中央企业实施战略性重组和专业化整合。包括四例重点央企重组案例：中航电子、中国电建、北方稀土、中国汽研等大型央企。虽然这些央企重组合并的涉及金额不同、业务不同，但目的一致——通过合并的方式加强优势业务能力，减少同质化竞争，缩减管理层级。

1.3 意义

企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组，整顿与整合的过程，以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况，强化企业在市场上的竞争能力，推进企业创新。而国有企业的重组则是对国有企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。

在我国，随着市场经济改革的红利日益减退，对央企进行改革重组逐渐成为国家推进国有经济布局和结构战略性调整的重要措施。该举措对于促进央企转型升级、提升产业集中度和优化产业布局来说有着多方面的益处，有助于发挥规模经济的效用，增强企业的实力和活力，提高企业的市场竞争力和经济效益。

综合来看，对央企进行改革重组主要有以下意义：1）通过资源整合，有助于把资源向重点领域集中，增强核心产业产能；2）通过资源共享，有助于提高企业的市场占有率，实现资源合理再分配；3）通过优势互补，有助于促进企业的规模化和精细化发展，使其产品的种类更加齐全、功能更加完善、应用领域更加广泛；4）通过业务合并，有助于理顺和改变市场供需关系的秩序，避免恶性竞争和内卷，从而获得行业发展的帕累托最优解。

2 文化融合对企业发展有积极作用

文化融合是将原来的不同文化体系中选取的文化元素，经过调适整合融为一体，形成一种新的文化体系。在企业管理中，文化融合是企业完成并购重组的关键。它将不同的价值和观念协调统一实现平衡，有利于发挥重组后的企业资源有效利用，形成一个真正的有机整体，也是提升行业集中度，成为加快去企业结构升级的主要举措。

2.1 文化融合是企业重组整合的核心和关键

企业重组实质上是整合不同企业资源，达到重组后企业的优化整合。但是很多原因将会导致重组失败，其中最重要的就是文化融合。企业文化是企业大多数员工所认同的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态，它是企业的根本气质和根深蒂固的行为规范，引导着企业中组织、人群的思考、行为模式和道德规范，制约着企业制度的形成、人际之间的沟通。它对企业系统的影响是隐性的、潜在的，但又是至关重要的。因此，与其他整合相比，企业文化融合意义深远，是企业重组的关键。

2.2 企业文化融合是重组企业持续发展的重要因素

“領导变革之父”约翰·科特指出，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践，是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。良好的企业文化就是一种不可复制模仿的资源，可成为企业的竞争优势，不仅仅对员工具有很强大引力，对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都有很大引力;优秀的企业文化也对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。这就是企业文化的引力作用。

企业文化在企业发展中发挥着重要作用，主要体现在引导企业发展、约束员工行为、凝聚企业向心力、激励员工不断进取和协调企业与外界的关系等5种。仁达方略管理咨询公司在研究企业改革重组中的文化融合问题时指出，改革重组领域存在着一个70%/70%的现象，即有70%的改革重组企业未能达到预期的发展目标，有70%的企业重组失败是未能实现有效整合造成的，而其中最难、最重要的就是文化融合。国企集团企业文化建设中，由于企业文化价值理念模糊、脱离实际、缺乏广泛参与性和示范动力不足，由此导致干部员工对理念认知差异，无法用理念来规范自己的行为，普遍缺乏主动参与决策管理的民主氛围，很少有企业领导身体力行、率先垂范，使得许多企业虽有很好的价值理念而却不能被很好地执行，企业文化可操作性差、实践性不强。企业重组之后，即使拥有更加丰富的资源，若没有良好的企业文化作支撑，也很难达到预期的效果。

3 改革重组中进行文化融合的重要性

其重要性主要体现在两方面：

1）通过文化沟通，有助于理解重组企业间的文化差异，化解文化冲突，形成文化共识，建立起更加适应新企业发展的企业文化，不断增强企业的影响力、控制力和凝聚力，为企业科学、健康、持续发展提供重要的思想保障。

2）通过借鉴改组前各企业的优秀企业文化和其他先进企业的优秀企业文化并对其进行融合创新，有助于改组企业快速实现资源的科学合理配置，快速适应新的发展环境，进而得到最佳的经营效率和经营业绩。在以往的企业改革重组实践中，有很多成功的案例都是因为较好地完成了文化融合才得以实现的。

例如，2015年12月，中国五矿与中冶集团经国务院国资委批准实施战略重组。重组后的新中国五矿在全球金属矿业领域率先打通了从资源获取到勘查、设计、施工、采矿、选矿、冶炼、物流、贸易的全产业链，成为中国金属矿业领域首批国有资本投资公司，管理的总资产规模达1.86万亿元人民币，在职员工20万人，致力于打造“中国第一、世界一流”的金属矿业集团，肩负着保障国家金属资源供应的光荣使命。二者协同融合的效应得到很好的发挥，取得了“1+1>2”的效果。

2022年是中国五矿与中冶集团重组的第七个年头，作为“互补式重组”带来的利好，中国五矿营业收入稳定增长，在2021年世界500强排名第65位，全年营业收入突破8 000亿元、同比增长20%，净利润预计同比增长10%，创战略重组以来最佳经营业绩。

中国五矿与中冶集团两家世界500强企业的整合融合工作，以互补式重组作为大逻辑，把互补式重组的独特优势体现到千亿内部市场这个最本质最快见效的价值起点上，落实到制度统一、管理对接、产业整合、文化融合上，固化到五矿特色的国有资本投资公司治理体系中，为国资重组贡献了五矿经验。未来，中国五矿将持续完善国有资本投资公司改革的“五矿模式”，以“总部管资本”为核心，加快授权经营体制改革；以“培育独立市场主体”为基础，增强微观主体活力；以“契约化管理”为抓手，完善市场化经营体制。

再以中冶集团下属子公司中国二十冶集团有限公司（下简称中国二十冶）与原上海十三冶建设公司兼并融合为例：整合后的中国二十冶通过狠抓文化融合，将符合新战略发展的企业文化要素保留、整合并发扬壮大，打造“诚信 团结 敬业 创新”的核心价值观，通过积极宣传推广，使其深入人心，全体员工对整合后企业文化的认同感大大加强，企业凝聚力全面提升[1]。中国二十冶也受益于企业文化与企业发展目标的良好协同，获得了长足发展。2018年度，中国二十冶被评为中冶集团的经营业绩A级企业；获得中冶“突出贡献奖”、“全面完成预算奖”、“市场开发奖”，并曾连续两年获得这3项大奖；中国二十冶还被评为中冶集团“科技创新先进单位”，并排名第1名。中冶二十冶公司党委被评为中冶“先进党组织”，中冶二十冶的经营规模显著扩大，营业收入快速增长，2021年全年完成营业收入387.14亿元，同比增长17%，完成新签合同额802.53亿元，同比增长22%，这两项指标均创当时的历史新高。在推进企业文化融合工作中，中国二十冶注重将新企业文化与企业发展目标协同，推进落实区域化、专业化布局，整合同质化专业公司，为区域协同划定明确界线，合资成立新型劳务公司，大力整合劳动力资源。通过全面清理整顿19家低效无效企业，提升子公司资质，推进集团化运作，化解单一法人风险。全体干部、职工凝聚一心，构筑了以稳健发展、长富久安为内涵的“二十冶梦” 作为目标，同心协力，砥砺前行。

4 深化企业文化融合工作的建议

文化融合并不是简单地用一种文化完全取代另一种或另几种文化，而是通过吸收原文化中的优良因素，消除其不良因素，经过一段时间的融合创新，最终形成一种新的文化体系。为更好地完成文化融合工作，充分发挥文化融合在企业改革重组中的引导作用。结合上述分析，围绕央企改革重组的基本诉求，对改组企业的文化融合提出以下建议：

1）高度重视企业党建工作对企业文化深度融合的引领作用。

在推动企业文化融合工作过程中，应深度思考如何发挥国企“坚持党的领导、加强党的建设”这一国有企业独特优势[2]，积极引领企业文化融合过程充分体现时代性、突出科学性，使职工在积极向上的文化氛围中健康成长，全面提升企业的凝聚力和向心力。

2）营造良好的文化融合氛围。

为保证文化融合落到实处，应在企业改革重组过程中广泛宣传文化融合的重要性，号召全体员工参与进来，制订出员工广泛认可、符合企业发展需求的文化融合方案。

3）充分尊重原企业的文化。

任何企业文化都有其特定的价值，都应得到尊重。因此，需要了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、优化配置，制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标的任务，以及措施和手段，为文化融合取得成功打下基础。

4）明确文化融合的目标。

文化融合的目标是使新企业充分发挥规模效应，将资源损耗降到最低，达到最佳的管理效果。因此，在进行文化融合时应按照新企业的发展目标对原企业的文化进行提炼、概括，体现出鲜明的企业特色和发展诉求。

5）建立有效的文化沟通渠道。

文化融合是减少摩擦与冲突，加强合作的有效手段。要建立沟通机制，通畅沟通渠道，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面和多角度的沟通，在企业内部努力营造和谐氛围，切实增强并购重组后企业的凝聚力。

6）明确企业精神和企业愿景的核心作用。

企业精神和企业愿景是企业文化的核心内容，因此在融合企业文化时应确立一个能真正体现企业特点的企业精神，尽量避免同质化。

此外还要作好以下工作：

1）管理思想和管理方式的整合工作。

企业需要强化管理，提升企业竞争力是企业文化建设的主要目的和着力点，通过整合，探索出一种新的管理思想和管理模式，提升企业管理效能。需要注重建立和完善并购重组后的企业理念体系，并通过各种手段在企业宣传贯彻。特别是重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念，来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础。

2）企业发展战略和经营理念的整合工作。

要提高企业在市场中的核心竞争力，关键在于企业经营理念的转变和创新，使重组后的企业经营理念得以调整、确立，适应市场竞争的需要，实现增长方式的转变。把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。

3）企业形象的整合工作。

这些年来，国有集团在加强自身伦理建设、树立诚信形象方面虽然已经迈出了重要的第一步，但由于受短期利益驱动的影响，企业伦理观念和诚信意识还远远不够。企业发生合并或兼并之时，需要重新整合和确立新的企业形象 ；企业在发展过程中，其使命和内涵也会发生新的改变。企业文化的整合不是对原有文化进行简单的合并，而是要对原有企业文化进行调整、创新和提高，形成新的不断增强吸引力和感召力，成为企业发展壮大的强大内在推动力和提高核心竞争力的重要力量。

改革重组是央企优化结构和加快发展的重要方式，随着央企改革的不断深化和国有经济布局的战略性调整，国有资本进一步向关系國家安全和经济命脉的领域集中，形成了一批具有较强竞争力的企业。在此背景下，充分发挥文化融合在央企改革重组中的引领作用，能为包容创新的企业战略提供重要的精神内涵，也能为改革重组的深化发展提供重要的思想保障。

参考文献

[1] 肖炜.在企业兼并扩张中如何进行文化融合[J].中外企业家，2016（10）：19-20.

[2] 王芳.国企党建工作与企业文化深度融合的实践研究[J]. 新丝路：上旬， 2019（11）：2.